哪個車企能做好數字化？我問了中歐創業營課程主任一個價值10億美元的問題_風聞

在汽車行業產業變革的背景中，新勢力與傳統巨頭誰將會成為新的“破局者”？

文 | 李金津 李皙寅

編輯 | 李皙寅

“鐵匠在啤酒中撒下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時代賣馬蹄，但是這並不會使他們的馬蹄更受歡迎。那些學習變成機械師的鐵匠才會保住自己的飯碗。”這是科幻小説家柯瑞·道特羅書中的一句話。

中歐國際工商學院創業管理實踐教授、中歐創業營課程主任龔焱感覺，這是對產業變革中失落個體最精準的描述**。**“無論如何悲嘆，過去終無法回來。”龔焱表示。

**龔焱也給出了幾個他比較看好的賽道，其中最為看好的是****專精特新。**專精特新紮根於各個產業的深水區，致力於解決產業內的某一個關鍵問題，甚至所謂“卡脖子”的難題。“我認為這樣的企業背後有較長時間的技術積累與團隊運作能力，在時間維度與理論維度兼具高度與深度，這類企業是我比較看好的。”

這次出行一客（ID:carcaijing）和龔焱以對話的形式，**就產業變革下企業與個人該如何做出選擇進行了交流。**以下是對話實錄，略有刪減。

▲ 中歐國際工商學院創業管理實踐教授、中歐創業營課程主任龔焱 / 受訪者供圖

問：企業數字化轉型的推進可能會帶來更多工作崗位的削減。基於當前經濟下行疊加就業壓力的形勢，您覺得政府、行業、企業還會繼續去推動企業的數字化轉型嗎？

**龔焱：**數字化趨勢不以人的意志為轉移。雖説理想狀態是儘量兩邊都保住，但從歷史的產業變革規律看，每一波產業變革總是伴隨着前一代產業工人的謝幕和後一代產業工人的崛起，這是客觀規律。

這兩天，OpenAI推出了個人工問答的應用，雖然目前比較初級，但已經可以看到非常清晰的信號——產品背後藴含的數字化機會，還有對我們現有技能的衝擊。我們原來結構化的能力，正面臨解構。但我相信每一波產業變革最終一定會創造出更巨大的就業窗口，只是這個過程必定會以很多個體的失落為代價，這是無可避免的。

問：這幾年我在汽車和出行領域做過很多采訪，我也一直都在尋找中國車企裏面誰是真正數字化做的比較好的。很遺憾目力所及，尚未找到全鏈條數字化的企業。您覺得阻礙這些車企的是什麼？

**龔焱：**這問題很複雜，車企都努力數字化，但總體參差不齊。其中的主線是：數字化與產業變革之間，是不斷相互演化的關係。數字化從來就不是簡單工具包，它與組織的整體運營模型和運營邏輯也彼此相連。

從微觀來看，在前數字化時代，我們已經形成了非常完整的運營邏輯和運營體系，這套體系裏當然會涉及到很多像ERP工具這種前期的信息化工具，但這與我們新數字化要求之間，往往有一個巨大的鴻溝，如何填坑，靠主機廠一己之力，是無法完成的，需要全鏈條、內外部各個利益相關方都深度參與進來，並保持信息的同步。這其中就涉及到很多博弈的問題，以及相伴而生的信息不對稱問題。在各方不同的利益訴求下，很難形成共同的數字化標準。這是實現深度融合的挑戰之一。

此外，在整個產業變革的背景下，原有的主機廠的運營邏輯和運營模型本身也在發生非常深刻的變化，一些傳統意義上的延用百年的模型正在瓦解。如傳統邏輯中主機廠和經銷商的關係、主機廠與供應商的關係在產業變革的大幕之下都需要被重新定義。而在變革的過程中，往往會有舊邏輯的修補者與新邏輯的破局者，後者在變革早期一定是少數羣體，但其收穫的數字化紅利會更大。

▲ 圖源：網絡

問：阻礙傳統車企快速轉型的障礙，就是過去幾十年甚至上百年裏打磨總結出來的經驗。是不是傳統主機廠自身變革的包袱太大，大到根本做不到？您覺得未來真正的破局者是“新苗發芽”還是“大象掉頭”？

**龔焱：**這是個價值10億美金的問題。（笑）這是個關於產業終局的問題，即誰能笑到最後。關於未來的問題，我們誰都沒有水晶球。但我理解的早期破局者毫無疑問是特斯拉，當他把這個門踹開之後，國內外湧現出更多新勢力加入賽道，他們沒有歷史包袱，完全是試圖去搭建新的遊戲規則，無論如何變化，本質還是圍繞着特斯拉的框架搭建的。

問：破局之後，參與者越來越多元化，有國外的老牌巨頭，也有國內的所謂的巨頭，其中又包括不同的合資品牌和自主品牌。在這個過程中，誰拿到了紅利？

**龔焱：**國外老牌巨頭如德系的三駕馬車、日系的三駕馬車，總體來看，這些傳統巨頭轉身不夠快的。一個原因是，它在汽車行業的歷史太久，這往往意味着它原有的運營邏輯和運營體系太過成熟，太過根深蒂固。比如它和它上游的核心供應商以及它下游的核心經銷商已經形成了顛撲不破的強綁定關係，這種綁定關係可能涉及更深層的股權綁定、董事會席位、互相投資，甚至再加家族聯姻。基於此種紛繁錯雜的關係網，當其中某一個選手想要跳船時，其實還是不容易跳的，他的利益相關方會牢牢的會把他拽住。

另一個原因是，由於這些傳統巨頭歷史比較悠久，所以它的整個決策機制，包括他的掌舵者往往是基於職業技能的理性邏輯。那麼在這個過程中，當他面臨巨大的外部震盪時，他的決策選擇往往會偏迷信、偏保守。但保守的決策往往不一定是最好的。

問：國內的情況可能會不太一樣，比如在如今的國內市場上，已經產生了一些收穫巨大紅利者，比如造車新勢力；還有一些民營背景的傳統造車公司，我感覺國內的傳統巨頭的“包袱”好像更少。

**龔焱：**這裏其實我覺得有兩點原因。首先是就整個汽車行業來説，中國汽車的歷史不算太長，尤其是把合資品牌拋掉後，我們在家庭轎車領域的自主品牌的歷史。歷史較短往往意味着沒有形成太根深蒂固的關聯和綁定，即使是我們所謂的傳統燃油車賽道，在中國其實也是一個比較新的賽道。

其次就像你剛才所説的傳統主機廠慣用的變革套路，很多車企選的路徑還是基於隔離的邏輯，把燃油車賽道和電動車賽道做一個分隔，給電動車賽道一個相對比較充足的空間去自由地發展。從短期來看，這個路徑我覺得應該還是比較有效的，它能夠比較充分地釋放出這些老牌車企旗下獨立團隊或獨立品牌的力量，而不是將兩者牢牢綁定。結合這兩點來看，我對我們國內的幾個品牌在新能源賽道的轉型還是比較樂觀的。

問：我覺得這個話題常聊常新，關於未來、終局的話題雖沒人能給出準確答案，但能多交流多看到一點行業趨勢，也彌足重要。那麼，拋開企業角度，迴歸到個人、員工的角度，在產業變革這個背景下，具體的個人該如何去做選擇？如同俗話所言“打破思維終身學習”，我們該打破的是什麼，該學習的又是什麼，這裏面有沒有一些共性的邏輯？

**龔焱：**可能會有個別非常優秀的人能夠完成這種個人的歷史性切換，如一個原本的發動機工程師經過培訓成為了新的軟件工程師。但對於其中絕大多數人來説，這個切換我覺得是完不成的。我們當然可以給他們貼個標籤，就説他們是“軟件工程師”，但其實他所具備的能力是無法適應當前的新場景的。這個例子其實在當今的各行各業都在發生。

我覺得，如果你還處於職業生涯的起點，你可以迅速去切換賽道。但如果你已經在某個職業裏受過非常良好的訓練，已經處在中間點，我相信這對任何人來説都是一個巨大的挑戰，甚至説有可能在原有軌道里越專業，越切換不了。

所以我個人的建議有兩點，第一是需要時刻保持開放度，尤其是對新技術和新領域的開放度，其實往往在一個非常細的技術軌道里不斷深耕，我們越容易失去對外部環境的敏感性。這種忽視甚至可能源自於我們對自己所從事的技術軌道的天然優越感。其實從歷史上來看，很多看上去非常幼稚、不靠譜的東西，可能最後反而會成為新的未來。

我覺得第二點是，即使在自己的專業領域深耕，還需要保持一種連接的能力。我覺得當今很多新的領域往往並不是一個全新的東西，而是通過新的連接方式，最後去創造一個新的產品。不管你是在哪個賽道里發展，都需要有這種能力。

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