詹姆斯·馬奇：經驗在組織管理中應扮演什麼角色？_風聞

**“**從經驗中學習，是不完美的真相發現手段。”

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作者：詹姆斯·馬奇，斯坦福大學名譽教授，多領域管理大師，組織管理和決策領域極為關鍵的開創者。

本文摘編自《經驗的疆界》，東方出版社

民間智慧對於經驗的觀點似乎分為兩派，一方面，經驗被人們視為好的老師。另一方面，經驗又被稱為傻瓜老師，對於那些不能管理或者不願意管理的人來説，這是他們快速取得知識的有效的途徑。這種分歧也就表明了對於從經驗中管理是長期以來管理學家們孜孜不倦，一直在思考的重要議題。

組織從經驗中學習，這既是一個重要的現象，又是一個龐大的產業。

有很多商學院、出版商、出版物和顧問在向商業公司提建議，同時有很多商學院、出版商、出版物和顧問在專門研究公共部門的組織，而且，提建議和做研究的有很大一部分是重疊的。

在某種程度上，那羣人之所以事業興旺，是因為他們把學習等同於改進，進而把“學習是個好東西”這個命題變成同義反復，但是他們就如何實現“學習型組織”——他們所説的“學習型組織”是指運用學習機制改進行動回報的組織——獻計獻策。他們提出的計策，有些來自研究，有些來自經驗，有些來自分析，有些來自各種各樣的個人想象。他們都力求為提高組織的適應能力提供思路。

相關的一個信念是，如果未能通過經驗增長智慧，那就是因為學習者犯了錯誤，這些錯誤是可以通過教育和培訓加以糾正的。

這裏提出四個一般結論：

第一，組織以及組織中的人採取行動、觀察行動結果並據此調整期望和理解，以尋求智慧。

其學習，既採用低智機制，即簡單地複製成功的行動、程序或形式，也採用高智機制，即建構有關歷史的理論、模型、故事。根據經驗調整行為和理解是人類存在的一個顯著方面。

第二，在可以反覆練習積累經驗的、相對獨立的、相對狹小的領域，以上機制可以帶來明顯的改進。

在這樣的領域，通過反覆練習獲得的經驗，往往會改進績效，不過一般不會帶來最優解，易犯嘗試不足的錯誤，可推廣性也有限。

第三，在因果關係複雜、練習機會較少的領域，經驗不是好的老師，因為不能可靠地為績效改進提供清晰的依據。

然而，與公認故事或模型提供的神話主題相結合後，經驗詮釋可以促成共識、營造理解感、肯定人類智慧的重要性，有時還會提供少量審美情趣。

第四，一方面，從經驗中學習，要想發揮長期效果，就要進行大量嘗試；另外一方面，從經驗中學習，傾向於滅絕嘗試。

新事物容易受到有效學習的打擊。然而，組織中確實不斷有新事物出現，組織能夠對新事物的出現和成長進行程度有限的策劃。

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經驗作為有用的老師

如果説從經驗中學習就是根據經驗調整行為和理解的話，那麼毫無疑問，個人和組織經常從經驗中學習。不那麼毫無疑問的是，從經驗中如此容易就挖出來的啓示能否可靠地改進績效或加大生存可能性。

在可以反覆練習形成專門能力的、相對獨立的、相對狹小的領域，經驗是重要的智慧源泉。

很多常見的重複性情境涉及具體的特殊知識，提供相對清晰的信號、相對低的噪音和相對大的樣本——為有效的推斷和明顯的學習提供充分的信息。

園丁學習瞭解植物的生長情況，如果不輔以來自系統實驗的知識，直接經驗知識就有可能充滿迷信思想和半真半假的陳述，儘管如此，有經驗的園丁知道的東西一般比沒經驗的園丁多。

類似的，組織學習如何在自身所處的特殊背景下成功地運營。那種知識的應用範圍和推廣範圍可能有限，但是代表了在狹小領域試誤、模仿和天擇的有用成果。幾乎對所有專門化的人類活動而言，經驗的效應都是正面的。

然而，經驗並非完美的老師。複製成功往往會帶來改進，但並不是一個特別好的從眾多選項中發現最佳選項的方法。

也許，證明體驗式學習之價值的最有名的證據，來自所謂的學習曲線研究。很多證據充分的研究表明，生產某種產品，單位成本隨着累積生產量的增加（即隨着經驗的積累）而降低。小飾品工廠過去生產的小飾品越多，生產下個小飾品耗費的成本就越低。

一個經典例子是，裝配一架飛機所需的時間隨着經驗的積累而減少。同樣的，手術耗費時間的長短、手術帶來併發症的數目都隨着經驗的累積而減速降低。

產品/手術不同、組織不同，改進速度就有很大的不同。組織有時也會隨着時間的過去展現出與經驗無關的改進，但是那些改進（也許可以歸因於環境中的技術改進）往往較小。

一般而言，單位成本隨着經驗的積累而降低（或者説，生產率隨着經驗的積累而提高）的現象相對比較容易觀察到，但是，這個現象涉及什麼參數相對不太容易提前預測到，具體是什麼可觀察到的適應過程造成了這一現象也相對不太容易指出來，儘管如此，單位成本隨着累積生產量的增加而降低的現象在很多行業的生產運營中都可以看到。

類似的，但證據沒那麼充分的是，建立和維護長期關係（例如，合作伙伴、上司／下屬、供應商、競爭者），培養技術技能（例如，疏通水道、修理鐘錶）或者藝術技能（例如，彈琴、繪畫），都涉及在熟能生巧的獨立狹小領域反覆練習。

信號清晰，噪音低，樣本大。合作伙伴通過長時間真誠合作積累相對可靠的聲譽。練習往往改進技能績效；一般而言，可以期待愛人、藝術家、水管工的表現隨着經驗而改進。

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經驗作為不完美的老師

從經驗中學習，儘管非常普遍，也屢屢成功，但是有很多限制其效果的問題。這些問題，主要是由經驗的三個顯著特徵造成的。第一個是經驗的鮮活性，第二個是啓示的模糊性，第三個是詮釋的靈活性。

1. 經驗的鮮活性

在個人和組織看來，直接經驗特別鮮活（Fischhoff，1975）。直接經驗的鮮活性導致學習者把來自直接經驗的信息看得比來自其他渠道的信息重。個人和組織把直接經驗看得比別人的經驗重，理由是很充分的。

例如，直接經驗不需推廣，就能與個人和組織扯上關係。然而，一方面，經驗是那麼鮮活，另外一方面，經驗又是那麼不好詮釋，所以從經驗中學習特別容易出錯。

正如馬克·吐温（Mark Twain）觀察到的那樣，一隻偶然被熱爐子燙過的貓絕不會再從任何爐子（不管是熱的還是冷的）上方跳過，進而永遠不會發現從冷爐子上方跳過是多麼好玩。

意識到這一問題，並不一定就會懷疑體驗式學習。把注意力侷限在直接經驗之上，有可能得到較好的判斷；直接經驗的表面啓示，往往對人造成很大的震撼；後面這個震撼會降低前面那個可能性。

例如，看看一位醫生是如何形成對手術風險的估計的。他或她可以從別人發表的論文中、做出的報告中獲得有關信息，也可以從自身的經驗獲得有關信息。

既然一項手術的風險不僅和這項手術本身有關，還和實施這項手術的醫生的技術水平有關，那麼醫生把自己的經驗看得比其他人的經驗重就是比較明智的做法。

但是，直接經驗的鮮活性往往會導致個體把直接經驗看得過度重於很多個體的聚合經驗。風險極小的情況下，只有經驗非常豐富的醫生才能積累足夠大的經驗樣本以對聚合經驗統計值進行修訂。

特別是，小概率事件的出現次數分佈是嚴重傾斜的，這會導致自身經驗好於聚合經驗平均值的醫生大大多於自身經驗差於聚合經驗平均值的醫生。

直接經驗在人事決策中也有類似的誤導性。很多組織在招聘選拔中經常使用個人陳述或者個人面談等技術。系統而言，這樣的直接經驗給人的震撼超過了提供的信息應該有的樣子，因此往往被賦予過高的權重。

結果，個人陳述，例如介紹自己的工作，更有可能降低而非提高人事決策的有效性。不穩定的但比較震撼的直接印象壓倒了用比較系統的、比較有效的但較不震撼的方式收集而來的信息。

2. 啓示的模糊性

經驗必須轉化成啓示，這個轉化既困難又沒有止境。發生了什麼，往往是很難知道的，但有時是可以知道的。知道一個事件為什麼發生，進而能夠從經驗中挖掘啓示，涉及在容易引發爭論和錯誤的情境下形成或明或暗的因果推斷。

經驗的模糊性，原因有很多，表現形式也有很多。不過，經驗的模糊性大體上可以總結為以下五點：

第一，經驗的因果結構是複雜的（complex）。

很多變量是不可控的，變量之間可能存在多重交互作用或者多重共線關係，有的變量兩兩互為因果，有的變量存在時滯變異，變量關係的函數形式有很多是未知的。因此，因果結構很難理清，行動效應很難確認。

第二，經驗是嘈雜的（noisy）。

因為觀察誤差，或者因為詮釋誤差，或者因為因果結構真的就是隨機的，所以歷史事件是取自可能歷史事件分佈的一個值。某次變現歷史的代表性有可能很差，代表不了可能歷史。

因此，從經驗中學習涉及，不僅要努力從觀察到的實際事件中學習，還要努力從實際上沒有發生但原本應該發生的事件中學習。這樣的假設歷史用想象替代證據，容易犯下這樣的替代容易犯下的所有錯誤。

第三，歷史具有內源性（endogeneity）。

能力受練習的影響，練習率受所做選擇的影響。組織與環境共同演化。行動者的慾望影響行動，行動也影響行動者的慾望。歷史是一系列樣本，經驗的展開方式，影響着選項的抽樣率，進而影響着抽樣誤。

第四，眾所周知，歷史是由參與者和觀察者建構的（constructed）。

人們不僅從歷史中學習，還從歷史故事中學習，包括他們自己出於某種目的捏造並講述的故事。古往今來的政治顧問都通曉各種寫史手法。

第五，歷史是吝嗇的（miserly），只能提供少量的經驗。

歷史只能提供小樣本，因此給推斷帶來很大的抽樣誤。如果一位統計學家奉命設計一個可以觀察但很難做推斷的世界，那麼他的設計成果就會非常接近組織的原始經驗。

組織學習所依賴的經驗，樣本量經常小到只有一兩次經歷。組織推斷所依賴的事件，發生背景和發生條件經常是獨一無二、不斷變化的。在不斷變化（而且可以觀察）的條件下，不對關鍵變量進行實驗控制，又得不到大樣本，就很難確定因果結構。想象變得至少像觀察一樣重要。

參與到歷史中，可能就很難從歷史中挖掘啓示。組織參與者很難從經驗中學習，他們在努力從經驗中學習的時候容易出錯。經驗往往會大大提高成功管理者的信心，但是並不是那麼大大拓寬成功管理者的理解。

之所以如此，並非專門因為管理者的弱點或者管理者培訓的弱點。在複雜的系統中，要考察一兩個因素的效應，往往就要讓其他因素保持不變並且讓所考察的因素髮生很大的變化，這樣才能從噪音中區分出效應。在現實世界中，組織傾向於同時改變很多因素，而且變化幅度相對較小。

3. 詮釋的靈活性

模糊的經驗，通過靈活的詮釋獲得意義。這種權衡的關鍵，與其説是在於，是抓住超故事現實還是利用經驗預測未來，還不説是在於，是確保對故事的共識還是確保事後解釋經驗的能力。一般而言，故事和模型更常用於事後解釋而非事前預測。

詮釋的靈活性，得力於自然語言、符號抽象以及各自的使用方法。自然語言故事講述者通過語言引發意義生成，特別是通過暗喻。類似的，數學故事講述者通過那些允許想象延伸的抽象符號引發意義生成，例如，用疾病傳播模型詮釋技術的傳播。

對靈活地追求看似智慧的共識而言，歷史的模糊性利大於弊。失敗可以詮釋成堅守信念。一次改革失敗，可能是因為改革方案本身就不好，也可能是因為改革力度不夠。一項政策失敗，可能是因為政策本身存在問題，也可能是因為社會力量的阻撓，或者實施力度不夠，或者實施者心懷不軌。

一位飛行員差點與另外一架飛機相撞，這次經歷可以看成一次失敗、一個警告，警告飛行員的操作方式非常危險，也可以看成一次成功、一個指標，表明飛行員避免相撞的技術非常高超。

因為詮釋是靈活的，所以不管什麼經驗，都可從不同角度挖掘到不同啓示。同一管理行為，可以貼上“大膽的”標籤，也可以貼上“衝動的”標籤；與之相反的管理行為，可以貼上“謹慎的”標籤，也可以貼上“保守的”標籤。

“自大的”管理者與“自信的”管理者之間的區別非常模糊，就像“沒有主見的”管理者與“尊重他人意見的”管理者之間的區別一樣。

評價性故事不是對數據漠不關心，反而是往往廣泛地借鑑數據。但是，就像照着同一張臉可以畫出不同甚至截然相反的肖像一樣，對組織經驗的同一觀察也可以導致不同的評價。

標準框架還有其他特徵有助於把迥異的經驗納入同一標準框架。評價標籤，在讓故事靈活地擬合經驗的同時，還讓故事顯得很有真實感。有了這樣的標籤，就比較容易創作具有事後解釋力、但沒有什麼預測力、也沒有什麼指導作用的故事。

4. 迴避經驗的問題

也許因為經驗存在明顯的問題，所以組織使用的知識，形成方式大多並不像人們期望的那樣是基於經驗的。

第一，有關組織的信念，大多衍生自一些簡單的假定。

比如，增加某個職位的薪水可以增加接受這個職位的人數。還包含少數具有啓發性的意外，比如，有關“公地悲劇”“贏家詛咒”“囚徒困境”或者“勝任力陷阱”的命題。

第二，有關組織的信念，大多是在工程學知識觀的指導下形成的。

純科學知識觀追求的是，弄清任何可能前提的必然結論。工程學知識觀追求的是，弄清產生某個結論的充分前提。學騎自行車的孩子，不求理解自行車動力學原理，只想知道哪些動作和反應足以維持平衡和前進。

組織只想找到足以實現目標並且能在熟悉情境下加以改進的形式、實務和產品，不求弄清各種可能形式、實務和產品的所有可能結合在所有條件下會出現什麼結果。

第三，**組織不求理解複雜的世界，**但求創造一個自己可以理解的比較簡單的世界。

組織不是使用可以自由獲取的現成材料，而是創造具有易理解性和易管理性的材料。組織不求全面瞭解人類的所有行為，而是隻求對人類行動者分類、培訓、約束，讓人類行動者好理解、好管理。

組織不依靠合作伙伴的未來可靠性，而是籤合同。組織不冒險，而是買保險。組織不預測多方博弈的結果，而是協調多方的不同期望。

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經驗與人類智慧

如果説我們的探討能給讀者什麼啓示的話，那就是，從經驗中學習是不完美的真相發現手段。

大部分組織生活和管理生活會提供生動的、令人震撼的經驗，個人和組織會懷着很大的信心從這些經驗中學習，但是獲得的啓示很有可能是片面的、迷信的、自證的或者虛構的。

從經驗中學習，極有可能導致次優選擇，不大可能有效揭示深層因果結構。經驗可能讓信心的增長快於能力的增長，而且讓嘗試過早終止。

經驗也許是最好的老師，但不是特別好的老師。

用根據經驗知識有效地適應環境的案例闡述人類智慧是不夠的，因為僅僅從工具效用角度出發是無法完全理解智慧的。

組織追求智慧，智慧有兩個要素。第一個是，有效地適應環境，這個屬於工具效用。第二個是，優雅地詮釋經驗。從第二個角度來看，與其説經驗是適應工具、進步動力，不如説經驗激發一項根本的人類活動——創造並裝飾沒有實際用途的知識。