完善國企公司治理，這些改革正率先突破

國企改革三年行動明確，要在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業制度和以管資本為主的國資監管體制等方面取得明顯成效。一系列改革錨定完善公司治理機制的目標，按下了“加速鍵”。

董事會建設：從“試點探索”到“全面推進”

從2004年起，國務院國資委在中央企業開展建立規範董事會試點工作，並不斷完善頂層制度設計。目前已有1.29萬户中央企業子企業和2.63萬户地方國有企業子企業設立董事會，國企董事會應建盡建和外部董事佔多數目標得以基本實現。

據瞭解，目前全部中央企業集團公司、地方一級企業、絕大多數中央企業和地方重要子企業均制定了前置研究討論重大經營管理事項清單，黨組織與董事會之間的權責邊界更加清晰、決策程序更加規範。

提升董事會運行質量，董事們有沒有足夠的履職能力，能不能勤勉盡責十分關鍵。為此，國資委成立中央企業專職外部董事黨委，全面推行外部董事召集人制度，建立了外部董事人才庫。

更多的改革舉措已在路上。在國務院國有企業改革領導小組辦公室日前舉行的專題推進會上，國務院國有企業改革領導小組辦公室副主任、國資委副主任翁傑明表示，下一步要建立外部董事定期培訓機制，強化履職評價和激勵約束，暢通專職外部董事與現職領導人員雙向交流通道，以專職化促進專業化、專責化。

賦能經理層，完善任期制與契約化

在鞍鋼集團有限公司，已有314家單位的895名經理層成員簽訂了差異化的崗位聘任協議。“‘一人一表’、白紙黑字，每名經理層成員清楚自己要幹什麼、有什麼權利、幹好幹壞有什麼後果。”鞍鋼集團相關負責人説。

通過簽訂契約把“醜話”講在前面，企業嚴格退出管理、剛性兑現獎懲也就減少了阻力。2021年，這家企業有24名管理人員因業績考核未達標被免職或被調整崗位。

鞍鋼集團的探索是國有企業加快推行經理層成員任期制和契約化管理的縮影。所謂任期制和契約化，就是要打破鐵交椅、打破大鍋飯，按市場規律對經理層進行管理，幹得好就激勵，幹不好就調整，實現職務能上能下、收入能增能減。

這項改革説起來不算複雜，執行中卻面臨着目標難確定、業績難評價、約定難執行等挑戰。例如，契約目標直接決定了經理層成員努力的方向和高度，目標設置要科學合理，特別是要突出一定的挑戰性，才能推動實現考核獎懲結果剛性兑現。

截至目前，96.9%的中央企業集團公司、98.5%的地方一級企業已建立董事會向經理層授權的管理制度，國企各級子企業經理層成員實現任期制和契約化管理的佔比超過95%。

如何提高這項改革的“含金量”？翁傑明表示，要不斷健全經理層抓落實的具體工作機制，完善任期制和契約化相關契約文本，鼓勵通過“揭榜掛帥”“賽場選馬”等方式，引導經理層主動承擔更大責任，相應賦予經理層更充分的自主權。

合理授權放權，為子企業運作留足空間

市場機會稍縱即逝，只有在保證決策質量的前提下提高決策效率，企業才能更好地適應市場變化。

一方面，國有企業“瘦身健體”，壓縮管理層級。從2016年到2021年底，中央企業“壓減”近2萬户法人單位，推動管理層級控制在5級以內，地方國企管理層級普遍壓縮到4級以內。決策鏈條短了，管理效率高了。

另一方面，國企集團公司針對子企業實際情況開展差異化、精準化授權放權，層層“鬆綁”，把具體的經營決策權交給離市場最近的一線企業董事會、經理層。

中國建材集團有限公司對相對控股、治理規範的混合所有制企業實施差異化授權，經理層差額選聘、業績考核、薪酬兑現均授權相關子企業董事會主導開展，上級黨組織事後備案；對納入年度計劃的主業投資項目，由相關子企業董事會依據公司章程決策，國有股東不再事前審批。

“中國巨石是集團實施差異化管控的首批企業，改革後計劃內主業投資權限由原來的5億元提高至淨資產的10%（21億元），大幅減少了決策程序、提高了決策效率。”中國建材集團董事長周育先説。

翁傑明表示，國有企業要主動向治理型管控轉變，集團公司原則上不再直接干預子企業的經營管理事項，支持子企業董事會依法依規行權履職，維護子企業自主經營權。（記者王希）