盧曉：歷史賦予攀登世界巔峯的機會，中國企業一定要把握住
【採訪/觀察者網 周遠方】
觀察者網：上次我們在討論中談到，世界上確實存在東西方兩大文化體系，在“百年未有之大變局”中，東方文化體系在近200年曆經屈辱和反思，觸底反彈後不斷上升，當下正處於與西方文化體系重新取得新的均衡的過程中。
當時您談到，文化創意領域“站起來”也必須有載體，這些載體就是所有與衣食住行有關的產業和企業，比如紅旗的汽車，華為的手機，我們舉出這些民族品牌，因為它們既走了高質量發展道路，同時又呈現出中國東方文明現代化、全球化的一種先進審美形象。
今天能否就東方文化崛起如何與產業結合繼續展開，我們知道東方的茶葉、絲綢、瓷器曾經佔據全球精品的頂點，也是東方文化的載體，但後來西方工業化進程中，瑞士的鐘表、法國的時裝皮具、美國和德國的高級汽車、包括葡萄酒、雪茄、咖啡等等，形成了今天在全球大眾認知中的精品體系，也是西方文化的載體，您認為這個轉化過程是如何形成的呢？
盧曉：
東方的茶葉、絲綢、瓷器今天看來是簡單的農產品或手工業品，但它曾經代表了當時全球生產力的最高發展水平，同樣的，西方的鐘表、皮具、汽車、飛機等等，也曾經或者正在代表目前全球生產力的最高水平。
在我們高質量發展、或者叫全球精品品牌戰略這個領域中，我們認為只要走堅持高質量發展的方向的企業是“無界”的，沒有邊界的。
舉個例子，華為做手機是走精品路線的，紅旗做汽車也是走精品路線的，美國GE集團早已剝離了起家時照明業務，如今的主營業務是飛機發動機和高端醫療設備，在我們的理論看來，這些企業其實是同行，做低端手機的和做高端手機的不是同行。
GE為什麼剝離其他業務呢？因為在某個領域要引領全球，需要大量的精力和研發投入，所以不得不做戰略選擇，必須集中優勢兵力攻關某一個點，雖然GE從照明業務起家，當最先進的生產力發展方向不在這個賽道上的時候，它就果斷切換方向，把做精品的精神抽象出來保留着，投入到新的賽道上去。
實際上IBM把PC業務賣給聯想，自己主攻數據庫、人工智能等等領域，這是因為IBM是一家追求科技永遠領先的公司，這是IBM永恆不變的品牌戰略。
2004年12月8日，聯想正式宣佈收購IBM全球PC業務
但這個切換賽道的過程中，也不能一步跨太遠，戰術上需要與自身原先從事的行業有較強的相關關係，比如本來是做老布鞋的，可以做運動裝備或可穿戴設備，比如華為從高端手機擴大到高端電動車，其中的強相關關係就是強大的ICT能力和鴻蒙系統。不管是美國企業的案例還是中國企業的案例，他們的共性就是保持高精度高質量前提下的業務調整和發展。如果順着國際精品品牌戰略的規律和邏輯推演下去，這些決策都是合理合法的。
觀察者網：新能源汽車確實是最近非常熱門的話題，我們看到相關的中國企業羣體崛起很快，也帶動了整個產業鏈加速發展，比如吉利既佈局衞星通信、又要造手機、又要攻關電池技術、智能網聯技術等等，包括蔚來佈局換電，百度和海信攻關智能交通，寧德時代攻電池技術等等。
盧曉：
吉利、比亞迪、華為、小鵬、理想、蔚來等等都是新能源汽車的頭部企業，在自身業務發展到一定階段後，必須把戰略方向向高附加值的高端調整，向精品汽車品牌調整。
之前中國企業之所以做低端，因為底子太薄，產業鏈條件不支持這些企業走高端路線，只能從產業鏈末梢一點一點啃，其實大多數中國企業都是做低端出身的，他們都知道低端的瓶頸和痛點是什麼。
觀察者網：是的，這點上華為找小康合作的例子能説明一些問題，之前有媒體報道，華為和賽里斯的合作在生產方面摩擦不斷，比如華為對三電部分的安全性和耐久性標準遠超國標，工廠很難達到華為技術人員的要求。
盧曉：
從你説的這個例子，就能看出過去中國企業要做高端品牌有多麼艱難，因為任何品牌都不可能所有事情親力親為，在我們的供應鏈支離破碎的時候，即使我們想做高質量的產品，客觀條件不支持。
我們改革開放40年，前半程都是做較低維度的產業，不管是加工、外貿還是代理，都是“貿易思維”，所謂代理，外企有品牌和技術，中國有市場，通過勞動密集型生產賺取利潤，這些都是歷史發展的必然階段。但在傳統汽車行業上，也能特別明顯地感受到“市場換技術”的路線走不通，如果沒有更換新能源車的賽道，中國汽車行業是不可能崛起的。
上世紀80年代的深圳華強北電子生產線（上），佛山燈塔工廠空調產線（下）
這裏有一個先發優勢的問題，當後來者切入一個行業，試圖改變既有的傳統產業格局的時候，必然會遭遇阻力。比如特斯拉在美國也很受爭議，有很多既得利益，比如説傳統汽車企業跟它也是博弈關係，按理説美國傳統汽車工業這麼發達，如果他們配合，特斯拉很容易找到代工，但我們記得幾年前馬斯克長期受困於產能，一度不得不住在工廠，後來到上海建廠才改變了這樣的情況。這就證明中國對高科技產業和創新更加開放和包容的態度可以與世界級別的科技創新企業一起推動產業的高質量發展。
現在中國的造車“新勢力”中，高維的破局者都是從一個產業最薄弱處入手的。蔚來不得不找江淮代工，華為不得不找北汽和小康合作，都是從傳統產業鏈中比較弱的供應商開始撬動。一旦這樣的合作達到一定規模效應，能夠得到一些利潤，那麼江淮和小康也能逐漸改善自身的能力，整個產業格局中的其他企業也會捕捉到這種變化，都會考慮是不是要跟“新勢力”合作。
觀察者網：提到蔚來，新能源車的“充換電之爭”已經持續很久，這次“兩會”期間也有一些相應的討論，從政府角度來説，經歷了一個“鼓勵換電-鼓勵充電-兩條腿走路”的過程，C端的換電路線，蔚來、吉利、長安都在推動，最近寧德時代也宣佈入局。
之前看到一個對比，奧迪剛剛推出了自己的豪華快速充電站，至少從目前的造價來看，成本比國內的換電站要高不少，在新能源汽車的佈局上，西方除了特斯拉，其他傳統大企業的節奏似乎都要比國內慢一些。
二層設置酒廊的奧迪快充站（上）與極簡的蔚來換電站（下）
盧曉：
剛才我們説很多傳統企業有先發優勢，可以設置門檻不讓後來者發展，但從辯證法的角度來看，“先發優勢”有時也是一種負擔，這取決於先發者能夠承受在多大程度上摧毀自己。
西方汽車產業原先經歷那麼多年、花了那麼多心血形成的技術優勢、產業格局、產業鏈佈局，捨得把自己的東西砸掉嗎？好比一位馬車師傅，花了一輩子時間研究養馬和駕馭，當他突然看到蒸汽機出現的時候，內心是很無奈的，他能不能革自己的命呢？西方的汽車企業之所以跟隨新能源車浪潮，也是由於他們看到了它的先進性，看到了趨勢，但是他們有多大的決心和能力當機立斷？
我們剛才談到IBM的轉型、耐克的轉型、GE的轉型都是這樣的，現在傳統車企面臨兩種選擇，一種是革自己的命，把過去的“優勢”當成包袱拋掉，輕裝上陣重新開始；另一種是在自己原來的優勢基礎上修修補補，那就容易形成固化思維。
當面臨滾滾向前的時代潮流時，後者就會被超越和替代。
觀察者網：是否能認為中國政府在有意識地通過基礎設施建設投資加速這個過程？
我想以美國巨頭亞馬遜舉例。亞馬遜崛起的客觀基礎，實際上是美國當時的“信息高速公路”，貝索斯從賣書切入，一步步做大，在這個過程中，亞馬遜的技術與美國的電商環境實際上是相輔相成的。
我們看到，中國的公路、鐵路、電網、通信網的水平在全球非常突出，近年來繼續強調5G、人工智能、大數據等數字基礎設施的建設。對新能源汽車來説，智能電網和新能源產業鏈是非常重要的，在智能駕駛方面，“智能網聯”也是單車智能和車路協同兩條腿走路的前提。所以今天中國新能源汽車的發展處於一個很好的環境，能否這樣去看？
盧曉：
當年美國的高質量發展，首先基於二戰以後的全球政治經濟安排，美國作為戰勝國的領導者，處於全球治理的獨特地位，所以大批美國企業都是以全球治理的思維方式來推動很多事情，所以當時他們確實是着眼全人類的，從一開始就按照最高維度的高質量發展來頂層設計，這與中國當年很多企業不得不從低維度、從區域市場逐步升維很不一樣。
我們剛才提到高質量發展是“無界”的，主觀上要有始終向最尖端技術領域攀登的決心，客觀上也要與自己原先的產業基礎和外部環境相適應，要做好戰略規劃，不能一步跨得太遠。
比如法國在時尚精品領域有路威酩軒集團，但法國就沒有在汽車上追求頂尖，而是選擇雷諾和雪鐵龍這樣比較獨特的大眾路線，為什麼？原因當然很複雜，但從粗線條分析來説，因為當時主要是美國控制了石油，在巨大的共同市場當中，要多消耗石油才能產生規模效應，美國汽車行業和能源行業的巨頭與金融寡頭結成聯盟，形成了國家的統治階級，所以在產業發展上，自然而然地形成了一種先後次序，美國主要發展汽車、航空航天，這些行業在美國國能也形成了先發優勢，雖然美國建國之初也有鐵路巨頭，但在新的政治經濟秩序下，鐵路的發展就滯後了。
即使美國總統拜登是“鐵路迷”，也很難改變既成格局
那麼在歐洲，一方面仍然有一部分汽車市場空間，但另一方面，空間不足以支撐很多國家都發展高端汽車，所以最終法國和德國在發展汽車產業精度方面就達成一種均衡，另外，在火車和航空航天上，法德又形成了合力，大致上是這樣的過程。
那麼回到中國，首先經過了改革開放40年發展，中國已經消滅了絕對貧困，那麼這個14億人的全球最大的單一市場，全球最齊全的工業門類，足以承載中國在所有行業、所有領域走高質量發展道路；另一方面，我們在基礎設施建設上通過政府主導“集中力量辦大事”，在新基建的基礎上，開放市場競爭，充分發動羣眾，調動企業創新的主觀能動性。
中國摸索出來的道路，實際上是結合了計劃經濟和市場經濟的優點，規避兩種制度的劣勢，當然有些領域體現得比較好，比如新能源汽車，就發展得比較快，有些領域體現沒那麼好，甚至可能結合了兩種制度的劣勢。
觀察者網：有這樣的領域嗎？
盧曉：
有啊，比如説中國男足。資本的力量要適應行業的發展需要，過多過少都不行，這個話題有點遠了，我們有機會再聊。
觀察者網：好的，我想再次以亞馬遜舉例，實際上在疫情中，亞馬遜對自身員工的保護跟中國的做法是差不多的，包括髮放口罩、測量體温、保持社交距離、優化交接班、對工作場所消毒等等，但是，當時美國整個社會的治理能力發生了問題，整個物流系統也發生了問題，這不是亞馬遜一家企業能夠左右的，所以我覺得，亞馬遜當年的崛起受益於美國整個信息基礎設施和社會治理，今天它的發展，同樣受到美國整個社會治理能力的限制。
印度《經濟時報》網站報道截圖
盧曉：
中國的體量是巨大的優勢，2010年上海虹橋火車站竣工，我曾經帶一位比利時朋友去坐高鐵，他看到大廳非常震撼，因為我也去過比利時的中央火車站，差不多相當於上海的人民廣場站。他質疑修這麼大的大廳是否浪費，但我告訴他，中國春運時，這個大廳很可能擠滿了人。
建設基礎設施的時候，我們需要考慮的是峯值流量，需要考慮各種極限狀態下還要保持一定前瞻性和冗餘。因為中國的體量大，所以中國各個領域的極限狀態出現的概率比全球其他地方更高，因此，解決這些困難得到的能力提升也更多。
放到5G、AI等新基建設施也是一樣，服務器、數據中心、電力系統的複雜程度和承受能力在全球來説都是唯一的。所以中國在各領域高質量發展，能夠提供的產品服務和解決方案將會為全球消費者創造價值，提升他們的生活水平，滿足他們對美好生活的嚮往。
觀察者網：其實美國當年也是這樣。
當我們有能力面對極限狀況的時候，這個能力其實是系統性的，可以複用到很多其他領域，比如説冬奧會也是一個例子，冰雪運動之前某種意義上來説是“貴族運動”，裝備、場地、訓練都很貴，但中國的承諾是“3億人上冰雪”。
盧曉：
中國把冬奧會視為夏季奧運會的升級版，這次冬奧會開幕式成為全球羽絨服的一個秀場，一般來説冬季運動的裝備成本比較高，比如滑雪一身裝備，還要住到度假村，至少是中等以上收入的階層才能參與。
中國開展冰雪運動的自然條件其實不錯，雪季長的地區不少，比如像山西五台山，每年10月到次年5月都是雪季，過去我們肚子都吃不飽，所以沒有額外的財力精力去投入這些，但改革開放40年以後，中國人的整體經濟水平提高了，就能夠把冬季運動變成一個重要的經濟增長點，帶動一系列地區和產業的發展。“3億人上冰雪”使產業形成規模效應以後，又能夠降低整體的成本，使冰雪運動大眾化，我們的孩子們從小就參與冰雪運動，未來“10億人上冰雪”也未可知。
觀察者網：這就是一個正向循環，但關鍵前提還是越來越多的中國企業願意走高質量發展道路。
盧曉：
是的，中國經濟的體量造成的對技術和產品的真實市場需求，對中國企業來説是絕佳的機會，但這是客觀的條件，主觀上，中國各行各業的企業要儘快響應號召，走上高質量發展道路，這也是企業自身獲取市場優勢地位的百年未有的歷史契機。
同時，中國市場也不是封閉的市場，而是向全世界開放的市場，全球優秀的企業，只要遵守規則，我們都歡迎他們到中國市場來競爭。
觀察者網：但我們看到，今天的西方似乎已經失去了他們本來倡導的開放市場競爭的心態，就像他們在冬奧會上對中國展開輿論攻擊，對俄羅斯運動員無理制裁，已經背離了顧拜旦先生當年的初衷。
盧曉：
這是因為西方體制機制落後於時代發展了， 所以今天對全球的控制力下降了，已經沒有力量去主持所謂的“道義”。當年由新教革命誕生資本主義，相對原先的封建社會來講，本來也是一種進步，解放了歐洲的生產力，促進了工業革命。
但是到了今天，資產階級相對於我們的羣眾路線來説，只能是少數派，只能更赤裸裸地維護自身利益，這本身就站到了道義的對立面，站到了技術進步的對立面，也站到了歷史車輪的對立面。比如説他們制裁華為，是因為華為的商業模式和規模效應已經超越了西方發達國家那些還具有技術壟斷能力的巨頭公司，觸及到了他們在高精尖領域裏的領先，威脅了他們的利益格局。
但以5G為代表的人類的科技創新發展顯然是擋不住的，我們剛才已經談了許多5G+人工智能+基礎設施+新能源能夠對傳統汽車行業造成的衝擊，這只是一個行業，只要華為這樣的企業沒有被擋住，那麼就會有更多企業看到這樣的可能性，高質量發展的道路是高投入、高附加值、高回報，就會有千千萬萬的企業起來試圖複製華為，在各自的領域衝擊全球產業鏈的頂峯，這就是一股“百年未有之大變局”的歷史洪流。
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