左瑋|基層幹部：我們想講些不適合擺到枱面上講的心聲

【文/觀察者網專欄作者 左瑋】

2022年已近尾聲，談起今年的工作生活，來自不同地區、不同領域的基層幹部們，向筆者吐露了一些“不適合擺到枱面上講”的心聲。本文例舉了部分實例，其間暴露出來的問題令人深思和警惕，如何避免更多地區重蹈覆轍，也顯得尤為緊迫。

某天，一向沉穩內斂的政務幹部小甲一反常態，在短短幾小時內變更了十餘次微信頭像，並在朋友圈以各種身份不斷轉帖評論。

當我好奇詢問時，他無奈地説：“你就當我突發惡疾了。”

原來，今年年初，他所在部門響應上級部門要求，開通了微信服務號。“領導要求，讓公眾號成為服務和宣傳的新渠道。”可是，上級部門只提了開通賬號的要求，對於電子政務的運營，既不提供業務培訓，也不查漏補缺更新迭代，久而久之，這個小眾的地方部門公眾號便無人問津。

“最近，上級忽然又想起這個號了，看數據不好便把指標下到我們最基層。”原本就有大量基層工作積壓着的小甲，既分身無暇，也不想“騷擾”親朋好友以換取“流量”，便一人精分了數個身份，再轉發公眾號內容截圖留存，以應付轉評指標。

近幾年，各地政府聚焦數字政務服務，很多地區爭相申報各類試點項目和試驗區。其中也存在一些問題。

“有個領導其實不懂什麼大數據、區塊鏈，到省上去學習或者開會，聽説正流行，回來就想‘蹭熱度’。”西部某縣一名法務人員表示，他們縣人口並不多，且以老年人和留守婦女兒童為主。公檢法系統的“電子卷宗”改革和所謂電子便民服務，很快因為不符合當地實際情況，“火速降温、淪為擺設”。一位機關幹部説：“一些照搬先進案例的試點項目，試點期全力以赴、期滿後沒有長效評估和實效，只有領導靠這些花架子換來了短期政績。”

個別“拍腦門”決策，甚至在機關與基層之間、幹部與羣眾之間製造了對立與糾紛。

警察阿嵐和我講述了她的“下基層”經歷：今年9月，B市公安局某領導決定，9月至10月，開展“我為基層值一天班”活動——雙休日，各機關警察到派出所執勤24小時，並每週撰寫“基層工作心得”。

於是，很長一段時間內，法警、政工、户籍警等“週六保證不休息，週日休息不保證”地下基層執勤。一位派出所所長吐槽：“一天的‘幫忙’收效甚微，關鍵是打亂我派出所工作節奏，影響我們內部協調調休。”更讓人無奈的是，某地開了先河、宣傳稿一發，其他地區領導也開始效仿。9月底，Y市公安局緊隨其後，啓動“派出所吹哨，機關來報到”機關支援機制。宣傳稿中寫道：“民輔警主動放棄晚上休息時間，有的剛剛忙完手頭工作匆忙吃個方便麪就過來了，有的參加完活動後繼續回到崗位工作至深夜”、“最大限度減輕基層一線警力不足的壓力”。

L市，在警犬基地工作、遠離城區的警犬訓導員阿曉告訴我：“白天在基地工作，晚上我去城裏規定區域巡邏。本來轄區派出所民輔警就有常規巡邏規劃的，我來了後人生地不熟，他們還得派兩個人陪着我。”如此巡邏了幾天，大概摸清轄區情況的阿曉“求着派出所民警不要陪自己了”。他説：“派出所本來就累，我來了還佔用他們休息時間，心理負擔太大了。”

我們再來看另一個案例。

“羣眾啐我們一句形式主義還算好的。”回憶起那個深夜的情境，阿明表情痛苦。那一天，阿明及同事們在傍晚忽然接到通知，冬季燃氣中毒事件易發，為了“防微杜漸”，某位領導臨時發出政令，要求在24小時內，對全市千萬人口進行入户燃氣安全檢查。

“結果可想而知，深夜很多基層幹部們還在腆着臉入户時，市長熱線已經被憤怒的羣眾打崩了。”一位知情者對我説，“別説公安社區這些基層老耕牛了，那天深夜連法官、檢察官、婦聯、文旅都入户檢查燃氣去了！羣眾想不通，我們更想不通。且不説我們不是燃氣安全專業人員，即使是，三更半夜敲門入户、草草檢查一下讓羣眾籤安全知情書，有幾個羣眾能理解配合？”

這場“鬧劇”在凌晨2點民怨到達頂峯後被叫停。後來，某分管領導告訴我，他們將基層反應的情況如實反饋給大領導，領導卻説“多做做羣眾思想工作”、“你們不懂燃氣可以湊近管道聞一聞嘛”……

靠“拍腦袋”來“服務基層”的領導招致了“羣眾無感、基層不滿”的結果，而真正瞭解基層、敢於擔當的領導則是起到了羣眾滿意、下屬樂意、工作高效落實的“三贏”作用。

“感謝組織給我正名，讓我徹底放下思想包袱和顧慮，我一定更加積極主動作為、履職盡責！”今年，領導的一番作為，讓J市基層幹部阿斌感慨萬千。

6月，區上接到上級轉辦的信訪件，舉報阿斌工作存在問題。駐區紀檢監察組高度重視，立即調取相關資料，多次實地暗訪，組織專家評查小組進行評查等。經多方查證，未發現信訪舉報中所列行為。

雖然上級對信訪舉報作了失實了結處理，但受到調查後阿斌明顯心情低沉、不願與人溝通交流，做事也變得猶豫不決。這些變化被他的領導看在了眼裏。

“切勿因舉報投訴而怕擔責、萎靡不振，要繼續大膽工作，我是你堅強的後盾。”為了給阿斌正名，區人民檢察院召開幹部澄清大會，並聯系新聞媒體主動向民眾公示、尋求監督評判。事後，很多基層幹部表示，組織沒有粗暴追責、而是依據事實為基層撐腰鼓勁，這一點也使自己的工作幹勁得到了提振。

“累是累，但我累並快樂着，很有成就感啊。”P地的派出所所長老馬如是説。而在Q區派出所，民警阿榮也是一個無需“5+2”、“白加黑”，能時常陪伴家中老人、妻女的快樂民警。

他們的共同點在於，該地區的大領導沒有花架子，沒有佈置大量會議、報表、材料；各部門各司其職、有條不紊，不管是機關還是基層幹部，都“深耕自己的一畝三分地”；領導自基層做起，專業領域知識過硬且經驗豐富，又時常深入最底層、衝在第一線，基層即無“外行管內行”之苦，亦在“領頭雁效應”下有所付出、有所得。

基層幹部們的感觸為何大相徑庭？事情發生在基層，根源卻不在基層。

一些知情者頂着壓力，向筆者透露了領導班子聯席問題。

聯席會議制度，是一種多部門分管領導集體議事的會議形式。很多時候，領導班子統籌安排，及時調度、安排、研究、處理重大問題，及時溝通反饋、統一行動，將所涉事務的專業部分交給對應職能部門，意在節省成本、提高工作效率和決策水平。

然而實際工作中，部分地區卻存在“席而不聯”的問題。個別部門領導只出席會議、卻不參與職責分工，導致“只來看會、開完便走”，還加重了基層材料負擔。

例如，某村一位駐村幹部就提到這麼一個案例：上級各部門佈置的婚喪改革調度評比，大大小小十餘項。村裏沒人去世，竟然還得寫喪葬改革報告和學習心得，“沒參與分工也得寫、沒得寫就靠編”。

此外，聯席制度本意是整合行政資源、融合部門職能，實現“1+1>2”。但個別領導為了個人功績，人為樹立工作壁壘。

例如，某市國慶節期間，為了做好防疫工作，文旅局幹部去排查外地遊客輸入本市的酒店，在酒店裏與工商局人員撞在一起。稍一瞭解，基層幹部們面面相覷——部門之間有內容重疊的地方，領導不願意共享信息或資源，便要求基層幹部們“再做一次”。

酒店經營者也頗為不解：“剛剛才讓我填寫錄入過的報表，改了幾項幾分鐘後又讓我再填一次？”而基層跑斷腿、民眾不厭其煩的信息採集，有時只是某領導在彙報部門工作時，表明自己又多了一份實際摸排的“台賬”。

“諸多因素疊加，現在聯席制度內部開始出現踢皮球的情況。比如一份文件出來了，各單位都出電子版，都不願意先蓋紅章，因為哪個單位它最先蓋紅章，後面就要應對民眾諮詢求助、事務推進、覆盤總結，甚至出問題得擔責。沒蓋章的單位就會擺出一副‘它蓋章的你去找它’的態度。原本很好的聯席制度頻頻出現這種怪象，把基層工作人員搞得疲憊不堪，我感到很焦慮擔憂。”

一位基層幹部如是説道。

還有其他分管領導指出，“以前省市機關的事情要少些、待遇也少些，基層事情多些待遇也高些。今年省上待遇漲了，基層反而在縮水、事情也在加碼。”

而在筆者深入瞭解後發現，個別地區，聯席制度也變成了“聯席隱身、公安包乾”。國家明確要求政務部門改革、治理的無效警情，再次在聯席會議上被巧立名目推給“反正24小時在崗”的公安隊伍。

除此之外，多頭打架、層層加碼以及泛政治化、行政化傾向逐漸嚴重的苗頭，也值得警惕。

“大白”小李講述了這樣一個遭遇：

天矇矇亮時，小李便抵達小區。大多數業主在物業通知8點半開始採集核酸後，準時排好隊配合檢測。“11點多就採集到了99%以上的樣本，偏偏有幾個人以各種理由沒有來。”

醫務人員在結束核酸採樣工作後進行消殺。新華社資料圖

小李説，“上面要求不漏一人，所以大家都不敢走，一直等到下午4點，為極個別人檢測完才收工。”他説，此前也有採集到接近100%、便撤走的先例，也通知了未配合採集的業主自行檢測，但那位市民，下午回到小區得知小區點位已撤，便不停打12345投訴，最初撤走的“大白”也因此被追責。

之後，該市很長一段時間內，“大白”只能穿着悶熱的防護服，坐在空地中盯着門可羅雀的小區檢測點位苦等發呆。甚至，極個別檢測點曾因有羣眾插隊打架事件，領導便要求“機關下沉”，此後一個月天天派人蹲守。

這不禁令我聯想到“快樂民警”阿榮，他的同事也曾接到無理投訴，領導不僅沒追責反而積極慰問涉事的無辜民警；遇到無效警情及奇葩要求，領導也不會大包大攬，而是堅持原則要求政務迴歸職能部門。

為人民服務是黨和政府的宗旨，但是，黨從沒有將此庸俗理解為市場關係中的“服務”。此外，“為人民服務”是整體思想，也不能簡單地用個體價值來代替，尤其在當前的基層治理多元訴求中，為人民服務應是為最大公約數的羣眾利益服務，而不是服務“巨嬰”。

否則，看似呵護了個體的利益，實則損害了更多遵紀守法、一再配合的善良民眾。長期以往，矛盾積累得就越多，逼得原本守序配合的民眾也開始“按鬧分配”，也使疲於應付而無所得的基層幹部們逐漸麻木。

那麼，為什麼一些領導熱衷於督查考核，而不是“大道至簡、實幹為要”呢？除了領導自身的工作風格，或許，與這些年數據化、精細化考核有一定關係。

第一，從各單位部門年終報告及考核結果中不難看出，“召開了多少會議，出台了多少文件、開展了多少督查、有多少數據台賬”等，成為了部門業績考核的重要指標，甚至與部門領導的升遷掛鈎。這也促成了各個職能部門競相“卷”管理、“卷”數據：規則越來越多、管理越來越細化、工作泛化且細碎。例如，有基層幹部反映，有的鄉鎮一年簽訂的責任狀、任務書多達幾十份。

第二，各級職能部門皆可管理基層，“屬地化管理”原則使部分“甩手掌櫃”在召開會議時，層層分解任務量化指標，把自己的職責嫁接給下一層。同時，某些職能部門在要求基層“既要又要還要”的同時，卻由工作主體變為了監督主體，在會議程序、材料報表、數據管理等方面進行“高標準、規範化要求”。例如，不顧地區差異和實際情況，要求指標任務“全面完成”，甚至直接將本級指標轉嫁給下一級。而基層是最後一級，權小、人少、事多，退無可退。基層的權力與資源是“巧婦難為無米之炊”，請示常常“石沉大海”，“攤子越做越大、心裏越來越慌”。

第三，上下夾擊、異化擴散。外界壓力越大，事物越容易變形。一些基層幹部作為建設最前沿，矛盾的第一線，漸漸成了“上下夾擊、左右為難”的“受氣包”；與此同時，部分職能部門或組織便開始出現日益嚴重的“行政化傾向”。值得我們高度關注的是，這種“行政化傾向”已開始從黨政機關擴展到國企單位、事業單位甚至各級學校。

第四，追責機制。和西方不同，我國強調政府責任，屬地出現問題，追責是必須的，但正是這種對於責任的重視，使得科學追責，合理追責顯得尤為重要。疫情第三年，儘管中央反覆提及禁止層層加碼、“一刀切”，但在一些地區卻愈演愈烈。一部分原因在於，前期在責任書籤訂時，一些中高層級部門把本部門應承擔的壓力順着任務“搭便車”推給基層，而一旦屬地出問題和責任事故，基層便會被“一擼到底”。如此催生基層出現各種過猶不及的防疫舉措，甚至因此造成不少次生災害。

小結

關於基層之苦、基層之累的話題，已是老生常談。中央也多次發文，要求根治形式主義、官僚主義，為基層減壓、為基層賦能。而要實現這些目標，就要讓政策保障和榮譽更多地向基層傾斜，在減負、免責、強權、賦能上做文章。

例如，下派任務和責任的同時，必須投入資源，下放諸如人員保障、事務決策等權力；減少“材料考核”、加強逆向問責，使基層組織有能力來推進治理，避免“看得見的管不了”、“只能逐級上報”、“出事即背鍋”；打通聯席部門之間“席而不聯”的壁壘，以避免基層陷入反反覆覆的“人海戰術”等等。

如此，才能使基層組織“支稜起來”，真正發揮他們在羣眾中的“戰鬥堡壘”作用，使基層幹部能騰出手增進幹羣互動，依靠羣眾、發動羣眾，進而更好踐行楓橋精神。

基層治理，是國家治理的基石，是政策落實之前沿。中國之大、情況之複雜，使得基層治理更是一項艱鉅的系統工程。藉助專業智庫力量形成政策庫、案例庫、問題庫，直面問題，積累各地經驗做法，或許能避免同樣錯誤的重演，此外也要警惕部分地區神經末梢角質化。

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