領導變革，要減少“學習焦慮”而非增加“生存威脅”_風聞

導言

當變革領導人害怕“因學習新的行為或採取新的態度而失去地位、自尊心或團隊成員的認可”時，學習焦慮就產生了。學習焦慮會對變革造成阻力。

變革領導者必須通過增加學習者的心理安全感和減少外部變革阻礙來減少學習焦慮。要弄清楚如何做到這一點，並具備諮詢和幫助技巧，將變革對象變為客户，這是變革過程中最困難的階段。變革對象參與變革過程至關重要。

01

變革領導者必須使用那些有可能已經存在的不確定信息源，來界定問題本身，或者通過製造某種危機來創造變革的動機。

    1. 生存焦慮和學習焦慮（Coutu，2002）。

不確定性本身並不會自動產生變革的動機，因為組織的成員可以否認信息的有效性或合理化其不相關性。

例如，如果員工離職率突然增加，領導者或組織成員可以説：“只有差勁的人，那些我們不想要的人，離開了公司。”或者如果銷售額下降，可以説：“這只是輕微衰退的反映。”

為了從不確定性信息中引發生存焦慮或內疚，這些信息必須暗含一些重要目標沒有得到滿足或者一些重要價值受到損害的信息。即使感到生存焦慮，人們也會試圖拒絕和平抑這種焦慮，因為人們會認識到感知、思考、感覺和行為的新方式可能難以習得，從而產生稱為學習焦慮的感覺，即“我不能因為學習新的行為或採取新的態度，而失去我的地位、我的自尊心或我的團隊成員”。

例如，阿爾法電力公司必須承擔環境責任，這意味着電力工人必須改變他們的自我形象，對環境保護滿懷熱情，英勇無畏，會果決地防止和清理公司的卡車或變壓器泄漏所導致的污染。新規定要求他們報告那些可能令公司尷尬的事件，甚至要報告是否發現同事有對環境不負責任的行為。

此時，他們身陷緊張，因為他們並不知道如何診斷環境危險的情形——例如，如何確定泄漏事故只是需要簡單清理泄漏物還是泄漏了危險化學品（如多氯聯苯），或者地下室只是佈滿灰塵還是充滿了石棉粉塵。

有時候，不確定性的信息已經存在了很長一段時間，但由於生存焦慮不足和存在大量學習焦慮，組織一直否認信息的相關性、有效性甚至存在性，最終集體性地否認變革。無論是作為個人還是作為組織，我們都有能力否認甚至壓制揭示不確定性的數據信息，這些數據信息可能導致舉報或醜聞等強大的變革動力。

阿爾法電力公司直至發生爆炸，將危險化學品釋放到環境中去，才開始啓動其重大變革計劃，而該組織曾經聲稱其變壓器中不含有該化學品。

組織揭示不確定性的數據信息一般會從兩個層面發生： 

1

處於可採取行動位置的領導人因個人心理原因，否認或壓制數據信息； 

2

組織的各個部分都可以獲得該信息，但是信息以各種方式被壓制。

例如，在對重大事故的分析中，我們經常發現一些員工觀察到各種危害，但是員工沒有報告，領導沒有聽取報告，或實際上員工被鼓勵壓抑其觀察所得（Gerstein， 2008；Perin， 2005）。

組織可能會拒絕信息，因為接受它會損害其實現其他價值或目標的能力，或者會損害組織自身的自尊或面子。當這些維護面子的力量非常強大時，組織首先不會經歷生存焦慮。因此，通常需要通過醜聞來使得揭示不確定性的數據信息被公之於眾，從而啓動變革計劃。

    2. 學習焦慮對變革產生阻力。

如果揭示不確定性的數據信息經歷過組織的否認和防禦階段之後還可以“存活”，那麼它將促使組織認識到變革的需要——放棄一些舊的習慣和思維方式，學習一些新的習慣和思維方式。然而，啓動一項變革計劃會引起學習焦慮。正是這兩種焦慮的相互作用造成了複雜的變革動態。

為了用不同的術語來説明這一點，我們來看看網球比賽中會發生什麼。這個過程開始於不確定性；你還沒有擊敗一些你曾經擊敗的人，或者你追求更好的成績或你追求一場更好看比賽的願望還沒有得到滿足，所以你覺得有必要作出改變。

但是，當你意圖據棄舊的比賽動作，發展新動作時，經過思考，你意識到你可能無法做到這一點，或者你在學習過程中可能暫時無能為力。這些感受體現了“學習焦慮”。

當所提出的變革需要新的學習時，這種感覺會愈加強烈，比如學習計算機技巧、改變你的監管風格、將競爭關係轉化為團隊精神和合作關係、從高質量高成本戰略轉變為低成本生產者戰略、從工程控制和產品導向轉向營銷和客户導向、在去等級化的網絡中學習工作等等。在醫療保健行業，有許多變革計劃要求醫生放棄他們一直以來承擔的內在自主角色的自主權，或者相對於患者、護士和技術人員學習新的行為模式。

​

02

理解到以下這點非常重要，即基於學習焦慮的對變革的抵抗可能會因為一個或多個原因：

● **擔心失去權力或地位：**通過新的學習，我們可能會比以前權力更少或地位更低。

● **擔心暫時性的能力不足：**在學習過程中，會感到無能，因為我們已經放棄了舊方式，但尚未掌握新方法。最好的例子是努力學習使用電腦。

●  **擔心對無能的懲罰：**如果學習新的思維方式和做事方法需要很長時間，我們擔心我們會因缺乏生產力而受到懲罰。在計算機領域，有一些令人震驚的案例，員工從未學習過新系統以充分利用其潛力，因為他們認為自己必須保持高效力，因此沒有足夠的時間用於新學習。

●  **擔心失去個人身份：**我們可能不希望成為新工作方式要求我們成為的那種人。例如，阿爾法電力公司的一些電氣工人辭職或退休，因為他們無法忍受環境管理員的自我形象。

●  **擔心失去團體成員資格：**組成文化的共同假設也會確定誰在團隊內，誰在團隊外。如果通過開發新的思維方式或新的行為，我們將會成為團隊成員中的一個異質分子，我們可能會被拒絕甚至被排斥。這種恐懼也許是最難克服的，因為它要求整個團體改變思維方式以及要求團隊建立關於包容和排斥的規範。

這些力量中的某種或多種最終會導致“抵制變革”。它通常被歸因於“人類本性”，但正如上文所説的，它實際上是人們對許多情況下變革需要的理性回應。只要學習焦慮水平比較高，個人就有潛在動機去抵制揭示不確定性的數據信息或者找尋各種藉口來説明自己當前還無法參與到新的學習過程中去。

這些反應經常出現在以下階段（Coghlan，1996)：

1

**否認：**説服自己，這些揭示不確定性的數據信息是無效的、暫時的，並不算真正的數據，或者有人只是在威懾。

2

**替罪羊，推卸責任，躲閃：**説服自己，認為這是其他部門的原因，該數據不適用於我們，是其他人首先需要改變。

3

**機動模式，討價還價：**變更需要獲得特別補償；希望確信這符合自己的利益。

考慮到所有這些抵制變革的因素，變革領導者應該如何為變革創造條件——也就是説，新的學習是如何開始的？兩個關鍵原則發揮了作用。

**//**原則1：生存焦慮或內疚必須比學習焦慮更強

從變革領導者的角度來看，激勵學習的方式似乎很明顯就是增加生存焦慮或內疚感。

這種方法存在的問題是，更強的威脅或內疚可能只會增加防禦力，以避免學習過程的威脅或痛苦。隨着更多的力量在整個系統中運行，系統中的整體張力增加，導致更多的不可預測和不期望的變革阻力。

這種認識導致了對原則2所體現的變革的一個重要見解。

**//**原則2：必須減少學習焦慮，而不是增加生存焦慮

變革領導者必須通過增加學習者的心理安全感和減少外部變革阻礙來減少學習焦慮。要弄清楚如何做到這一點，並具備諮詢和幫助技巧，將變革對象變為客户，這是變革過程中最困難的階段。變革對象參與變革過程至關重要。

**創造心理安全。**成為變革對象的人或組織必須清除某些舊東西並學習新東西，必須認識到變革的可能性以及變革符合自身利益。矛盾的是，作為變革“對象”的人必須首先成為“客户”，必須開始清楚變革是可能的，也是有益的，變革領導者可以成為新學習過程中的幫手。

為正在進行變革的組織成員創造這樣的心理安全感涉及八項必須幾乎同時進行的活動。這裏按照時間順序列出這八項活動，但變革領導者必須準備好實施所有這些變革：

1

**提供引人注目的積極願景：**必須讓變革對象相信，如果他們學習到新的思維方式和工作方式，他們和組織都會變得更好。這種願景必須由高級管理層闡述和廣泛執持，他們必須以清晰的行為術語闡明“新的工作方式”是什麼。有一點還必須要認識到，即這種新的工作方式不可談判。

2

**提供正式培訓：**如果新的工作方式需要新的知識和技能，則必須為成員提供必要的正式和非正式培訓。例如，如果新的工作方式需要團隊合作，那麼必須提供正式的團隊建設和熔鍊培訓。如果新技能很複雜，那麼可能需要一段時間的輔導，直到新行為很好地嵌入工作中（Nelson, Batalden, Godfrey, &Lazar, 2011）。

3

**學習者參與：**如果要開展正式培訓，學習者必須有一種意識，即他們可以管理自己的非正式學習過程。每個學習者都會以一種稍微不同的方式學習，所以讓學習者參與設計他們自己最優化的學習過程至關重要。學習的目標可能是不可談判的，但學習方法和新的工作方式往往可以高度個性化。

4

**培訓相關的“家族”羣體和團隊：**因為文化假設是嵌入團隊的，所以必須為整個團隊提供非正式的培訓和實踐，以便可以共同建立新的規範和新的假設。學習者如果決定參與新的學習，就不應該覺得自已像個異教徒。

5

**提供資源：**包括時間、實踐場地、教練和反饋。如果學習者沒有獲得足夠的時間、空間、指導和有效的反饋意見，學習者就無法從根本上學習新東西。實踐的場地尤其重要，這樣學習者可以在不干擾組織的情況下試錯（Kellogg，2011）。

6

**提供積極的榜樣：**新的思維和行為方式可能與學習者習以為常的方式截然不同，他們可能需要知道它看起來像什麼，然後才能想象自己在做什麼。他們必須能夠看到他們能夠識別的其他人的新行為和態度，尤其是組織中更高級別的人。

7

**提供支持小組，使得學習問題可以公之於眾，被廣泛討論：**學習者需要能夠談論他們的學習挫折和其他人遇到的類似困難，以便他們能夠相互支持並共同學習處理困難。

8

**消除障礙並建立新的支持系統和結構：**組織結構、獎勵系統和控制系統必須與新的思維方式和工作方式保持一致。例如，如果變革計劃的目標是學習如何成為團隊成員，那麼必須消除個性化的競爭性銷售目標體系，獎勵體系必須以團隊為導向；紀律體系必須懲罰，而不是獎勵個體之間的競爭性、侵略性或自私行為；而組織結構必須能夠使其作為一個團隊來工作。

如果你想改變任何複雜系統中的一部分，就會對系統的其他部分產生影響，所以必須予以預見和處理。

例如，醫院放棄了讓護士在關鍵手術或治療計劃前一天晚上訪問患者的項目，因為記錄保存系統不能或不會提供必要的患者信息以使訪問獲得成功。

**大多數變革程序都會失敗，因為它們不會創建此處列出的八個條件。**當我們考慮到實現所有八個條件的困難以及為實現這些條件而耗費的精力和資源時，我們就不難理解變革常常是短暫的或根本不會發生。但是，當一個組織着手通過創造心理安全來真正轉變自身時，可以實現真正的重大文化變革。

**作者：**埃德加·沙因（Edgar H.Schein），美國麻省理工學院斯隆管理學院榮譽教授，哈佛大學社會心理學博士。彼得·沙因（Peter A.Schein） ，美國西北大學凱洛格商學院MBA，硅谷的戰略與組織發展顧問，為初創公司和擴張階段的技術公司提供諮詢