“逆行”的京東，“逆商”的劉強東_風聞

士不可以不弘毅。

——《論語》

“我，快遞小姐姐，扛水上樓”

黨會娟是陝西渭南澄城的一名京東快遞員，12月13日晚，她從站長那裏聽説，京東要動員一批快遞小哥去增援北京，她動心了，打電話詢問丈夫，丈夫説：“挺好的，你去吧”。

在京東的統一安排下，第二天早上，黨會娟坐上了進京的高鐵，當晚搭乘大巴來到北京大興，第三天就開始了日常配送，由於物流緊張，京東開啓了“夜派”模式，她一直忙到晚上九點。

**她也是本次西北援京隊伍中唯一的女性。“對對，我送過很多次水，都是扛着上樓的”，**面對藍鑽故事的採訪，黨會娟大笑着説。在她看來，送快遞和騎車兜風差不多。

西北援京隊合影，黨會娟是其中唯一的“快遞小姐姐”

京東這次行動的背景，是北京的運力出現困難，源頭是三大因素：

11月份，快遞進不了疫情管控中的北京，在各地大量積壓。12月7日，國務院“新十條”防疫政策推出，北京放開管控。隨後，原先滯留各地的快遞短時間內全部湧入，讓很多站點陷入“癱瘓”。

幾天後，電商雙十二促銷活動又帶來了海量訂單，讓本已大量積壓的快遞件進一步雪上加霜。

隨着北京“陽了”的人越來越多，居民生活也更加依賴快遞和外賣，然而，快遞小哥的職業特點是社會面接觸廣泛，“陽了”而不能到崗的小哥也越來越多。一句話，貨變多了，人變少了。

食物，藥品，快消品，數百萬北京居民在焦急的等待着快遞，現在最缺的，是配送的人。為此，京東發起了一場"閃電戰"。

飛機上的京東快遞員

13日晚，京東在緊急管理會議上決定，舉全國之力支援北京。幾小時後，包括黨會娟在內的1000多名的小哥就完成了報名，他們來自上海、廣東、陝西、湖南等全國16個省份，後續將增加到2000人。

同樣從全國調集的，還有大量的食品、母嬰、消殺用品，以及人們急需的藥品、口罩、抗原、消殺用品。

“目前積壓的訂單已經處理完畢，預計本週可以恢復之前京東物流的配送效率。”12月19日，京東物流北京地區負責人馬偉表示。

“希望孩子長大後，以我們為榮”

互聯網是有記憶的，黨會娟也是，她參加京東的千里支援已經不是第一次了。

今年四月，上海疫情爆發，物資保供出現困難，京東在幾天內，召集5000多名快遞小哥，從全國各地支援上海，打通了一度中斷的供應鏈。

為了支援上海，黨會娟甚至錯過了自己原定五月的婚禮。

“原本以為只要十幾天，還趕得上回老家結婚，沒想到一去就是七十多天。”黨會娟笑着表示，她在八月份補辦了婚禮。

有同樣經歷的，還有來自漢中的快遞小哥羅明，他從事快遞已經六年多，還曾榮獲“全國五一勞動獎章”。

今年四月，他和妻子一起增援上海，妻子是護士，這對“俠侶”分別為上海封控中的兩條生命線服務——快遞和醫療。

在上海兩個多月，夫妻倆共同作戰，卻從未見過面，每天在微信上互相打氣。

羅明已經習慣了，“我們今年待在一起的時間，我懷疑加起來都不到一個月。”羅明的妻子在發熱門診，無論在漢中還是上海，她都要照顧感染的患者，長期處於隔離中。

五歲的孩子由羅明的父母帶，他會經常問，爸爸去哪了？媽媽去哪了？

這一次，羅明再次報名支援北京，他把孩子託付給了妻子，希望寶貴的相處時間，能彌補一下母子缺失的親情陪伴。

每天晚上結束夜間派送後，羅明都要和妻兒視頻，“孩子還理解不了疫情的事，我們一直只是告訴他，爸爸出差了，媽媽出差了”

“希望他長大一點，稍微懂點事後，能夠以爸爸媽媽為榮”

生於危難

從疫情第一年的武漢，到今年的上海和北京，每當出現物流困境時，就會看到京東率先發起“閃電戰”，哪裏物流困難，京東去哪裏。

為什麼每一次，京東都在衝鋒陷陣？答案要從它的歷史説起。

2003年時，在中關村賣了六年電腦的劉強東，已經有了十二個連鎖店，正是雄心壯志，計劃擴大規模的時候。

二十年前的京東

然而他沒有想到，很快，京東生死存亡的大考要來了。

3****月份，“非典”出現。

市民居家，企業停工，街頭、地鐵、店鋪人流稀少。

4月19日，劉強東在超市買了兩金盃車的方便麪、火腿和礦泉水，發給六十多名員工，讓他們不出門就可以維持一個月的生活，他不希望任何員工因為工作感染“非典”。

安頓好員工後，劉強東開始為幾百萬元的庫存發愁。實體店的銷售這時已經廢了，他估算，京東最多能支撐半年就要破產。京東面臨絕境，為了在疫情中生存下去，劉強東在巨大壓力下，被迫尋找新的商業模式。

中關村是中國互聯網的發源地，劉強東上學、創業都在這裏，可是這個時期的他，卻是一個徹頭徹尾的“網絡盲”。沒接觸過當當網，也不知道卓越。對網絡的唯一瞭解就是QQ。

一切要重頭學起，劉強東給公司安裝了網線，和團隊在各大網站上發帖，推銷產品。他們註冊了幾百個賬號，瘋狂地加好友，可折騰了十幾天，也就做了十幾單生意。

幸運的是，京東積累的信譽，在關鍵時刻起了作用，一位論壇版主知道劉強東賣的產品不會有假貨，就介紹給了論壇的網友，京東有了第一批穩定的網購客户，也有了為他出謀劃策的人。劉強東決定成立京東論壇，處理網上的訂單。

讓劉強東驚喜的是，他沒有為網站做任何廣告，網上的訂單卻不斷增加。良好的信任關係發揮了威力。儘管當時，從下單到發貨要十幾天，可是到年底，京東在網上實現的訂單已經超過了一千個，最多時一天接到了35單，超過了線下門店。

隨後，劉強東開始招聘網絡技術人員開發程序，2004年，“京東多媒體網”網站上線，此時劉強東已經確定了互聯網的方向，他長時間地泡在網上，和京東2700名註冊用户聊天。

最終，劉強東決定放棄已經小有基業的連鎖店，專注於網上零售。2005年上半年，劉強東關掉了京東的12個連鎖店，一個未來的電商巨頭開始崛起。

可以説，正是二十年前的那場疫情，締造了今天的京東，這是一家有着“逆境”基因的企業。

“京東夢想”

改革開放四十多年來，中國經濟經歷了長期的快速上升期，

但也由此帶來了一個嚴峻的問題，在大環境上，中國企業大多隻經歷過順境的發展，而不知如何面對逆境。

能否學會在逆境中穿越一個個經濟週期，成為時間的朋友，無疑是未來中國企業最需要補上的一課。

而京東無疑是最好的模板。

一些投資人和分析師，把京東的基因歸結為，在逆境中勇於求變的“逆商”，他們將二十年前京東的歷史轉折，歸結於被大量不確定因素倒逼出來的新商業模式。

2003年非典肆意，也因此被認為是中國電商、物流的崛起之年，疫情對線下商業的挑戰，開啓了線上商業的二十年的繁榮奇蹟。

這是一種“理性”的解釋。

出於這種思維慣性，很多商家在本次疫情中也在尋找轉型的契機，在期待新商業模式的出現。

然而，關於企業在社會的各種災難和困境中，除了“逆商”外，是否還有更長期、更永恆的東西？比如“逆德”？

劉強東本人，提供了一種更“感性”的解釋。

2018年5月，在一場京東老員工的授勳晚宴上，劉強東做了演講：

“2008年，我把我個人家裏面得所有存款都捐出去了，十幾萬塊錢全都捐出去了。那時候公司太小了，不敢把公司的錢捐出去。

現在，我們公司也開始捐一下錢，根據自己的能力捐一些錢。在那一年我們公司都差一點死掉了，但是我們統一去了四川。

512大地震的時候，我們513就到了綿陽，在那幹了整整14天，一直到社會所有車輛都可以進入災區，不在需要我們專業的越野隊伍，我們才回來。

這不是關鍵，關鍵是我們公司出了一個原則，當我們國家、社會，發生任何災難的時候，我們就地倉儲的經理，有權利，而且必須把庫房裏面所有的貨物，全部捐給災區。

我可以告訴兄弟們，在過去十年，我們國家發生了八九次災難的時候，我們京東的救援物資一直永遠是第一個到達災區的，我們十年為災民，為我們的國家和社會，貢獻了超過4500噸的救援物資。”

在談話中，劉強東還提出了自己的“京東夢想”。

“十年前最不靠譜的夢想，今天都變成了現實。讓兄弟們活得有尊嚴實現了，讓公司做成一個受人喜愛和尊敬的大公司實現了，希望下一個十年每個人都站在公司的角度來思考。”

一轉眼，四年又過去了。

那麼，2022年的幾次大考中，京東是否還在堅持自己的諾言呢？

**——**讓兄弟們活得有尊嚴

11月22日，劉強東發佈致京東全員信中提到

提高基層員工待遇，將剛加入京東的德邦外包員工逐步轉化為正式員工，繳足五險一金，並提供100億元無息購房貸款。

——讓公司做成一個受人喜愛和尊敬的大公司。

在北京和上海兩次物流困難中，京東衝鋒陷陣，努力承擔社會責任。

2022****疫情之年，在京東的一次次“閃電戰”背後，是一場關於人心的“持久戰”。

市場份額vs人心份額？

人心對一家企業意味着什麼？

1941年12月7日，日本轟炸美國珍珠港，全美震驚，一場對軸心國的大規模戰爭不可避免。

不久，可口可樂總裁羅伯特·伍德拉夫發佈了一條特別命令：“不管我國的軍隊在什麼地方，也不管本公司的代價有多大，我們一定要保證每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”

5****美分的可口可樂

這個決定，是商業史上最成功的決策之一。

二戰是可口可樂的轉折點，讓它在美國民族文化中確立了自己的地位，奠定了其百年基業，隨後，可口可樂傳向全世界。

一位歐洲戰場的美國步兵在寄給可口可樂公司的信件中，清晰的道出了可口可樂最核心的價值：

“可口可樂是大家的老朋友，是日常生活的一部分，是美國人的護身符”

對可口可樂而言，他們通過承擔社會責任，在美國社會形成了一仲更加高維的優勢：

不僅要爭取商業份額，更要爭取人心的份額。

對於企業來説，如果説品牌塑造是一場遠征，推陳出新的是廣告，經久不變的是產品，浩蕩前行的是文化，那麼拼到了最後，決定一切的是人心。

古人説，天時不如地利，地利不如人和。

改革開放四十多年，大多數企業靠天時。他們搭乘了經濟上升期的東風，或者藉着產業風口崛起，很多企業則憑着於自身佈局發展更早，敢於吃螃蟹而取得了成功。

還有很多企業靠地利，憑藉着中國大陸的資源稟賦，數十年來建立的優質基礎設施，以及受過良好教育的勞動力和工程師，

然而，真正走到人和這一步的企業，到目前為止，仍然少之又少。

未來，品牌最大的紅利是人心紅利。很多成功的企業，可以像平台算法一樣算準人心，可以像病毒傳播一樣擊中人心，但真的要做到“深得人心”，仍然有很長的路要走。

困難時刻，最見人心

互聯網正在迴歸它最初的價值。

1999年，人民日報等多家媒體，開展了一場轟動全國的“72小時網絡生存實驗”

十二名測試者，拿着三千塊錢和一台電腦，要再一個房間裏生存三天。

最後，大多數測試者都沒能成功買到食物和生活用品。當時有媒體評論，網購滿足不了生存。

隨後的二十年發展，恍如隔世，到了現在，人們開始爭論的是，“沒有互聯網能不能活下去？”

然而，今年發生的一系列運力困難，再次有力的證明，中國企業能否在困難時期，能給廣大用户提供充足高效的生活保障。仍然是一個需要正視和完善的問題。

不幸的是，現在有不少企業，都太“聰明”，太“靈活”，不僅經不起逆境的考驗，甚至也守不住自己的底線。

是騾子是馬，要等關鍵時刻，拉出來溜溜才知道。

企業要有底線思維，其實廣大人民羣眾，又何嘗沒有底線思維

説再多的品牌建設，放再多的廣告，講再多的企業文化。然而，人民羣眾的眼睛是雪亮的，他們最終看的一點：關鍵時刻，你能不能靠得住。

疾風知勁草，如果説，企業在順境時，各有各的成功路徑，那麼在逆境中，決定企業市場價值的底線，是與用户的最底層的信任關係。

困難時期，最見人心。

要贏得人心，其實很簡單，在危機中，堅守企業本分，當好社會公民、堅持為社會創造價值的同時，將解決用户的困難作為自己的長期使命，將解決社會的困境作為自己的長期責任。

而京東給中國企業的啓示——看一家企業好不好，不僅要看他是不是時代風口上的弄潮兒，還要看他是不是有潛力能成為應對歷史波折的常青樹。

尾聲

三年疫情轉型之際，北京很多人的日常問候，已經從“你吃了嗎？”，變成了“你陽了嗎？”

快遞小哥們也不例外。

京東物流華北分公司HR負責人吳從傑表示，十二月以來，北京的各站點的快遞小哥受到疫情影響，在崗率先是下降，然而，這幾天已開始回升，形成了一條拋物線。

可以認為，疫情對物流的影響已經過了拐點，第一波“陽過”的小哥，正在逐漸回到崗位上。

這也是一個好的信號，冬天終將過去，春天的腳步在臨近。

快遞小哥們對此信心滿滿。

黨會娟有個願望，等到這次增援行動結束，她想去天安門看看。

她還想吃遍北京美食。

“因為北京不像上海，上海以前全都封了，北京現在店都開着呢，哪都能買到。”

由於很多客户有無接觸配送的要求，在北京援助的大多時候，京東小哥們只是電話溝通，很少見到客户。然而，即使隔了一扇門，温度仍然可以傳達。

在採訪中，羅明提到了一件事。

他送了一個貨物，因為客户沒有寫樓號房號，於是羅明提前打電話詢問，説有一個快遞到了。

客户報了詳細地址，然後説直接放門口，羅明過去之後，發現門口放了一袋水果，上面寫着“京東快遞小哥拿走”。

羅明覺得，雖然北京天寒，但人心暖。他相信，一切很快都會好起來的。