中國未來國際競爭中的獨特優勢_風聞

“如果最近有機會，我一定再來你們工廠看一看。”12月28日這一天早上，我給一位十幾年沒見的老朋友，義烏雙童吸管公司的創始人樓仲平發去這樣一條消息。

2008年全球金融危機期間，正值外貿企業最困難的時間點，當時報社派我去外貿企業最集中的義烏，我在那裏一個人也不認識，就這樣，在義烏待了一個多星期，後來我來到當時世界上最大的吸管工廠雙童吸管，也就是人們常説的那種隱形冠軍。

雙童的老闆樓仲平跟我算過一筆賬：在一根吸管上，原料成本約佔 50%，勞動力成本佔 15%-20%，設備折舊等費用在 15%左右，其它開支約佔 5%，剩下10%的利潤。也就是説，按一根吸管平均售價約 8 釐計，平均每賣出 100 根吸管，雙童才可以賺到8分錢。

生產飲用吸管的原材料是聚丙烯，一種由石油提煉而成的熱塑性樹脂，價格直接和國際原油價格掛鈎。在2008年原油價格暴漲的背景下，這家公司幾乎用盡了一切擠牙膏式的辦法幫工廠節省成本。

樓仲平在生產設備上安裝“餘熱採集系統”來回收熱能給各個車間供暖，每年能節省 20 多萬元的電費；這些餘熱同時向員工提供 24 小時洗澡的熱水，每年約節省支出 10 多萬元；廁所裏衝馬桶的水是員工洗衣用過的，廠區清潔及綠化用的是收集的雨水，這兩項每年節省 20 來萬元的水費。這些“蚊子腿”林林總總地加起來，總計為工廠節省了 8%到 10%的生產開支，雙童藉此才扛過了那一輪原材料的價格上漲。

釘釘7.0發佈會宣傳片中的樓仲平

你看，吸管這樣的生意，真的是每一分錢每一釐錢裏面摳出來的，任何一個變量來了，你可能就賺不到錢。後來我寫了一篇經典的特稿叫做《一根吸管在2008》，並且與樓仲平成為了十幾年的朋友。

我想，這就是中國的製造業企業所必須面臨的宿命，這是全球化競爭的時代，你沒有競爭力，哪怕你比客户貴1%，客户就會去越南，去印度，你就會被淘汰。

但是當我在釘釘的發佈會上看到雙童吸管被作為案例的時候，我感到非常高興，當時我以為這家企業可能也撐不過2008年金融危機，沒有想到，文化水平並不高的樓仲平，這些年來一直在不斷自我迭代當中，他不停的迭代企業的精細管理法，這幾年他又在琢磨怎麼把製造業和信息化結合，企業每提升1%的效率，都增加了更大的活下去的希望。

全球沒有幾個國家像中國一樣，製造業和信息化都同時很強，我們，應該對中國製造，有信心**。**

企業間的跨組織協作將是未來的重要趨勢

以強勢產業地位推動上下游企業間跨組織數字化協作最具代表性的公司，除了蘋果不做他想。今天幾乎所有人都知道蘋果對供應鏈的強大控制力，但很少有人會提到，在1998年之前，蘋果的供應鏈和整個生產製造的運營系統，都是業界出了名的混亂糟糕。即使喬布斯已經重回蘋果，也沒能真正解決對供應鏈的運營管理問題，公司產品的庫存週期甚至一度超過兩個月，對利潤造成的潛在損失威脅高達5億美元。

1997年時，一手建立了戴爾先進供應鏈體系的邁克爾·戴爾，在被問到如果接管蘋果會怎麼做時回答記者：“我會關閉公司，把錢還給股東。

真正給蘋果供應鏈****帶來根本改變的是時年37歲的蒂姆·庫克，和他所主導的一筆投資。

1998年3月11日，庫克正式加入蘋果，擔任蘋果全球運營高級副總裁，基本工資為40萬美元，簽約獎金為50萬美元，職責是全面整頓蘋果的製造和分銷體系。在他的主導下，蘋果先是關閉了所有的工廠，正式變成一家“輕公司”，將生產的重擔交給了太平洋另一端的台資代工工廠集羣。

緊接着，為了管控這個規模龐大的代工工廠集羣，庫克又力主投資了德國著名的軟件公司SAP當時最先進的企業資源規劃（ERP）系統，並很快利用這個系統，將蘋果供應鏈上游的零件供應商、中游的代工組裝廠，乃至下游零售商和各大渠道的IT系統直接打通，對整條供應鏈實現了全鏈條的數字化改造。

“傳統的外包是指僱人完成生產計劃，或者在很多情況下直接選用他方的產品，然後貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的。”當時負責供應和需求管理的是現任人力資源副總裁迪爾德麗·奧布萊恩，在她看來，這套基於數字化管理工具所建立的上下游協同體系，幾乎重新定義了製造業。

**今天人們所熟知的蘋果供應鏈，幾乎完全建立在這套先進的ERP系統之上。**蘋果挑選和對供應商進行年審認證時，會委託第三方會計師事務所對工廠進行審計，而對ERP系統的審計，是整個認證流程中最核心的一環。在成為蘋果供應鏈MFi認證廠家後，廠家要從蘋果指定的供應商採購芯片等原材料，而所有物料的採購、流轉、生產、良率、出廠等，都會被要求體現在ERP系統裏，財務報表數據也要和ERP內的數據完全匹配。

蘋果的重要聲學供應商瑞聲科技的產線上，幾乎所有的控制軟件和電腦都是蘋果公司的，ERP系統也由蘋果控制。瑞聲負責生產線的人經常會收到蘋果的郵件，説某一條生產線的某一個地方有點問題，然後蘋果來開權限，讓瑞聲的生產線負責人去現場查看，廠區內常年有20位以上直接來自蘋果的工程師輪流駐廠。

**這套連接了整條產業鏈的數字化協同工具，幫助蘋果沉澱下來了海量的數據。**每天早上當庫克打開電腦，蘋果在世界各地的零部件供應商今天的產量，甚至良品率多少，都能夠通過一個世界聯網的資訊系統準確查詢。在這一系統中，蘋果能有效地將庫存降低到零，從而節省出大量流動資金。

在這套系統上線之前的許多年間，蘋果一直無法準確預測計算機的市場需求，併為此付出了沉重的代價。1993年，公司曾因對PowerBook銷量的樂觀預期，導致庫存積壓，損失慘重。到了1995年，蘋果卻又嚴重低估了市場對下一代Power Macs的需求，導致產量嚴重不足，顧客不得不在付款後等待兩個月才能拿到現貨，造就了商業史上“最大的供應鏈災難”之一，直接導致蘋果跌入谷底一度瀕臨破產。

而在這套數字化管理工具上線之後，從供應商的原材料供貨情況，到代工廠的用工、排產、庫存、質檢，再到銷售渠道所直接面對的價格和需求波動……

整條產業鏈上的數據，都被整合彙總到了蘋果手裏，大量數據被沉澱下來，變成了蘋果進行市場預測的重要依據。庫克領導的運營團隊開始基於這些數據進行每週銷售預測，並根據預測的具體情況以及零售渠道精確的庫存統計，向外包工廠發出訂購需求，並可以根據數據變化隨時對產量進行微調。

今天全球的大型製造業企業，都在借鑑蘋果這種自建系統實現產業鏈上下游數字化協同的方式，它通常最容易見於那些供應商和渠道網絡十分複雜，並由整機廠商在產業鏈中佔據絕對主導地位的產業，比如汽車產業。

一汽-大眾就推動了二十多家零部件供應商接入了公司在釘釘上自建的簡易版MES系統、供應商端過程質量監控系統，和大眾端預警信息可視化系統。並通過這些系統實現了關鍵數據的同步，以便掌控供應商生產環節中的風險環節，零部件生產信息和過程參數，保障了上游供應鏈的品質，實現了上下游的高效協作。

這些大型企業的實踐案例代表了一個趨勢：過去數字化大多侷限於企業內部，但為了成本繼續降低，和效率的大幅提升，未來的數字化將進一步朝着連通產業鏈的上下游的方向去走，從企業內各部門之間的跨部門協作，逐漸走向企業和企業之間的跨組織協作，從而進一步提升整個產業體系的整體效率，實現生產力的飛躍。

產業鏈數字化協同不能只是巨頭“特權”

大型企業推動產業鏈上下游的數字化協作，固然代表了一個不可逆轉的趨勢，但像蘋果和一汽-大眾這樣的案例還是過於特殊，它至少要求企業在複雜產業鏈裏佔據絕對主導地位才有可能實現，而且財務成本和人力成本都極高。

據蘋果財報，公司每年都有百億美元的資本支出，其中75%以上是用於精密設備和軟件購買的，全部用於供給供應鏈企業。在富士康工廠iPhone的產線上，有接近一半的設備和軟件是由蘋果公司提供的。

除此之外，製造環節中EPM（工程專案經理）、GSM（全球供應鏈經理）以及SQE（供應商質量工程師）等重要崗位，也由蘋果派遣人員擔任，從零部件供應商、組裝廠到銷售渠道的全部數據，他們都能通過企業資源規劃系統（ERP）進行實時監控。

然而在更多情況下，產業鏈上下游的企業之間都是相對平等的合作關係，從數量上看，中國90%以上的企業是中小企業，他們貢獻了中國80%的城鎮勞動就業，和60%的GDP。他們缺錢，缺人，也沒有大型企業對的產業鏈控制力，但卻同樣需要進行企業和企業之間的跨組織數字化協同。

據第四次全國經濟普查數據，36.9萬户中小企業中，有34.8萬户來自製造業，佔比94.1%。這些企業有大量和雙童一樣在做外貿生意，有很多甚至是在世界上做到市佔率排名第一的“隱形冠軍”，但其本質依然是中小企業。

它們大多對成本的變動極為敏感，財務結構也往往不允許對數字化升級投入太多資金，自身缺乏IT技術能力，甚至在整個行業都很難找到既懂生產，又懂管理，還同時懂軟件開發的人才。但卻對產業鏈上下游的數字化協同有很強的需求。

除了製造業以外，消費品行業、零售業、物業服務業、包括大基建產業，都存在大量類似情況。

我之前看過一家泉州做凍幹食品的企業有零有食，公司遇到的問題也很典型，就是對物流運輸環節的管理。因為倉儲物流部人員、承運商、分公司以及客户都過於分散，又沒有可以進行信息統籌的平台，只能通過電話給物流公司下單，然後靠Excel進行信息錄入。而運輸過程中的貨物狀態又完全無法實時跟進，服務質量和貨品損耗率幾乎完全不可控。

而到了銷售端，零售業遇到的問題同樣嚴重。銀泰百貨的專櫃運營就是個很好的例子，單是供應商就有上千家，還要分為直營、代理、加盟等模式，不同供應商的供貨率和週轉率都差異很大。品牌管家們靠巡店來同步銷售策略(降價、補貨、清貨)，而導購員也要與外部供應商協調補貨/改價等溝通，信息層層傳遞，耗時短則幾天，長則數週。

從某種程度上講，是否能為這些企業找到打通產業鏈的上下游信息壁壘，實現全產業鏈協同的解決方案，關係着中國未來產業升級和經濟發展的走向。我們想要保持中國經濟的活力，就不能讓產業鏈數字化協同變成獨屬於巨頭的“特權”。

找到更符合中國產業鏈的數字化協作方式

根據工信部數據，截至2021年末，全國中小微企業數量有4800萬户，佔全部規模企業法人單位的99.8%，資產佔比77.1%，營收佔比68.2%。他們構成了中國國民經濟和社會發展的重要力量，卻在利用數字化升級降本增效的過程中存在天然的弱勢，幾乎不可能複製蘋果的模式來打通上下游的信息壁壘，實現跨組織的溝通協作。這意味着中國必須找到一個更加符合中國產業鏈的數字化協作方式。

剛好12月28日釘釘發佈了自己的7.0版本，在參加了發佈會之後，我覺得釘釘的跨組織協作思路，就是對中國產業鏈數字化升級的一個很好的探索。

釘釘發佈會現場

拿上面提到有零有食來説，公司從2017年創立開始，就開始尋求基於數據的精細運營，利用釘釘的低代碼搭建了一套酷應用形態的服務商管理系統，整個開發週期差不多隻有兩個星期，成本只有幾千塊錢，但基本解決了丟貨、串貨、收貨無憑據等一系列問題，實現了運輸信息實時更新，並且基於沉澱下來的數據，將20多家物流承運商精簡到了5家，單從TMS軟件的採購成本和運輸成本的節約，一年就能省上百萬人民幣。

銀泰百貨目前也在受益於這種上下游的跨組織協同，專櫃的導購員在羣內推薦潛在的爆品，然後當天通過羣內機器人自動完成貨品補貨/改價，基本已經避免了品牌管家們靠巡店統一銷售策略的原始方式，帶來了增量GMV300萬+。其中武漢銀泰的匡威專櫃，銷售額因系統上線比去年增長了70%。

但更讓我感興趣的是釘釘在這些已經實現的跨組織功能基礎上，進一步推出了羣2.0，試圖重新定義羣聊，來幫助企業打破組織牆，實現更加高效的跨組織協同。

在我看來這個羣2.0主要解決的是兩個問題。

**第一是傳統羣聊的信息過載。**在動輒99+的羣聊裏向上翻聊天記錄是很痛苦的，而形成這個局面的主要原因，就是在傳統羣聊的設計架構裏，是以人為核心的。而交流的過程，只是信息的輸出輸入，但沒有信息的客觀記錄；所以想要獲取信息，不遺漏信息，就需要你主動去翻閲所有的聊天記錄。這是一個人找信息，且追着信息跑的過程。

為了解決這個問題，人們就發明了很多的協作工具，比如最常見的在線文檔，通過記錄和彙總信息，再公開發布，來幫助用户實現信息的篩選和固定，讓人不再追在信息後面疲於奔命。羣聊裏分享羣文件、發佈羣公告等都是基於這個邏輯。

而釘釘這次的羣2.0，則進一步打通了各類辦公組件在羣內的使用渠道，這意味着，理論上講，我們可以在羣內使用所有你需要的功能組件，比如羣內的配貨、調貨、財務審批，跨組織的報銷、倉儲物流的確認等等。信息不僅被固定了，而且還會直接來找你了。

但這樣就帶來了第二個問題，辦公協作工具通常都有固定的權限限制，這是為了保障企業數據的安全性。在傳統的羣聊裏，即使組件可以分享到羣內，也無法實現權限的一鍵打通，只能看不能用，甚至連看都看不到，那麼分享也就沒了意義。

所以釘釘這次的羣2.0，還進一步解決了協作工具的跨組織權限問題。

按照釘釘的邏輯，所謂協作，本質其實就是一羣人一起做一件事。那麼當你們在一個羣，釘釘就默認你們是要共同做一件事一羣人，這個羣就完全可以自成“組織”，直接打破了原有的組織邊界，也就解決了權限問題。

以往人們之所以劃分組織邊界，一個核心的原因就是為了保證信息的安全，而釘釘在打通權限之後，則主要通過加強身份的認證，來確保內部數據的安全性。這是個很有意思的思路，在中國以中小企業為主力的產業環境之下，相比“控制”、“統一”，釘釘在進行產業協同服務的過程中，顯然更傾向於強調“合作”與“互信”。

同時，以羣聊這種更容易被普通國人所接受的場景來作為產業協同的載體，再加上推行低代碼開發之後極低的技術，進一步將產業鏈整體數字化升級的成本降到了一個相當可觀的程度。從這個角度來説，這無疑是目前更適合中國產業鏈的數字化協作探索。

尾聲

在會議的現場，最讓我直觀感受到這種跨組織協作魅力的，是亞組委的案例。亞運會辦了很多年，僅場館支持組委會就需要向87個場館團隊收集人員計劃、物資計劃等信息進行審核統籌把關。這些團隊的成員經常發生變化，每次新來的同事又要培訓一次，每彙總一次就要掉一層皮。

但這次，組委會給每個場館團隊都創建了專題庫，並規範了各類模板，沉澱了3000多份文檔、1000多份表格、45份腦圖。這意味着，這些知識和經驗沉澱，不僅能為本次亞運會籌辦提供支撐，還將會成為今後中國舉辦大型賽事時一筆寶貴的財富。

杭州亞運會籌辦涉及52個業務領域、數以千計的工作團隊，需要依託上百套信息系統開展籌辦工作，但這些來自不同供應商的系統，卻跨越了不同的賬號體系、技術標準、運行環境，實現了跨環境、跨組織的協作，不可不説是一項創舉。這意味着中國的互聯網公司和產業界，在探索產業數字化協同的過程中，走出了堅實的一步。

中國有全世界最全的工業門類和最完整的產業鏈結構，製造業基礎世界第一，而且有着很高的4G/5G網絡普及率，以及良好的信息基礎設施。加上過去這些年普通人對數字化更高的接受度，形成了中國獨有的信息化發展優勢。在此基礎上進行的工業化和數字化的結合，在未來的國際競爭中，都將成為中國獨有的優勢。

參考資料：

《蒂姆·庫克傳：蘋果公司的反思與商業的未來》

《一隻iPhone的全球之旅》

《峯瑞資本李豐：中國新零售終局猜想》

《蜜糖與枷鎖——“果鏈”公司如何延續增長神話？》——證券時報