請裸男廚師做炒飯，一年賣了1個億_風聞

一碗炒飯，展現出最普通的美食品類，在4.6萬億的餐飲大盤裏的連鎖想象。

作者：Gawaine

編輯：黃曉軍

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

2015年，有一家不起眼的炒飯店在杭州開業了，門頭上印着一個赤裸上身的猛男；

2017年，20元一份的炒飯就賣出去了4700000多單，跨入加盟，門店開到了100家；

2018年，炒飯銷額破億，門店超200家；

2019年，拿到青松基金近千萬元A輪投資。

這家店的老闆打包好一份剛出鍋的炒飯，去見青松基金的投資人，拿下了近千萬的A輪融資。也是國內炒飯生意的第一筆融資，名字叫做“猛男的炒飯”。

根據《2019-2020中國餐飲經營參數藍皮書》數據顯示，倒閉餐飲門店的平均存活時間僅為456天，小吃快餐類甚至只有414天，餐飲業競爭激烈程度可見一斑。

但就在大環境不容樂觀的情況下，一年內先後完成了千萬融資、品牌升級、門店拓展、出海開店等大動作……除了請肌肉猛男赤膊走秀，這家炒飯店具體哪裏猛？

01

先趕上紅利

小品牌的快速生長往往都離不開行業本身的紅利。

炒飯的特點很容易總結：

普適性強，目標羣體大。

技術門檻不高，易於變換，滿足顧客不同的口味需求。

口味穩定性強，食材依賴度低，容易批量複製。

不必即食，適合外賣打包。

市場處於有品類無品牌的階段。

前三點是產品的固有特性，後兩點則跟當時的餐飲消費、經營大背景密切相關。

2015年，國內互聯網餐飲外賣市場的規模一舉漲到了457.8億元，較前一年直接翻了三倍，2016年，又翻了三倍，1524億元。

數倍的膨脹速度，毫無疑問的外賣紅利期。BAT們輪流注資外賣市場，各路資金都聚集在外賣平台上瘋狂砸補貼。

**彼時的美團外賣和餓了麼正在進行補貼大戰。**以美團為例，每餐的補貼17元，人均20上下元的炒飯，幾乎等同吃霸王餐。消費者的決策成本史無前例的低。

餐量超負荷，騎手壓根不夠用，只要商户同時接入好幾個平台，就能得到各自的物料支持，餓了麼也會為美團商户開放配送服務。所以點了美團外賣卻由餓了麼騎手送來的情況，在那個時候很常見。

運力緊張導致配送速度居高不下，出餐迅速，口味大眾的炒飯，最容易成為食客的飽腹首選。

第一天開業的炒飯店，在高補貼的客單價下面，還能保持每日過萬的銀行流水，且僅僅只是來自線上外賣。

與此同時，隨着消費升級，消費者尤其是年輕人在做出購買決策時，開始更多地考慮品牌，它可能稍貴，但更值得信任。然而，國內沒有一個具有明顯競爭力或規模化優勢的炒飯品牌，市場空白是品牌最好的機會。

一個創造決策認知的機會，當我想吃炒飯的時候，心裏就會想起來的某個品牌。

煮飯的速度都跟不上訂單的速度，第一批炒飯店的崛起，享盡了外賣風口期的紅利。

但絕大多數的店鋪隨着行業的洗牌走向倒閉，只有少數品牌成長至今。

02

還很會營銷

當第一次看到“猛男”的品牌LOGO時，如果不看名字，或許大部分人都會認為，這更像是一家健身房的門頭。

用肌肉男做炒飯品牌的LOGO，創始人劉飛認為這更能吸引品牌目標客羣的眼球。畢竟在年輕人的消費觀念中裏，越有噱頭的東西越是忍不住想嘗試。

創始人劉飛在其大學畢業後的第一次創業，切入的方向是籃球機。在公開的採訪資料中，劉飛表示推廣籃球機這件事教會了他三件事：

“第一，要找準你的目標客羣和消費場景。在短暫碰壁後，我瞄準了商場做了資源置換，獲客問題解決了；

第二，精準核算投入產出比。籃球機最大的成本是故障率高產生的額外成本，這一塊很難解決，所以不是一個良性生意；

第三，要思考產品的“延續興趣”價值。這關乎消費的頻率，籃球機幾乎不可能產生附加值，玩幾次後，用户興趣很容易喪失。”

研究場景，精準獲客，然後提高產品的體驗度，做好成本把控，然後鍛造良性生態鏈。

“還有一點，要打造出品牌認知。”

於是，店鋪從品牌IP到軟裝設計，全都在圍繞“猛男”的概念做聚焦。

將七款熱銷的炒飯產品擬人化，設計七個對應的猛男形象。人物形象的設計圍繞產品口味展開，包括產品名、色彩、調性等，並配以不同的故事和文案，結合外賣包裝、營銷活動，在消費者強化“猛男”IP。

以每年至少五到六次的大型主題活動，推動着包裝袋餐墊的主題更新，加以節奏合適的小型活動，側重給予消費者優惠與提升品牌曝光。

除了節日活動之外，其還將傳統的二十四節氣做成海報配合促銷活動進行投放，即使是節假日間隔時間較長，也保持了品牌在消費者視野內的曝光頻率。

簡餐連鎖界裏，最受益於營銷活動的大概是肯德基。“瘋狂星期四”文學無孔不入，至於大家一到週四，看到長文都會先習慣性拉到結尾，看看是不是偽裝起來的瘋四文學。

在微博上，#肯德基瘋狂星期四文學#等話題，長期在每個週四都能衝上熱搜，閲讀量超20億。B站上，關於瘋狂星期四話題播放量最高的視頻超130萬。

和消費者緊密綁定的共創活動，是近年來最為流行的營銷方式。

茶飲圈最近也開始玩起了“小票文學”，一個被稱為“芋泥復仇計劃”的梗，大量出現在各個茶飲店的外賣小票上。

“猛男”所採取的營銷手段，形式上大多也是消費者共創。在其眾多營銷活動中，最經典的案例，就是每年都舉辦一次的**“猛男下半身塗鴉大賽”**。

以猛男形象的LOGO為切入點，將LOGO下半部分的空白作為發揮點，向消費者提供了一個類似“半命題作文”的共創活動。

塗鴉大賽採用餐墊作畫的形式，通過外賣與堂食發放餐墊，用户在餐墊上作畫後拍照上傳，就能參賽。

為了正經選出個冠軍，猛男團隊還搭建了相應投票通道，並組建出一個專家評審團，其中不乏紅點獎設計大咖，前阿里巴巴高管等頭銜評委。

以投票通道為引流，猛男的炒飯官微還順帶圈了一大波粉，一個月外賣單量上漲22.73%，銷售額上升了24.32%。

03

及時做轉型

在初創時期趕上O2O風口的品牌，在17至19年基本都經歷了快速成長的藍海期，但隨着平台紅利的消失，入局者的增加以及環境的變數，品牌們開始進入發展瓶頸。2020年口罩開始之後，絕大多數餐飲都遭到了重創，關門閉店的不計其數，即使有老本支撐的品牌，也得砍掉門店縮減開支。“猛男”之前作為品牌差異點而保留下來的“重廚師”模式，反倒開始成為品牌發展的桎梏。

“鍋氣”是很大的賣點，最好的就餐方式是來店裏現吃並體驗“鍋氣”。但堂食的不景氣使得門店的線上外賣長期處於滿負狀態，把一個重體驗感的店做成了外賣為主的店，自然喪失了最大的亮點。且外賣靠流量取勝的發展模式要求後廚必須快速出單，依賴人工炒制的“鍋氣”便開始跟不上速度。

且對加盟商來説，過於豐富的SKU會導致食材成本居高不下。

“猛男”的不同炒飯之間食材重合度很小，一份川香麻辣炒飯，配料有8種，泡椒、豆芽、牛毛肚等，種類繁雜且不能與其他炒飯通用。就算某個口味的炒飯一天只賣幾份，也必須每天都得準備，賣不完則直接浪費，基本上成本倒掛。同時因為加盟商都是自購大米和廚房設備，不同的米，不同的蒸飯設備，甚至不同的水源、米飯的品質統一，最後導致炒飯成品的差異。這些問題在2020年的艱難時期變得越來越尖鋭，“猛男”開始轉型。

消費降級，剛需第一。

次年，這碗炒飯的品牌定位隨之改變。

由之前的“中國高品質炒飯創導者”改成了“乾淨，實惠，吃猛男” 。換掉價高品多的菜單，去掉了龍蝦炒飯等貴价產品，降價了一半。

同時根據食材備庫成本、製作難度、產品標準化程度、顧客每月復購率，將原本的22款炒飯，壓縮到14款。重新設計了產品配方，把口味的區別放在澆頭上，使得不同口味之間的食材可以互用，備貨食材集中了，損耗也跟着明顯降低。

為此“猛男”自制研發了“菜醬合一”的炒飯專用料理包，通過低温冷鏈將料包配送到全國直營店和加盟門店。

出餐時，只需將料理包提前加熱再與米飯混合炒制即可，省去了配菜抓菜炒菜的時間，既能保證口味穩定，又能在解決低效的同時，留住“鍋氣”。

從接單、傳單、配菜、製作、出餐到打包，只需50秒搞定。這個效率，讓“猛男”能達到平均高峯出餐584單的速度。

故此雖然價格低了，營業額卻沒有下降，復購率還得到了提高，其單店的日營業額最高突破了15000元，復購率保持在30％以上。

▲只做外賣的極速店

降本增效，如今“猛男”的大部分加盟店，都是在此基礎上開闢出的新店型，即不做堂食的極速外賣店。平台上只做外賣不做堂食的商家多如牛毛，巷子裏租個廚房就開搞的炒飯攤和品牌的極速外賣店，吃進嘴裏的東西，消費者都精明得很。

且相對於原本“堂食+外賣”的品牌旗艦店模式，外賣極速店的運營難度更低，房租、人不固定投入可以減少ー大半，營收卻能達到標準店的70％-80％。

在混雜的外賣紅利期以品牌優勢突圍，在紅利消退的消費降級期及時轉型，一碗炒飯，展現了最普通不過的美食品類，在4.6萬億的餐飲大盤裏的連鎖想象。