遠川出海研究：一位IT人的新加坡出海筆記
【文/桑蒂】
在30年前，如何更好地發展區域產業經濟，是橫亙在時代面前的難題。
1992年，時任新加坡國務諮政的李光耀，在率團訪華期間第一次來到了蘇州。雖然只預留了半天時間，但是蘇州市精心安排了參觀地點，並見縫插針極力推介了自己的城市。
就在2年之後，1994年新加坡參與合作的蘇州工業園首期開發啓動。通過20多年的建設，一座現代化的工業園在金雞湖畔拔地而起。
面對這個“試驗場”，李光耀提出了“軟件轉移”的概念：
將新加坡政府規劃、管理城市的方法移植到蘇州工業園。在他的推動下，數千名蘇州中高層官員和管理人員奔赴新加坡接受培訓。
多年之後，往日懵懂的學生儼然已經成為了優秀的導師。負責蘇州工業園建設的“中新集團”目前已經在全國共建、援建了126個項目，其中不乏新疆霍爾果斯、西藏拉薩等基礎相對薄弱地區。
而伴隨着國內產業的溢出效應，中國企業應該去哪出海、又如何出海，已經成為了新階段的新問題。在這個過程中，新加坡這位舊老師還能帶給我們新知識嗎？
本文就將藉由一位資深IT產業出海人的一線視角，重點關注在新加坡市場的機遇；以及我們在這個東南亞唯一的發達經濟體中，還能汲取哪些相對有益的出海經驗。
資料圖
作為一名IT行業出海人，我的主要業務範圍是服務海外政府客户進行數字轉型。在最開始，我們的策略是“農村包圍城市”，主要在亞非拉發展中國家進行市場探索。
但疫情改變了過去的工作方式。由於國際出行受限，我們不得不開始在線上拓展業務。但大部分海外政府客户早已習慣了面對面的交流，線上效率都很低。
在持續的探索之後，直到我們試水新加坡市場，這才終於遇到了一個能在疫情期間，完全通過線上方式高效展開業務的政府客户。
實際上，對於中國IT企業而言，把新加坡作為出海橋頭堡早已是一個普遍選擇。TikTok在2年前就已經選址新加坡作為國際雙總部，而阿里雲更是在2015年就把國際總部設在了新加坡。
尤其是在最近一段時間裏，Web3概念相關企業齊聚新加坡，也讓人再次對新加坡在IT產業和數字經濟上的前瞻性驚歎。
而一般認為，新加坡之所以能有這樣的吸引力，離不開良好的營商環境、優異的地理位置、開放的資本和人才流動，以及廉潔、高效的政府。
這些因素加總在一起，就為全球的先進公司們提供了一個優質、良性的競爭舞台。中國IT出海企業參與到這個市場的競爭，究竟可以獲得哪些啓發和借鑑呢？
1.觸手可及的發達國家市場
相比西方市場，擁有相近文化、更近地理距離的新加坡，天然適合作為中國企業進軍發達國家政府市場的第一站。
與我們印象中的“撮爾小國”不同，新加坡政府的IT市場和需求其實並不小。
新加坡的數字化程度非常高，互聯網使用率92%，社交媒體滲透率89.5%，手機連接率147%，網速也名列世界前十，網絡購物、遊戲、電子支付的活躍度都位居世界前列。
同時作為東南亞唯一的發達國家，600多萬人口的新加坡是亞洲人均GDP最高的國家之一，2020年人均GDP約6萬美元，GDP總額近4000億美元。
這個數字已經和非洲排名前列的經濟體、人口過億的埃及或尼日利亞相當了。這也説明即使我們踐行“農村包圍城市”策略，但最終想要吃到肉，還是得攻克“城市”才行。
而疫情作為一個新的變量，讓全世界都看到了數字化作用的同時，也進一步加速了新加坡在政府數字化上的投入。
在2020年疫情引起的經濟衰退和財政縮水之下，新加坡政府依然逆勢投入了38億新幣（約180億人民幣）用於各政府部門在ICT上的採購，比2020年增長了10%。
具體到業務層面，每年新加坡都會有上百個政府部門會上線新的IT系統。截至2021年底，已經有600多個政務系統完成了上雲和SaaS化。
有需求、有預算，就相當於手裏有了籌碼。但要想招攬來足夠多的玩家，最後讓作為莊家的政府拿到最好的解決方案，還需要有良好的規則和運營。
以招標系統為例，在廣泛嘗試了各國的採購網站之後，我早已習慣了大多數國家政府平台的分散、繁雜甚至混亂。
而我在使用新加坡的政府招標系統GeBIZ時，竟然感受到了一種快樂的流暢感。
GeBIZ界面觀感
整個系統從供應商註冊、機會查詢，再到項目投標、開票收款都非常簡單方便。我從零上手，摸索了一兩天，絕大多數環節都已經輕車熟路。
在操作過程中，不管是“主動提問”還是“被動通知”，都能收到及時的回覆。
而在整個過程中間，我們也能明顯感受到服務型政府的人性化和靈活性。這裏既沒有彎彎繞繞的准入門檻——比如對外國公司的歧視，稀奇古怪資質的要求；
也沒有看到不切實際、勞民傷財的文牘主義——比如某些市場的投標動輒要求幾百上千頁的投標材料，而評委會卻經常把材料丟在一邊不看。
新加坡會盡量讓企業把時間花在理解需求和設計更好的方案上，而不是讓企業擔心因為文檔格式或信息錯漏被判出局，造成資源的浪費（這種情況在許多國家和組織的招標都會有）。
此外，GeBIZ還會提供豐富的歷史數據。半年以內所有招標都可以查詢，政府部門、標書、報價以及中標人都會公開。這些對於作為新手玩家的我們而言，都是非常重要的學習材料。
我自己也對這個平台的歷史數據進行了一些分析，發現IT類10萬新幣以上招標，平均完成周期在3~6個月，整體流標率在5%以下。
與某些國家動不動就拖拉1年以上而且大比例流標相比，這些數據讓我們更有了長期參與新加坡市場的信心。
新加坡市場本身不小的需求，以及為企業營造的良好環境，使得新加坡市場本身的存在，就為中國企業出海提供了一個觸手可及的發達國家市場。
2.與各國企業競爭的“練兵場”
當然，新加坡的優質需求和開放環境吸引來的，並不只是中國企業。全球企業都在這裏展開了激烈而有序的競爭，形成了豐富的市場生態。
而這，也為中國企業打造了一個可以真刀真槍比拼的“練兵場”。
還是以我所熟悉的IT產業為例，據新加坡經濟發展局的數據，全球領先的100家科技公司中有80家在新加坡有分支機構，很多是作為亞太總部或東南亞區域中心。
不過，巨頭更多是搶佔IaaS層和PaaS層的基礎設施的蛋糕，新加坡政務商業雲GCC就是由微軟的Azure、亞馬遜的AWS和谷歌雲三家雲計算巨頭承包的。
但是新加坡市場並沒有被巨頭壟斷，SaaS層的業務軟件和服務可謂百花齊放，各顯神通。在2021年，政府IT採購有83%的機會都被中小企業獲得。
這是因為政府客户在進行評估時，會更多遵從技術本身的規律，綜合考慮技術、成本、兼容性等多個方面的要素，按照自身的需要來進行匹配；而不是隻看規模和知名度。
在這樣的原則下，來自全世界的優秀“賣家”都能擁有自己的一席之地，而政府作為“買家”也可以綜合成本和服務，獲得了最大化的長遠利益。
因此來自不同地區、擁有不同規模、優勢也各不相同的各國企業，都能夠活躍在新加坡市場。而在近些年，一些創新能力更強的中國企業也開始試水新加坡市場。
我們在實際競標中遇到的競品企業
不過在新加坡這樣的高端市場上，中國企業不論是在技術、服務、品牌，還是在行業經驗、成本等多個方面，都還沒有找到穩定的競爭優勢。
反映在結果上，就是相比美、日和本地公司，甚至是印度、東南亞公司，中國企業無論是中標數量還是中標金額，都還有很大的提升空間。
靠前的越南和印度企業也具有自身的比較優勢
如果要在競爭中總結什麼經驗，那就是在新加坡這樣的高端市場，我們依然是要加強本地化和國際化。
本地化，是建立當地的市場和服務團隊，提升效率以及降低成本；國際化，主要是在技術路線、行業標準上和國際接軌，而不是生硬地在他國復刻在中國的體系。
在新加坡市場上，同樣身為外國公司的日本的NTTDATA是一個不錯的學習對象。
作為日本電信與IT業巨頭NTT的核心子公司，NTTDATA是日本排名第一的IT服務企業，同時也是在新加坡獲取政府項目最多的外國公司之一。那麼它是怎麼做到的呢？
在本地化層面，NTTDATA一開始就在新加坡成立了多家子公司，並且大量招聘當地工程師，向年輕人提供技術培訓，促進了當地的就業。這些都能提高它在新加坡政府中的知名度和好感度。
在國際化的層面，NTTDATA除了銷售自己的產品，同時也做集成商代理其他公司的產品。例如它就曾和微軟進行深度合作，藉助對方在新加坡政務雲的強勢地位，增加自己的機會。
而這也給了我們企業一個具有現實意義的操作路徑——在中國企業已經上下覆蓋多個規模、層級的背景下，完全可以建立起中國企業從IaaS/PaaS層到SaaS層的生態合作：
大企業可以憑藉自身優勢，完成對基礎設施的搭建，以及技術平台的研發；而具有細分賽道優勢的中小企業，就可以負責相對精細化的運營。
如果再輔以良好的本地化運作，中國企業的集成化出海，想必可以取得更高的份額以及更充分的利潤。
3.“摸着新加坡過河”
而伴隨着對新加坡瞭解的逐步深入，我發現這裏不僅可以作為中國企業高端出海的突破點，同時新加坡政府在數字政府建設中的思路，一樣值得我們學習。
首先新加坡政府在前期就會進行統一規劃，保證公平競爭，從而實現對產業的帶動。
其實新加坡各政府部門此前就已經有了比較完整的電子業務系統，但依然在大力推動政府數字化升級。新加坡政府就計劃在2023年之前將70%的政務系統，遷移到雲端。
為此，新加坡建立了全國統一的數據平台，以及開放的新加坡政府技術棧，要求所有的政府數字化項目都要在統一的平台和技術標準下開發，以保證數字化升級的統一步調。
包括我在前文提到的線上招標系統GeBIZ，也實現了高度的標準化。2000年上線的GeBIZ在2008年時，就有超過140個政府部門進行使用。
相比之下，我們對於數字化建設的熱情毋庸置疑，但各地區各部門很多時候都會自建平台、自定規則，使得許多企業疲於應付，反而壓縮了對技術和服務的投入。
有時候我們還會出現地方保護的情況，使得投入資金效率難以保障。而市場出現分割，同時也不利於中國雲計算企業實現規模效應，削弱了和歐美企業的競爭力。
而具體到項目層面，新加坡政府也會更重視項目的長期服務。項目的運營維護期普遍在2~5年，同時為運維服務留出較大比例的預算（30%~50%）。
但是在我們業內，一直有“重硬件輕軟件”和“重建設輕服務”的問題。服務常常作為建設的附帶項，沒有穩定的預算分配，不僅讓企業缺少了提高服務質量的動力，最終也損害了用户的長尾效益。
而保證服務的預算，亦或是對服務進行單獨的招標，都可以讓服務走向專業化，最終能夠提升項目運營的效率和壽命。
在企業出海和數字化建設的兩個時代大潮面前，不論是對出海企業還是對更頂層的設計來説，這一次我們或許依然可以摸着新加坡過河。
回到序言最開始的故事，在2009年，赴蘇州參加工業園區15週年慶典的李光耀表示，當初他最終決定選擇蘇州是正確的，並用“青出於藍”四個字概括了園區多年的發展成果。
這是這位老人對於中國學習能力毫無保留的褒獎。希望這一次，我們也可以實現故事的復刻。
（本文首發於微信公眾號“遠川出海研究”。）