做好這11件事，稻盛和夫如是帶領企業穿越蕭條_風聞

稻盛先生説，身處世界性經濟蕭條中，需要把蕭條當作成長機會的心態，同時，根據自己在石油危機時的切身經驗，具體闡述了針對蕭條的對策。每一次突破蕭條的困境都鞏固並強化了京瓷的經營基礎，使京瓷能夠順利成長髮展直到今天。由此可見，越是逆境，越是要回到經營的原理原則。

櫻花在春天開，據説冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業也好，個人也好，都要把逆境作為動力，實現更大的飛躍。以下是稻盛先生給企業逆境生存的11條建議。

01

請堅定“蕭條是成長的機會”的信念

首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。

蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅韌不拔，下定決心無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態度應對難局。

其次，重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立50週年，而在這50年間京瓷沒有出現過一次虧損，實現了企業順利成長髮展的目標。

但是回顧這半個世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。

20世紀70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂危機，21世紀初的IT泡沫破裂危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不成眠。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈甚至兩圈。

從這些經驗當中，我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結論。

02

高收益，就是預防蕭條的最佳策略

企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條就好比造出一個像竹節那樣的“節”來。

經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。 

將蕭條視作機會，重要的是在平日裏打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。 

為什麼呢？

因為高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是説企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至於陷入虧損。

同時，高收益又是一種“持久力”，高收益的企業有多年積累的豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。

另外，此時經營者可以下決心用多餘的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。 

像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。如果平時沒能實現高收益，那麼遭遇蕭條時必須堅韌不拔，千方百計去克服蕭條。

但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。

雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日裏有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。從這個意義上講，我在公司內外總是強調“沒有10%的營業利潤率，就算不上真正的經營。” 

蕭條出現，首先是客户的訂單減少，對製造業來講就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利。不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。

只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。因為利潤率高意味着固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業的利潤率達到20%、30%，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。

也就是説，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味着企業的基礎非常穩固。

事實上，在京瓷50年曆史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。

1973年10月第一次石油危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷每月有27億日元的訂單，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以説是驟減。

儘管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創性技術，能批量製造當時其他企業做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售最大化，費用最小化”的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。

形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。

在石油危機引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解僱員工，或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。

同時通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。即使因蕭條而轉為赤字，在相當長的時間內，不向銀行借款，不解僱員工，企業照樣挺得下去。

03

我不贊同“ROE高的企業就是好企業”

這種觀點

近年來，有人對我主張的慎重堅實的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE（淨資產收益率）。

以美國為中心的投資家認為我上述的經營方針是不正常的。ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來，不管你有多麼高的營業利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤，他們就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE”。因此，他們用辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或購買本公司股票，消耗掉內部留存。將自有資金縮水，去追求短期利潤最大化。

這樣的經營ROE達到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經營被評價為優秀。

京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資説明會時，總會聽到這樣的意見：

“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去併購企業，應該勇於挑戰，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”

聽到經營幹部的彙報，我就説：“完全不必按那些投資家的意見去辦。” 當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。

但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待升值時拋出，這樣就能輕鬆賺錢。

對於這樣思考問題的人來説，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對於我們來説，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。就這樣，我從很早開始就堅持以慎重的態度執掌經營之舵，結果就把高收益經營作為目標，並不斷積累企業內部留存。

我堅信，這樣做就能預防蕭條，克服經濟變動，引導企業走向長期繁榮。企業應該儘早歸還銀行貸款，打造高收益的企業體質，這樣努力的結果，不僅實現了無貸款經營，而且因不斷積累內部留存，又建立了極其健全的財務體質。

至於設備投資，沒有回收的把握就絕不進行。半個世紀以來，我固執地堅持了這種慎重經營的態度。

“這樣去經營，企業不可能發展壯大。”周圍的人總是這麼説。

正因為堅持了慎重經營的態度，在眾多企業被淘汰的風浪中，京瓷卻能超越多次經濟變動，持續了長達半個世紀的成長髮展。

04

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。

員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客户那裏，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。 

營銷、製造、開發部門不必説，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客户提案，創造商機，直到拿到訂單，向客户交貨為止。

這樣做不僅讓客户滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。

不是陪着銷售人員跑客户、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客户推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。

京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧”，號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員去賣產品，過去向人打招呼都會臉紅，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客户，帶着寒意又夾着汗水，努力向客户提出建議“有活嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都幹”，這樣拼命爭取客户的訂單。

這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來説，生產和銷售往往是一種對立的關係，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。

但是如果生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。

由於生產人員有了銷售的經驗，也就理解了銷售人員的辛苦，同時銷售人員也會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好地配合，更好地展開商務活動。

通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

名牌商學院畢業、擔任企業重要幹部的人中間，有的人到客户那裏推銷產品卻不懂得要低聲下氣。

像小夥計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢？”必須低頭懇求，這是商業活動的基礎。

我常對員工講，營銷的基本態度就是要當“客户的僕人”，只要是為了客户，我們什麼都幹，完全像一個僕人。

缺乏為客户盡心盡力的精神，想要在蕭條期獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，企業很難經營好。

不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的幹部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

05

正因為是蕭條期

才最適合開發新產品、新商品

蕭條時期努力開發新產品、新商品非常重要。訂單量急劇減少，僅靠老產品不能確保銷售額。但是即使在蕭條時，也肯定有市場需求的產品。

那到底是什麼呢？在開展“高層外交”，在領導者親自跑客户、跑市場的過程中，你就能發現，就能掌握市場的需求。

只要是市場需要的，我們就做、就開發，這樣非常有助於新產品的開發。零售行業也應該採購能暢銷的商品。

只要這種商品暢銷，就應該採購然後進行銷售。正因為是蕭條期，才最適合開發新產品、新商品，因為這時事關企業生死存亡，開發者的氣勢不同。

所以蕭條期最能促進新產品、新商品開發成功。

企業必須在各方面努力鑽研創新，為景氣度恢復時的飛躍打下堅實的基礎。

06

越是蕭條，越要徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看着訂單數量和單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大於價格的下降才行。

但平時企業在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！“從認為不可能時重新開始！”

看似乾的毛巾還要再用力擰，要努力徹底削減成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的製造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。

不僅是製造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。

因為蕭條不可能無限持續下去，如果能夠打造出在接近極限的低價格下仍能做出利潤的企業體質，等到經濟復原、訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產品的成本來降低整個企業的盈虧平衡點。如能打造出即使銷售額減半仍能做出利潤的企業體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。

也就是説，在蕭條期，企業在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當經濟復原、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。蕭條期正是增強企業體質的好機會。

經濟好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。

從這個意義上説，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一機會。

如果這樣思考問題，那麼當蕭條降臨，企業努力削減成本就不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而採取的積極主動改進經營的對策。

相反，如果企業認為“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麼即使經濟復原，也只能取得很少的利潤。

這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊裏的燈關掉”“把廁所裏的燈也關掉”，不斷採取切實的措施。

看起來似乎是小事，但是與員工一起一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業最切實有效的方法。

07

必須在蕭條期仍然保持高生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率，這一點非常重要。

因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間裏的工作氣氛會鬆弛。

這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，維持製造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。

石油危機時就發生過這樣的事情，當時許多企業解僱員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單在短時間內驟減，如果仍由原有的人數來做，就無法維持過去的高生產效率。

作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。

基於這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。

同時舉辦哲學培訓班，讓員工重新從根本學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。

也就是説，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。

當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，企業必須有充足的內部留存。

打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這一點不可忘記。

08

蕭條是構建企業內部良好人際關係

的絕好機會

蕭條來臨，勞資關係往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以説些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，很快光説漂亮話就不管用了。比如，經營者剛提出要減少部分工資，平時被認為圓滿的勞資關係立即變為緊張的對立關係。

從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關係的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業的人際關係受到考驗，同甘共苦的人際關係是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。

從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會，經營者應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這一點十分重要。

我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。

經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關係。

不是資本家和勞動者的對立關係，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業的發展，應該形成這樣的企業風氣。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大傢俱備相同的思維方式，並舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之餘進行心對心的坦率交流，求得互相理解。

我總是儘可能製造這種與員工交談的機會。

因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光説好聽的話了，“要更多地幹活，經費要一降再降，但工資不會加，獎金發不出，請忍耐”等，對員工而言有點苛刻的話到時非説不可。

有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。

但想不到員工並不接受，出來抵制，企業內良好的人際關係完全沒有形成，事實擺在面前，經營者不禁愕然。

蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。

企業裏這種人心混亂的徵兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。

與員工重新建立信賴關係該怎麼做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這一點很重要。

經濟好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。

這時對企業內的人際關係不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。

09

只有把技術做到極致，才有出路

在蕭條時期，我們必須深化自己的專業，就是要推進企業的專業化。

為了推進專業化，為了在自己的專業領域內生存下去，就要在專業化的道路上、在專業的領域內深掘深挖，用鋭角形的方式挖深挖透，在該專業領域內、在該專業技術上做到極致。

今後各類企業都要在各自的專業領域內做徹底，把技術做到極致，在本專業內不亞於世界上任何國家的任何企業。

技術做到極致就會具備自信，在這種具備自信的技術的基礎之上，再將技術改良改善。

一些人不擅長建立長期計劃，但是現在正在做的工作再向前推進一步，一步接一步地前行，這種步伐卻非常踏實堅定。

所以在現有技術的基礎之上，一步一步不斷改良改善，我認為就是企業今後應走的道路。

雖説是一步一步，而且在邁開某一步時，或許處於非常狹隘的專業範圍之內，但這是以所持有的優秀技術為基礎的，為了適應當時的市場需求。

而在這種需求中，有許多超越常規的東西，要把這些東西納入進來，以所持有的技術為基軸一步一步展開。

企業將這一步一步的積累持續下去，經過若干階段以後，再回過頭來看，結果就如同進行了很大的技術革新一樣，成果顯著。

我之所以強調專業化，是因為人的能力是有限度的，各種技術要同時做到極致是非常困難的。

為了具備不亞於世界上任何人的自信，首先要專業化，用尖鋭的鋭角形深挖下去。

同時，必須要有清醒的意識，“只有依靠專業，才有生存之路”。

請大家務必銘記：

必須在各自的專業領域內努力，才有出路。而且，現有的技術水平要進一步鑽研、提升，達到不亞於世界上任何人的水平。

10

率先垂範

當京瓷面臨蕭條時，訂單量直線下降，為取得訂單，我跑遍了全世界。就是説，在蕭條時期，領導者必須率先垂範，跑到營業一線，這絕對有必要。

不是隻催促營業員加強銷售，而是領導者親自出馬，帶頭到一線，展開“高層外交”，爭取訂單。

我們經常會聽到這麼一種觀點：什麼事情都大包大攬的老闆培養不出有能力的員工。

管理諮詢專家們也全都認為“要想培養員工，就必須讓他們擔負實際的工作"。

雖然這些論調讓人感到無所適從，但是我卻能夠斷言，他們的説法全都是在“無的放矢”。

説這些話的人都沒有實際經營管理的經驗，而真正的經營者絕對不會做出這種優哉遊哉的結論。

經營者就必須身先士卒，到營銷一線去親自開展營銷活動，通過言傳身教的方式來訓練培養手下的員工，要讓他們知道，不應該依賴便宜的價格來推銷商品，而應當以適當的價格來推銷商品，這點也正是“定價即經營”這句話的精髓。

此外，這裏再提一句我經常用來告誡自己的話：任何經營者，只有當甘願把自己的一切都交給企業時，才真正配稱為企業的領導者。

作為一名領導者，天經地義就應該忙得沒有任何個人餘暇。

11

始終以利他之心經營企業

避免裁員

長期以來，我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事，要做對人有利的事情，以此取得商業上的成功。

當前我們企業所處的環境非常嚴峻。有些企業因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸，銀行卻惜貸，結果使企業陷入困境。

不管遇到怎樣的困難，我們經營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關。希望大家一定要這樣想、這樣做。

可悲的是，前些時候，有些大企業開始辭退臨時工，把他們從公司宿舍裏趕出去。我聽到了臨時工們發出的吶喊：

“總得讓我們平安地迎來新年吧？從宿舍被趕出來之後，我們只能流落街頭。”

近代的資本主義，總拿人工費説事，把僱員成本歸入人工費這一項，甚至把人當成物品來處理。一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費用，首先就是解僱員工。

如果經營者把“利他之心”，關愛、慈悲之心放在經營的核心位置，當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時，正式工——從總經理到普通員工，都從自己每個月的工資中拿出一部分，將臨時工留下來。

一旦景氣恢復，比如一年後蕭條過去，那時臨時工就會説“公司真好”，他們會更加努力地工作。

我想企業應該有辦法處理。比如總經理主動減薪三成，董事會成員減薪兩成，一般幹部員工減薪一成，用這部分錢將臨時工留住，當然臨時工的工資也要相應減一些。“工資雖然降低了，但是我們要忍耐，在等待景氣恢復的這一年裏，讓我們團結一致，更加努力。”

我想，應該有人向工會提出這樣的建議。這樣的話，工會的領導們也會認真聽取接受。

因為形勢嚴峻，我想大家都願意抱團取暖、共同承受和應對困難。

作者：稻盛和夫，日本著名實業家、京瓷名譽會長

來源：道盛利他