山姆會員店人滿為患_風聞

文 | 商觀

自疫情放開進入感染階段以來，幾乎所有線下業態的客流都在大幅下滑，但山姆會員商店例外。

這家以商品力見長的企業似乎不受環境與週期影響，進而宣告了一個事實：中國零售市場即將邁入以“商品力”為驅動的發展時代，傳統的基於商業地產（流量）驅動的“二房東”盈利模型發展潮流或將逐漸進入尾聲。

01

客流

疫情放開以來，從影響先導的市場北京市場來看，當下的實體零售業幾乎都呈現出線下客流大幅下降，線上到家訂單爆增的情況，即便是一些倉儲會員店企業也是如此。然而，山姆卻有些不一樣，它的線上訂單爆增，但線下到店客流卻並未受影響。

山姆的顧客似乎忘記了對病毒的害怕，而願意駕車前往門店加入進擁擠的人流，並長時間排隊等候收銀結賬。

《商業觀察家》今天（週日）特意選擇高峯時段探訪山姆北京亦莊店，看到的景象是人滿為患，等候收銀的隊伍排到了幾十米長，該店工作人員告訴《商業觀察家》，疫情放開以來，該店客流每天都差不多這樣。有店員甚至稱，疫情放開階段客流要比放開前更好。

門店停車場幾乎也是滿的。

這可能説明了四件事。

一、在離消費者最近的社區便利店（做年輕人生意）進店客流出現斷崖、大賣場門可羅雀的情況下，可以發現真正在驅動消費者購買慾望的是商品力，購物便利性反而是其次的。山姆的食品業務很強，這塊業務在驅動山姆的會員顧客增長與粘性，在山姆門店可以看到，每輛購物車的主體商品基本都是食品。

從《商業觀察家》對一些山姆顧客的訪問來看，一些顧客是因為到家配送服務無法（缺員）實現而選擇來山姆門店購物，這也顯示以購物便利性來驅動業務發展，會有侷限。

成本太高、人效不高（單位員工能履約的訂單效率不高），員工端一有點問題，業務瓶頸就出現。

二、家庭消費更穩定，且一直都在升級與增長。在感染階段，消費者對安全、健康、囤貨、有品質節省的需求增長，而山姆在這些方面都是行業標杆。

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所以，不是生意不好做了，而可能是你的生意不好做了。

三、中國的消費力還是很強的，至少中國7000萬中產階級家庭的消費能力還是很強的。

儘管當下中產階級都在紛紛“哭窮”，但近似感冒的疫情一來，似乎又戳穿了這種“貧窮”表象。人們如此恐懼疫情，擔心健康、生命會受到威脅而都不願意出門，這難道不是經濟實力的象徵嗎。如果完全沒錢，你可能也就不會如此顧及“生命與健康”了。

所以，中國中產階級的消費基礎能力還在，只是2022年收入可能受到了點影響。

四、更充分的準備。

疫情放開沒有影響到山姆新店的開設，它的店也並沒有出現因員工感染缺員而不得不關閉的情況。

山姆門店最近一次營業時間調整幾乎與疫情放開同步，在一週前就調整了營業時間，從早8點到晚10點，調整到了早9點到晚8點。一天開門營業只有11個小時。這波疫情放開帶來了嚴重的勞動力緊缺情況，零售企業在這個時候最好能實現，不要因缺員導致閉店，至多隻是減少營業時間。因此，不受大環境影響而閉店其實也是一個行業內水平與實力的體現。

在商品主題層面，山姆已經開啓了年貨季銷售，推出了非常暢銷的爆品。山姆全球佈局所形成的視野可能也為其中國市場帶來了更好的疫情準備。

在山姆北京亦莊店，門店已經在佈置節日氛圍，由於今年春節比較早，跟元旦和聖誕不差一個月時間，《商業觀察家》在山姆同時看到了聖誕和新年“堆頭"，但顯然新年做得明顯用心得多，也受顧客關注得多。

其中，推出的財神爺旋轉投影風燈，成為爆品，據店員介紹，這個商品非常暢銷，一下就快賣完了。

財神爺插電旋轉投影風燈，切入了成年人的主題——財神與新年吉祥，在今年沒有去年賺得多的這個時刻，大家都期待會有新氣象到來，山姆適時在不是敬財神的時刻，推出了財神主題元素。

同時，也抓住了兒童的注意力——旋轉玩偶的豐富多彩與新奇。這款商品，往往都是兒童最先發現與駐足。

02

溢出

山姆也不完美，最大的問題是顧客太多，排的隊太長，稀釋了會員價值。

背後體現的問題是，高峯時收銀效率可能不高。

由於山姆的客單價高，千元以上，因此，商品件數多，單客收銀時間本身就長。疫情情況下，山姆可能也受了一定缺員影響，《商業觀察家》下午16時看其亦莊店一端人工收銀櫃組時，總計22個人工收銀櫃租中有14個沒開。這些加劇了大擁堵。

山姆亦莊店也做了一排自助收銀，但數量有限且單客自助收銀結賬耗時要比人工收銀更長。

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由於收銀排隊問題，《商業觀察家》在門店也聽到了多個剛進店的家庭在討論要不要馬上離開，他們看到這麼長的收銀隊伍，覺得體驗很差，太耽誤時間。而倉儲式會員店的一大會員價值就在於相比大賣場等渠道提供了更舒適、更私密、更寬敞、更“尊貴”的購物環境。

失去這些，也就一定程度稀釋了會員價值。

從這個角度説，倉儲會員店這個生意在中國恐怕也不會是一兩家企業就能做完的。中國市場太大了。

03

能力

對於山姆會員商店的能力與核心優勢，《商業觀察家》早前曾採訪過山姆會員商店CMO張青（分管採購、市場），她對山姆的發展邏輯做了比較詳細的梳理。

下面，《商業觀察家》也以張青口述方式將其的梳理展現。

1、迭代。

會員的需求是不斷迭代更新、不斷升級的，這就需要做到“源於會員，快會員半步”，還不能“快一步”。

“快半步”可以幫助我們的會員不斷提高品質，他們其實有需求的，但是會員不見得能清晰地表達他需要的到底是什麼。我們要幫助他們翻譯出來，去驚喜他們。

2、貨找人。

我們做的就是一個垂直型的業務形態，不是平台型的。平台型可以做規模，一下起量。而垂直型的業態，其實是弱水三千只取一瓢飲。

平台型經濟是人找貨，商品統統先上，然後由人去選擇，通過數據去優化，這是人找貨的過程。

我們垂直型經濟的業態則是貨找人，基於買手的直覺和經驗，對會員和行業的瞭解，加上數據的輔助，開發出差異化的商品，然後，用貨吸引了一批跟我們有同樣價值觀的會員。也就是説形成一個正向的聯動，我們叫兩個“飛輪”。

但開始的時候必須要耐得住寂寞。

3、反商業邏輯。

會員制商超很多時候是反商業邏輯的。它反在什麼地方？

會員價值一定要有效率來保證，這就決定了單品數量不會太多。也就意味着其實你只能服務一羣客户。

如果要做會員價值，盯準一個垂直領域，就不能考慮要覆蓋更多人羣、品類或模式，這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。所以，我們説在這條寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想辦法讓自己變得優秀之後才能變大。

但是現在市面上的商業邏輯是反過來的，認為要先變大才能變優秀，要先有規模然後再去談價值。這是付費會員制反一般商業邏輯的第一個點。

第二個反邏輯的點是：忍得住失敗。

在很多的業務模式當中，大家對成功看得很重，產品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。

但是在我們這裏，我們欣賞失敗。因為我們知道，每要孕育一個“英雄單品”需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內部有句話：“如果新商品成功太高，説明沒敢於冒險，也就難以培養出讓會員流連忘返的‘英雄單品’”。

第三個反商業邏輯的點是：知道如何放棄。

生意做得好好的商品我們要讓它下架，為什麼？因為如果這款商品在市場上的同質化商品增多，就必須要下架，因為它無法再給差異化的會員價值。

所以，在我們這裏“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，對不起，因為沒有差異化，所以下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點，就是我們和供應商（要不斷）去嘗試新的單品。

付費會員制商超全是反過來的商業邏輯，很多人在進入會員制商超這條道路時，甚至我們在招聘人才的時候發現它很難被理解。我看到過的一個問題是：“難道你們不考核毛利嗎？”

我們當然考核毛利，但是銷售和利潤是結果，我們先看的是會員相關數據，例如商品復購率、滲透率，這才能表現會員是否喜歡山姆，是否喜歡山姆的商品。

4、重直覺。

（會員制）不可能有一套方法論，然後，人人依照這個方法論做，就能做好。

有的時候，人的本能反應、直覺和經驗還是很關鍵的。

當然，這個人的直覺是基於過去一次次錘鍊得來，再加上數據的輔助，以及一次次失敗而獲得的經驗。

行業有句話“難的是預測，趨勢總是看得準的。”因為趨勢、大方向是在那裏的，但要精準預測是很難的。

簡單來説，在山姆大趨勢判斷準，有自己經驗，再加上數據決策，再加上山姆允許犯錯的文化，大事可成。

5、文化。

山姆對買手有大考、中考、小考。

大考是定了品類的策略。小考是每週考，就是簽單的過程。

我們在大考當中定了品類策略，定了品類方向，定了大概要做哪些商品。最後，這個商品怎麼能夠進到我們的門店，每週我都有簽單的時間，時間還是很長的，因為要一個個品到我這裏來過。

我有一票否決權，我們的買手要做充分的準備，來跟我交流説他為什麼做這個商品，這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養一種文化，就是對商品極致的關注。

如果説你的首席採購官都在關注每一個商品，想想看，我們的各個層級是不是都會去關注商品？我問三個問題，品類採購負責人可能會問十個問題，再到採購可能會問一百個問題，就是這樣一個過程，這是一種對商品極致關注的文化塑造，是非常關鍵的。

中考是月度的，我們要給會員提供當季最合適的商品，如何組織在一起，可以給我們會員更好的展現和體現，這是月考。

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