做好這11件事,稻盛和夫如是帶領企業穿越蕭條_風聞
罗少商业评论-求新、求异、求变,为公众提供新颖、独特的商业故事2022-12-13 11:16

稻盛先生説,身處世界性經濟蕭條中,需要把蕭條當作成長機會的心態,同時,根據自己在石油危機時的切身經驗,具體闡述了針對蕭條的對策。每一次突破蕭條的困境都鞏固並強化了京瓷的經營基礎,使京瓷能夠順利成長髮展直到今天。由此可見,越是逆境,越是要回到經營的原理原則。
櫻花在春天開,據説冬天越是嚴寒,春天越是櫻花爛漫。企業也好,個人也好,都要把逆境作為動力,實現更大的飛躍。以下是稻盛先生給企業逆境生存的11條建議。
01
請堅定“蕭條是成長的機會”的信念
首先,有一點希望與大家取得共識,就是要以積極開朗的態度去突破困境。
蕭條越是嚴重,我們越是要咬緊牙關,堅韌不拔,下定決心無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀,必須以積極開朗的態度應對難局。
其次,重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”,企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。
實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立50週年,而在這50年間京瓷沒有出現過一次虧損,實現了企業順利成長髮展的目標。
但是回顧這半個世紀的歷史過程,我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。
20世紀70年代的石油危機,80年代的日元升值危機,90年代的泡沫破裂危機,21世紀初的IT泡沫破裂危機,我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條,作為經營者的我總是憂心忡忡,夜不成眠。但是,為克服蕭條不懈努力,每一次闖過蕭條期後,京瓷的規模都會擴大一圈甚至兩圈。
從這些經驗當中,我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結論。
02
高收益,就是預防蕭條的最佳策略
企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話,克服蕭條就好比造出一個像竹節那樣的“節”來。
經濟繁榮時,企業只是一味地成長,沒有“節”,成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的“節”,這種“節”才是使企業再次成長的支撐,並使企業的結構變得強固而堅韌。
將蕭條視作機會,重要的是在平日裏打造企業高收益的經營體質,高收益正是預防蕭條的最佳策略。
為什麼呢?
因為高收益是一種“抵抗力”,使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟,就是説企業即使因蕭條而減少了銷售額,也不至於陷入虧損。
同時,高收益又是一種“持久力”,高收益的企業有多年積累的豐厚的內部留存,即使蕭條期很長,企業長期沒有盈利,也依然承受得住。
另外,此時經營者可以下決心用多餘的資金進行設備投資,因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
像這樣,在蕭條到來之前,就應該盡全力打造高收益的企業體質,這才是經營。如果平時沒能實現高收益,那麼遭遇蕭條時必須堅韌不拔,千方百計去克服蕭條。
但是,經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。
雖然蕭條往往突如其來,但是作為應對蕭條的預防策略,平日裏有沒有實現高收益經營,這是首先要提及的問題。從這個意義上講,我在公司內外總是強調“沒有10%的營業利潤率,就算不上真正的經營。”
蕭條出現,首先是客户的訂單減少,對製造業來講就是沒有活幹,可賣的產品減少,由此銷售額降低,比如本來賣100個的現在只能賣90個,利潤當然會減少,但因為平時有10%的利潤率,即使銷售額下降10%,照樣可以盈利。不!就是銷售額下滑兩成,企業仍然可以保證有一定的利潤。
只有當銷售額下降30%、40%時,才可能出現赤字。因為利潤率高意味着固定費低,銷售額多少降一些,利潤只是減少而已。如果企業的利潤率達到20%、30%,即使銷售額降去一半,企業仍可盈利。
也就是説,一個高收益的企業即使遭遇蕭條,銷售額大幅下降,仍然可以保持一定的利潤。這意味着企業的基礎非常穩固。
事實上,在京瓷50年曆史中,我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況,但從來沒有出現過一次虧損。

1973年10月第一次石油危機衝擊全世界,受其影響,世界性的蕭條波及京瓷,1974年1月,京瓷每月有27億日元的訂單,但到了同年7月,降至不足3億日元,可以説是驟減。
儘管如此,這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創性技術,能批量製造當時其他企業做不了的新型陶瓷產品,而且平時又貫徹“銷售最大化,費用最小化”的經營原則,利潤率超過了值得自豪的30%。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。
在石油危機引發大蕭條的時候,連日本的大企業也紛紛停產,解僱員工,或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時,仍然確保產生利潤。
同時通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。即使因蕭條而轉為赤字,在相當長的時間內,不向銀行借款,不解僱員工,企業照樣挺得下去。
03
我不贊同“ROE高的企業就是好企業”
這種觀點
近年來,有人對我主張的慎重堅實的經營方針提出了異議,他們看重股東資本利潤率,即所謂ROE(淨資產收益率)。
以美國為中心的投資家認為我上述的經營方針是不正常的。ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤,從重視ROE的投資家看來,不管你有多麼高的營業利潤率,你只是把賺到的錢儲存起來,用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤,他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響,不少經營者也開始認為“必須提高ROE”。因此,他們用辛苦積攢起來的內部留存去併購企業,購買設備,或購買本公司股票,消耗掉內部留存。將自有資金縮水,去追求短期利潤最大化。
這樣的經營ROE達到了高值,在美國式資本主義世界,這樣的經營被評價為優秀。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資説明會時,總會聽到這樣的意見:
“京瓷的自有資本比例實在太高,而ROE太低,存這麼多錢幹什麼呢,應該去投資,應該去併購企業,應該勇於挑戰,好賺更多的錢,給股東更多的回報,這是我們投資家的要求。”
聽到經營幹部的彙報,我就説:“完全不必按那些投資家的意見去辦。” 當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候,我的意見就是謬論。
但是,這種所謂常識,歸根到底,不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票,待升值時拋出,這樣就能輕鬆賺錢。
對於這樣思考問題的人來説,當然ROE越高越好,但我們要考慮的是企業長期的繁榮,對於我們來説,穩定比什麼都重要,企業應該有足夠的儲備,才能承受得起任何蕭條的衝擊。就這樣,我從很早開始就堅持以慎重的態度執掌經營之舵,結果就把高收益經營作為目標,並不斷積累企業內部留存。
我堅信,這樣做就能預防蕭條,克服經濟變動,引導企業走向長期繁榮。企業應該儘早歸還銀行貸款,打造高收益的企業體質,這樣努力的結果,不僅實現了無貸款經營,而且因不斷積累內部留存,又建立了極其健全的財務體質。
至於設備投資,沒有回收的把握就絕不進行。半個世紀以來,我固執地堅持了這種慎重經營的態度。
“這樣去經營,企業不可能發展壯大。”周圍的人總是這麼説。
正因為堅持了慎重經營的態度,在眾多企業被淘汰的風浪中,京瓷卻能超越多次經濟變動,持續了長達半個世紀的成長髮展。
04
蕭條時期,全體員工都應成為推銷員
蕭條時期,全體員工都應成為推銷員。
員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子,這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客户那裏,喚起他們的潛在需求,這件事全體員工都要做。
營銷、製造、開發部門不必説,間接部門也要參與,全體員工團結一致,向客户提案,創造商機,直到拿到訂單,向客户交貨為止。
這樣做不僅讓客户滿意,而且當事人本人也能掌握整個商務流程。
不是陪着銷售人員跑客户、當助手,而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客户推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。
京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。
京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確,但當石油危機使訂單大幅下降時,我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧”,號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員去賣產品,過去向人打招呼都會臉紅,只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客户,帶着寒意又夾着汗水,努力向客户提出建議“有活嗎?有什麼可以讓我們乾的嗎?我們什麼都幹”,這樣拼命爭取客户的訂單。
這樣的做法產生了意想不到的成果,一般來説,生產和銷售往往是一種對立的關係,比如,訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”,銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”,互相之間會爭吵起來。
但是如果生產人員也去賣東西,他們就會明白營銷不容易。
由於生產人員有了銷售的經驗,也就理解了銷售人員的辛苦,同時銷售人員也會感謝生產人員,這樣就會促進兩者的和諧,有利於雙方更好地配合,更好地展開商務活動。
通過全員營銷,大家就會產生一種同感:即使是最尖端技術的企業,賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
名牌商學院畢業、擔任企業重要幹部的人中間,有的人到客户那裏推銷產品卻不懂得要低聲下氣。
像小夥計一樣,低頭搓手道:“能不能請您下一點訂單呢?”必須低頭懇求,這是商業活動的基礎。
我常對員工講,營銷的基本態度就是要當“客户的僕人”,只要是為了客户,我們什麼都幹,完全像一個僕人。

缺乏為客户盡心盡力的精神,想要在蕭條期獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部,企業很難經營好。
不管是搞生產的還是當會計的,任何部門的人,讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦,這是非常重要的。
正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難,經營企業有多難,特別是營銷部門以外的幹部,讓他們有切膚般的體驗是很重要的。
05
正因為是蕭條期
才最適合開發新產品、新商品
蕭條時期努力開發新產品、新商品非常重要。訂單量急劇減少,僅靠老產品不能確保銷售額。但是即使在蕭條時,也肯定有市場需求的產品。
那到底是什麼呢?在開展“高層外交”,在領導者親自跑客户、跑市場的過程中,你就能發現,就能掌握市場的需求。
只要是市場需要的,我們就做、就開發,這樣非常有助於新產品的開發。零售行業也應該採購能暢銷的商品。
只要這種商品暢銷,就應該採購然後進行銷售。正因為是蕭條期,才最適合開發新產品、新商品,因為這時事關企業生死存亡,開發者的氣勢不同。
所以蕭條期最能促進新產品、新商品開發成功。
企業必須在各方面努力鑽研創新,為景氣度恢復時的飛躍打下堅實的基礎。
06
越是蕭條,越要徹底削減成本
蕭條時期競爭愈加激烈,眼看着訂單數量和單價不斷下降,這時仍要維持盈利,必須徹底削減成本,成本的下降程度要大於價格的下降才行。
但平時企業在削減成本方面已經做過很大努力,再要大幅削減成本,一般人都認為“太難了,不可能”,但這不對!“從認為不可能時重新開始!”
看似乾的毛巾還要再用力擰,要努力徹底削減成本。人工費不可能隨便降低,因此除了提高每個人的工作效率外,一切都要重新審視,各方面的費用都必須徹底削減。
“現在的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?”對過去的做法從根本上進行重新研究改進,堅決進行全面性變革,這一點非常重要。
不僅是製造設備等硬件,在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術,徹底地合理化,堅決削減成本。
蕭條時競爭激烈,價格不斷下降,在這種價格下仍要擠出利潤,必須徹底降低成本。
因為蕭條不可能無限持續下去,如果能夠打造出在接近極限的低價格下仍能做出利潤的企業體質,等到經濟復原、訂單恢復時,利潤率將會迅速增長。
要努力通過降低產品的成本來降低整個企業的盈虧平衡點。如能打造出即使銷售額減半仍能做出利潤的企業體質,當銷售額恢復或者上升時,就會實現比過去更高的利潤率。
也就是説,在蕭條期,企業在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤,這種肌肉型的企業體質一旦形成,當經濟復原、銷售額恢復時,就會成為高收益企業。蕭條期正是增強企業體質的好機會。
經濟好的時候訂單很多,為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本,員工也不會認真實行,但到了蕭條期,全體員工都會非常認真,努力降低成本。
從這個意義上説,只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一機會。
如果這樣思考問題,那麼當蕭條降臨,企業努力削減成本就不是迫不得已的、消極的對策,而是企業為了再次飛躍而採取的積極主動改進經營的對策。
相反,如果企業認為“因為是蕭條,虧本也是沒辦法的事”,束手無策,不積極應對,那麼即使經濟復原,也只能取得很少的利潤。
這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。抓住蕭條這個機會,花心血與員工共同努力,徹底削減成本:“把走廊裏的燈關掉”“把廁所裏的燈也關掉”,不斷採取切實的措施。
看起來似乎是小事,但是與員工一起一步一步、實實在在地削減經費,正是這種努力才是構建高收益企業最切實有效的方法。
07
必須在蕭條期仍然保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率,這一點非常重要。
因蕭條而訂單減少,要乾的活少了,如果仍然由過去同樣多的人來生產,製造現場的生產效率會下降,車間裏的工作氣氛會鬆弛。
這種情況下,應該把多餘的人從生產線上撤下來,維持製造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率,在蕭條期如何維持,我曾經絞盡腦汁。
石油危機時就發生過這樣的事情,當時許多企業解僱員工,當時我考慮無論如何也不能讓員工失業,但訂單在短時間內驟減,如果仍由原有的人數來做,就無法維持過去的高生產效率。
作業效率一旦下降,再想恢復原有的高生產率談何容易。
基於這種想法,當時我決定既然訂單降至1/3,那麼製造現場的人員也減至1/3,剩下的2/3的人員從生產線上撤下來,讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。
同時舉辦哲學培訓班,讓員工重新從根本學習我的經營哲學,使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
也就是説,在因蕭條而減產時,也決不降低生產效率,不僅要維持高生產率,而且去做平時無暇顧及的環境整理工作,去開展統一組織方向的哲學學習活動,這將成為使企業再次飛躍的推動力。
當然2/3的人不生產又要把企業維持下去,企業必須有充足的內部留存。
打造企業的高收益體質,確保足夠的內部留存,才可能應對危機,這一點不可忘記。
08
蕭條是構建企業內部良好人際關係
的絕好機會
蕭條來臨,勞資關係往往出現不和諧的聲音,景氣時彼此都可以説些冠冕堂皇的話,一旦面臨蕭條的嚴峻狀況,經營者要求嚴格時,很快光説漂亮話就不管用了。比如,經營者剛提出要減少部分工資,平時被認為圓滿的勞資關係立即變為緊張的對立關係。
從這個意義上講,蕭條就是考驗勞資關係的試金石。
在困難的局面之下,職場和企業的人際關係受到考驗,同甘共苦的人際關係是否真的已經建立,職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。
從這個意義上講,蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會,經營者應趁此機會努力營造更優良的企業風氣,這一點十分重要。
我一貫強調,經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。
經營者要愛護員工,員工要體諒經營者,互相幫助,互相扶持,必須建立這樣的關係。
不是資本家和勞動者的對立關係,而是勞資雙方持有同樣的觀點,共同謀求企業的發展,應該形成這樣的企業風氣。

為此,我總是利用各種機會與員工談話,努力使大傢俱備相同的思維方式,並舉辦酒話會,與員工促膝而坐,在互相干杯之餘進行心對心的坦率交流,求得互相理解。
我總是儘可能製造這種與員工交談的機會。
因為平時做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,不能光説好聽的話了,“要更多地幹活,經費要一降再降,但工資不會加,獎金發不出,請忍耐”等,對員工而言有點苛刻的話到時非説不可。
有的經營者以為平時與員工已經打成一片,員工理解企業的經營,與自己同心協力,所以到蕭條期就要求員工更加努力,要求員工做出自我犧牲。
但想不到員工並不接受,出來抵制,企業內良好的人際關係完全沒有形成,事實擺在面前,經營者不禁愕然。
蕭條這種災難到來時,本該齊心協力克服困難,但往往就在這時員工眾叛親離,導致公司分裂,甚至企業崩潰散夥,常有這樣的事情發生。
企業裏這種人心混亂的徵兆稍有顯現,經營者就應該認真地反省。
與員工重新建立信賴關係該怎麼做才好,要與員工坦率地交換意見,自己也要拼命思考這個問題,這一點很重要。
經濟好的時候這些問題不會顯現出來,但患難時才見人心。
這時對企業內的人際關係不能一味地嘆息,而是應該徹底地思考如何改善,如何吸取教訓把今後的事情做好。
09
只有把技術做到極致,才有出路
在蕭條時期,我們必須深化自己的專業,就是要推進企業的專業化。
為了推進專業化,為了在自己的專業領域內生存下去,就要在專業化的道路上、在專業的領域內深掘深挖,用鋭角形的方式挖深挖透,在該專業領域內、在該專業技術上做到極致。
今後各類企業都要在各自的專業領域內做徹底,把技術做到極致,在本專業內不亞於世界上任何國家的任何企業。
技術做到極致就會具備自信,在這種具備自信的技術的基礎之上,再將技術改良改善。
一些人不擅長建立長期計劃,但是現在正在做的工作再向前推進一步,一步接一步地前行,這種步伐卻非常踏實堅定。
所以在現有技術的基礎之上,一步一步不斷改良改善,我認為就是企業今後應走的道路。
雖説是一步一步,而且在邁開某一步時,或許處於非常狹隘的專業範圍之內,但這是以所持有的優秀技術為基礎的,為了適應當時的市場需求。
而在這種需求中,有許多超越常規的東西,要把這些東西納入進來,以所持有的技術為基軸一步一步展開。
企業將這一步一步的積累持續下去,經過若干階段以後,再回過頭來看,結果就如同進行了很大的技術革新一樣,成果顯著。
我之所以強調專業化,是因為人的能力是有限度的,各種技術要同時做到極致是非常困難的。
為了具備不亞於世界上任何人的自信,首先要專業化,用尖鋭的鋭角形深挖下去。
同時,必須要有清醒的意識,“只有依靠專業,才有生存之路”。
請大家務必銘記:
必須在各自的專業領域內努力,才有出路。而且,現有的技術水平要進一步鑽研、提升,達到不亞於世界上任何人的水平。
10
率先垂範
當京瓷面臨蕭條時,訂單量直線下降,為取得訂單,我跑遍了全世界。就是説,在蕭條時期,領導者必須率先垂範,跑到營業一線,這絕對有必要。
不是隻催促營業員加強銷售,而是領導者親自出馬,帶頭到一線,展開“高層外交”,爭取訂單。
我們經常會聽到這麼一種觀點:什麼事情都大包大攬的老闆培養不出有能力的員工。
管理諮詢專家們也全都認為“要想培養員工,就必須讓他們擔負實際的工作"。
雖然這些論調讓人感到無所適從,但是我卻能夠斷言,他們的説法全都是在“無的放矢”。
説這些話的人都沒有實際經營管理的經驗,而真正的經營者絕對不會做出這種優哉遊哉的結論。
經營者就必須身先士卒,到營銷一線去親自開展營銷活動,通過言傳身教的方式來訓練培養手下的員工,要讓他們知道,不應該依賴便宜的價格來推銷商品,而應當以適當的價格來推銷商品,這點也正是“定價即經營”這句話的精髓。
此外,這裏再提一句我經常用來告誡自己的話:任何經營者,只有當甘願把自己的一切都交給企業時,才真正配稱為企業的領導者。
作為一名領導者,天經地義就應該忙得沒有任何個人餘暇。
11
始終以利他之心經營企業
避免裁員
長期以來,我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事,要做對人有利的事情,以此取得商業上的成功。
當前我們企業所處的環境非常嚴峻。有些企業因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸,銀行卻惜貸,結果使企業陷入困境。
不管遇到怎樣的困難,我們經營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟,互相提攜,共渡難關。希望大家一定要這樣想、這樣做。

可悲的是,前些時候,有些大企業開始辭退臨時工,把他們從公司宿舍裏趕出去。我聽到了臨時工們發出的吶喊:
“總得讓我們平安地迎來新年吧?從宿舍被趕出來之後,我們只能流落街頭。”
近代的資本主義,總拿人工費説事,把僱員成本歸入人工費這一項,甚至把人當成物品來處理。一旦遭遇不景氣,沒有別的辦法,為了減少費用,首先就是解僱員工。
如果經營者把“利他之心”,關愛、慈悲之心放在經營的核心位置,當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時,正式工——從總經理到普通員工,都從自己每個月的工資中拿出一部分,將臨時工留下來。
一旦景氣恢復,比如一年後蕭條過去,那時臨時工就會説“公司真好”,他們會更加努力地工作。
我想企業應該有辦法處理。比如總經理主動減薪三成,董事會成員減薪兩成,一般幹部員工減薪一成,用這部分錢將臨時工留住,當然臨時工的工資也要相應減一些。“工資雖然降低了,但是我們要忍耐,在等待景氣恢復的這一年裏,讓我們團結一致,更加努力。”
我想,應該有人向工會提出這樣的建議。這樣的話,工會的領導們也會認真聽取接受。
因為形勢嚴峻,我想大家都願意抱團取暖、共同承受和應對困難。
作者:稻盛和夫,日本著名實業家、京瓷名譽會長
來源:道盛利他