家族企業的內在衝突——“夫唱婦隨、子承父業”難在哪？_風聞

導言

不管是家族企業也好，非家族企業也罷，都會在管理中遇到類似的問題，家族系統傾向於關注內部，通常會抵制變革（自我平衡），而企業系統要想取得成功，就必須採取相反的策略——關注外部環境，想方設法去利用變革。

在家族企業中，家族本身往往是企業長期運營的主要威脅。遺存的個人衝突、缺乏信任、艱難的人際關係、手足之爭、各代人之間的問題、家族對企業的各種需求——上述任何一個或所有問題都可能影響家族企業走向成功。

儘管衝突是人類生活中的自然因素，但不幸的是，在某些家族當中，經常會出現嚴峻的心理衝突。假如某個家族無法避免遺存或者重複出現的衝突，就會減少成員之間的溝通與信任，使得他們很難分享各自的看法，一起討論問題或者制定有效決策。

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“子承父業”——家族企業中相互矛盾的目標

要想讓人們在生活中得到滿足，必須讓他們平衡體驗愛情和工作，而不是讓這二者互相排擠。家族成員往往期待（儘管這是無意識的）能從家族企業中同時得到這兩種滿足——儘管存在這樣一個事實，即這種滿足感主要和工作相關。（然而在一定意義上這種期待是合理的，因為家族企業是一種獨特的企業組織，既然它是由基於合理經濟準則的系統和受情感驅使的系統二者交匯而成）有一點非常重要，我們必須認識到家族企業中的戰略性思維和企業運營往往會受到家族“愛”的需求的影響。

我們來看一個例子。

假設一對父子在由父親創辦並擁有的家族企業中上班。當父親在考慮管理和繼任時，首先想到的很可能是自己的兒子。確實，或許他一直以來都在幻想從兒子出生之日起就能和自己一起經營企業，並期待兒子能接替他的職位，成為企業的CEO。他很喜歡帶着年幼的兒子在工廠到處轉悠；之後，他非常確信兒子在企業的不同領域都積累了大量經驗。

現在，我們來考慮一下兒子的立場。他在成長的過程中，只要一有時間，父親就會帶他去工廠。當他那些朋友和他們的父親一起進行體育運動時，他卻在堆箱子或者掃地。大學期間，他在企業兼職做一些項目，而朋友們卻在海灘享受。他感覺自己和父親在一起的每分每秒都被企業的相關方面搞得很無趣。這個年輕人感覺企業好像總是被父親放在第一位。因此，兒子把企業看作父親的最愛，從而漸漸對企業產生了矛盾情緒。這一點不足為怪。儘管他意識到這確實為自己提供了和父親溝通的機會，與此同時，他或許會感覺自己總得和企業競爭，以獲取父親的愛和關注。

這個故事不一定意味着這家人未來會遭遇悲劇，但是確實詮釋了家族企業中各種關係和認識的模稜兩可。這種模稜兩可對企業而言既是優勢又會成為潛在的不利條件。**假如某個家族成員的投入或者能力被當作理所當然的，企的優勢與未來或許會受到損害。**另一方面，家族成員之間的情感會形成巨大的凝聚力，幫助企業處理好許多重大問題，包括領導者換屆等。

由於家族企業往往是跨代經營，老一代人如果不願意對新生代作出狠心的決定，那麼老一代成員退休後，新生代或許會在很長一段時間不斷給企業製造麻煩。對企業忠誠而且表現優秀的家族後代所面臨的最大挑戰便是和些缺乏熱情、上班只是為了分紅或者賺薪水的兄弟姐妹一起工作。當子女已經成長為企業重要的管理者，彼此間開始因為業績和回報爭鬥時，假如父母允許哪個子女敷衍了事，就相當於為長期內部矛盾製造契機。

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家族企業的三個子系統及其衝突

我們已經瞭解到家族和企業系統之間的衝突是意料之中的事情，因為這兩個系統基於不同的價值觀運營，而且以互相沖突的目標為導向，其大背景是彼此重疊的個人與企業關係。還有另外一個問題，即家族系統傾向於關注內部，通常會抵制變革（自我平衡），而企業系統要想取得成功，就必須採取相反的策略——關注外部環境，想方設法去利用變革。家族企業系統由家族、企業以及所有權三個子系統構成，這可以幫我們更好理解為什麼犧牲家族系統、過度強調企業系統的企業會亂成一團。

    1. 家族環

家族成員都會優先考慮情感資本——家族幾代人的共同經歷。家族成員還很關注社會資本（他們在社區的名譽）以及金融資本（分紅和財富創造）。家族的價值觀、關係以及溝通方式都屬於家族環的組成部分。顯然，家族裏的每一個人（世世代代）都屬於家族環，但是有些家族成員卻從來沒有擁有企業股份，或者説從來沒在家族企業工作過。

▲家族企業的三環模型

    2. 企業環

企業管理人員比較關注策略和社會資本，即他們公司在市場上的名聲。企業環通常包括在家族企業上班的非家族成員。家族成員或許也是企業員工。員工和社會資本（名譽）以及金融資本（影響就業機會、福利和公平績效指標的企業業績）利害攸關。企業系統和那些營利組織相類似，也靠企業管理團隊指定的使命和策略來運營。企業環包括結構（隸屬關係）系統（信息或人力資源）以及各種流程（質量、通信）。

    3. 所有權環

所有者對金融資本感興趣，即從創造財富的角度談業績（經營業績和收益）。所有權系統受到股東—價值觀的驅動。這種價值觀表達了企業所有者對利潤、風險、成長以及產業類型的期望。所有者的目標往往展示在其管理流程中（董事會、法律體系）以及所有權分配上。所有權環或許還包括家族成員、投資人以及／或者僱員—所有者。

    4. 對多方位渠道的需求

有一點非常重要，需要説明，即傳統的管理文獻往往關注管理者的角色，而在家族企業中，所有權也同樣重要，甚至更為重要。管理層人士通過直接參與決策制定而得以影響企業。他們的角色非常重要，但是卻是暫時的。相比之下，所有者和企業之間存在一種永久的關係；由他們來提名董事會成員，再由董事會成員僱用或者解僱企業領導班子。他們還負責根據自己轉讓股票的對象及過程來決定未來所有權的性質。（縱觀歷史及各種企業文化，家族企業中的女性往往是所有者，但不是管理人員。然而，作為管理者，她們或許擁有很大的影響力。這一事實往往被低估。）長遠來看，所有權就是對企業施展家族影響的手段。

顯然，家族、所有權以及企業角色涵蓋了不同的，有時甚至是互相沖突的價值觀、目標以及行為。家族企業中的成員可能會承擔多個不同的角色，擁有多種優先權。少數人—比如，企業創辦人或者年老的家族成員—或許都承擔以下三種角色：家族成員、所有者以及僱員。因此，這些特殊人員就會很明顯地和家族企業緊密相連。正是他們這三種角色分別呈現出來的利益衝突才引發了問題。

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家族企業的內部衝突是如何激化的？

    1. 矛盾激化的過程

對於仍然處在早期發展階段的企業而言，制定決策通常由企業創辦人——企業家來主導。因為創辦人領導並擁有企業，也是家族領袖，並將家族、企業、所有權這三大子系統的關鍵角色結合起來，儘管在這個時期我們談的是“單環家族企業”。

隨着家族的不斷壯大，以及多代人任職領導和所有者，要想維持團結的家族團體就顯得更加困難。後來各代人開始扮演不同的角色。隨着角色出現差異，以及家族成員數目的增多，家族利益分歧就為股東中的兄弟姐妹或者表親創造了新的機會。

在三代人共存的大家族中，有些家族成員很可能是所有者而不是僱員（舉個例子，祖父母），也有可能有些家族成員在企業上班但是卻不是股東（年輕成人或者姻親）。隨着成員角色的分離以及家族的不斷壯大，家族利益分歧就導致那些有必要在一起工作的兄弟姐妹或者表親之間產生了強烈衝突。

衝突的產生有多種原因。和企業有一點關係或者沒有直接關係的家族股東之間存在分歧，可能缺乏形成共同觀點所需的技能或價值觀。**隨着家族後代越來越多，越來越多的時間會浪費在政治活動上，而不是思考如何發展企業。**在創新型企業中，第一代（創始代）人由於缺乏世代傳承的經驗，因此很可能無法合理計劃，確保家族關係和價值觀繼續支持企業的發展。假如世代傳承計劃不周，情感就會超越理性的決策，導致家族政治成為嚴重的牽制因素。

部分國有化的企業必須開展股東和董事會會議。持不滿情緒的家族成員就借用這種會議挑起之前家族被壓制下去的衝突。我們作為家族企業顧問，曾參加過許多董事會議，會上一片喧鬧，大家互相捶打。有一次，還有人當場扔椅子。偶爾有時候，家族衝突還會以訴訟告終，成員之間為了資產而公開發生爭執，非常痛楚—爭執最終會毀掉整個企業和家族。更常見的是，不悦的家族成員借組織制定決策的進程來表達內心的不滿——這雖然表達了他們的看法，卻同時對企業造成了危害。

“家族至上”準則對於企業剛剛起步的創業者而言非常有道理。他們艱辛創業通常是為了養家餬口。然而，具有諷刺意味的是，情感淡漠的創業者假如採取這一準則，很可能會導致企業出現這樣一種情況，即子女到頭來一心想毀掉企業，因為他們覺得自己的父母愛企業勝過愛子女。同樣具有破壞性的是奉行“家族至上”準則的多代人家族企業，儘管這並不常見。這類企業的家族成員期待能在自家企業中找份工作，不管自身能力有多差；他們還可能會優先考慮穩定的分紅收入，而忽視戰略性投資，由此對企業管理造成了不合理的金融制約。這些企業往往會因為缺乏金融和管理資本以及人才而削弱實力。

    2. 衝突的重要領域

顯然，家族、企業以及所有權環之間的交錯會給五大重要領域造成衝突（如圖2）這些特殊領域的並行終極企劃在協同企業及家族目標時可以確保企業成功不會引發家族災難（反之也是如此）。五大領域是：

●  資本：企業的金融資本是如何按照不同的企業及家族需求進行分配的？

●  控制：家族和企業中誰擁有決策權？董事會成員是真正的決策者嗎？

由父母決定吃什麼飯嗎？

●  事業：在企業或家族中是如何選舉成員任職高級領導和管理職位的？家族成員是主導型因素，還是考慮因素或者是導致取消資格的因素？姻親可以當選嗎？

●  衝突：家族能否制止滲入企業體系的人際關係衝突呢？假如兩個家族成員就賠償問題出現分歧，他們能否在參加家族的社會聚會時不發生爭執？

●  文化：家族和企業系統最基本的價值觀是什麼？這些價值觀是如何傳達的？企業績效會影響家族成員的權力嗎？

▲圖2 在五大關鍵領域平衡家族和企業需求

**作者：**曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯，歐洲工商管理學院（INSEAD）領導力領域的業界教授，也是國際組織心理分析研究學會的創始人之一

來源：《家族企業治理：沙發上的家族企業》，東方出版社，領教工坊