心有微光，並肩前行——致2022年的民營口腔人
點亮診燈，信心是金
上海事業部全體同仁在復工通知後提前到達門診，運營院長組織全體員工和醫護進行全面打掃、全面消殺，做好開診準備，完成這些工作後她坐到了辦公室，把桌上的枱曆一張一張的從4月翻到了今天……
4月，疫情還在繼續，很多民營口腔的醫生與護士當起了“大白”志願者，承擔社區志願的工作的同時，不忘給患者遠程提供諮詢，甚至第一次當起了網絡主播。
5月，每一個口腔醫生、企業員工都焦躁的數着封控的日子，日復一日的核酸檢測，循環往復的14+14……
6月，上海宣佈全面有序復工，北京等地社會面基本清零，所有民營口腔機構都長呼一口氣，甚至住進了門診，閉環管理，就等着與患者再次見面。
疫情影響着每個人的生活。2022年3月，新冠肺炎疫情以來，大家都看得見餐飲行業和旅遊業的艱難，每一波疫情來襲，率先受到影響的就是餐飲。但鮮有知曉的是，民營口腔醫療機構往往也在一個城市受疫情籠罩之初，幾乎與餐飲同時停業。
對於疫情籠罩下的民營口腔機構來説，每一次開業都謹小慎微，全面消殺、全程防控、戰戰兢兢的停診、複診、再停診……而有些民營口腔診所，在一次長期停診後，再也沒有撐到再一次開診……
“平安的度過這段時間，相信會好起來的。”泰康拜博口腔上海地區的沈剛醫生堅持到3月10日，最後一個停診截至日，接待完下班後趕來複診的正畸患者時這樣説。
對於民營口腔機構來説，每一次的停診都是“傷筋動骨”的，在全面停診的情況下，民營醫療機構還要承擔房租、水電，人員費用等支出，現金流好的企業還能堅持2-3個月，現金流不好的，可能連兩個月都堅持不下去。
根據健康界的調研，截至5月，上百家受訪民營口腔機構有50%以上重新開業接診門店未能達到疫情前的接診量。據艾力彼觀察調查顯示，99.37%的醫院出現門診量明顯下滑，9成醫院存在現金流壓力，其中近1/3社會辦醫院表示無短期資金來源。
“大有大的開銷和風險，小有小的難處和優勢”，長期封控停診，沒有病人，沒有收入，但房租成本、物業水電、人工成本、甚至還有設備耗材的貸款與賬款，實實在在的支出缺口每天都在累加產生着，口腔行業內大多數的機構不得不考慮生存問題了。
“To be or not to be”，實實在在地擺在了所有民營口腔人的面前。民營口腔藉着“黃金十年”的東風“迎風起舞”，但民營口腔機構總會遇到各種風險和危機，疫情的壓力有可能是最後一根稻草”。
“舉着火把，高歌猛進”
根據公開數據，截至2021年全國口腔機構已經超過13萬家，其中口腔診所和專科醫院就超過8.8萬家。2015年，各地民營口腔機構如雨後春筍一般在主要一二線城市迅速發展，民營口腔機構進入發展的“黃金十年”。
一些大型口腔機構利用數字化、互聯網進行轉型，尋找新的發展路徑。民營口腔隨着一系列互聯網醫療和醫藥電商的政策的相繼推出，互聯網及數字化醫療服務的新業態不斷湧現，連鎖醫療名企相繼創立。儘管醫療的特殊屬性使其網絡革新之路多遇險阻，但隨着民營商業化的發展，醫療這一高專業壁壘的封閉行業，最終也不可避免的被拉到了市場的鎂光燈下。
就這樣，民營口腔與市場開始了相愛相殺的“激情燃燒歲月”。口腔機構連鎖之間亦敵亦友，一方面，互相學習借鑑，研究如何提升治療水平與服務水準，共同推動行業進步；另一方面，市場上不惜成本價格戰廝殺，搶佔一二線城市的市場份額。隨着互聯網投放費用的日益增長，大家獲客成本都水漲船高。
泰康拜博口腔也是在口腔行業發展的黃金期迎來了新的投資者，正式邁入新的發展方向。2018年中，泰康保險集團戰略投資拜博，後拜博口腔正式更名為泰康拜博口腔；其依託泰康的險資協同優勢與拜博的全國網絡化佈局優勢，明確“醫險結合”的發展戰略，開啓了口腔行業新的發展模式，也為民營口腔機構提供了新的發展可能。
醫者勇者，與子同袍
疫情給民營口腔機構帶來了前所未有的困難與衝擊。進入後疫情時期，不少線下醫療門店已經恢復開診，例如泰康拜博口腔在上海、吉林、廣州區域的部分門店已經通過衞生部門的檢查，達到重新開業的標準。而一些有需求的顧客，也陸續來到門店就診。
但不可迴避的是，多數線下醫療機構的門診量依舊不大。何況疫情帶來的長期影響是難以預估的，不要説消費能力與消費意願降低，就眼前的數字哨兵、核酸檢測、消殺等防疫成本與就診門檻就是一道坎……
那麼，這個行業會垮掉嗎？我想不會。千萬個民營口腔人也會堅定地回答，不會！因為這個行業聚集着堅持醫者情懷的口腔醫生，聚集着心懷光榮理想的口腔從業者。
吉林馬欣醫生：“疫情是天災，但是醫生的責任不能丟。”
面對來勢洶洶的疫情，泰康拜博高新門診全科醫生馬欣主動站出來請纓出戰，“我是一名醫生，責任大於一切，哪裏需要我，我就去哪裏發揮作用！”。十多個小時的檢測工作，直到最後一個人採樣結束，他累得癱坐在地。他和夥伴互相幫忙脱下防護服，臉上深深的勒痕，泡得發白的雙手，是奮戰在抗疫一線的印記。一個多月的抗疫支援期間，凌晨一兩點回家是馬欣的常態。
僅泰康拜博，就有8000人次醫護力量支援抗疫，覆蓋核酸檢測超90萬人次。千千萬萬民營口腔醫護長期在抗疫一線無私奉獻，馬欣只是其中一個縮影。
泰康拜博口腔北京劉琦醫生：“我們會線下為您治療，很快見面！”
“臨時通知停診，複診無期，我們能等，但是很多口腔患者不能等。”劉琦團隊挨個電話告知已預約患者門診停診的無奈情況，仔細核對複診患者病例，詢問初診患者情況針對性給出應急解決辦法。疫情期間，泰康拜博啓動了“此時齒刻，健康不掉線”系列直播，劉琦便是專場醫生之一，利用線上直播的方式，在線解答患者問題，切實滿足患者所需的同時，建立了良好醫患關係。
大多數口腔醫療服務機構，尤其是中小型診所，經營業績開始面臨前所未有的壓力，大家都在積極想辦法，包括泰康拜博口腔在內的幾家連鎖機構，通過門診標籤化（特色定位）、醫生IP化（從線上導入大量的初診流量，並通過服務產品化（即通過精準定義和設計以線上產品銷售代替門診的現場接診）、客户長期化來加強與客户的連接並深挖客户的長期價值，實現了收入和利潤的雙重增長。
泰康拜博口腔上海的魏兵：“疫情後的上海口腔仍然是非常值得期待的，但改變是必須要做的。”
疫情過後，不管是民營口腔的大型連鎖還是個體門診，管理者都應該充分思考自身定位，看清發展和競爭趨勢，優化自己的企業發展路徑。
常態化疫情已是社會共識，疫情的不確定性和門診經營有着密切的關係，門診停擺，收入鋭減。“如何提升門診效率？”轉變成了“如何在疫情期間和疫情後自救和經營？”
由於很多口腔醫療機構的創始人和管理者都是牙醫出身，在行業內萌芽期或者企業成長的初級階段，其技術水平和業務能力往往具有一定優勢。但當行業進入整合期、機構自身也進入發展期時，其在運營管理方面的短板就會凸顯出來。如果不能及時引入專業運營管理人才或者專業團隊來提供諮詢、顧問和培訓服務，不能有效協同和創新產品模式和渠道發展，民營口腔將難以跑出新的發展。
口腔機構連鎖之間也達成了共識，無論大家此前如何為了市場份額“廝殺”，現在需要且必須“抱團取暖”，共同思考民營口腔“黃金十年”後前路何方。
“但我們找到了答案。”泰康拜博口腔CEO朱正宏如是説，“齒科+保險是我們的法寶，超級體驗式營銷+泰康渠道協同是我們的戰略！聚焦市場和客户服務，堅定改變業務結構，實現客户終身經營……”
首先，根據國家衞健委數據，2021年居民健康素養水平達到了25.4%，全民健康意識和素養持續提升，口腔市場尚有巨大的空間。泰康拜博將堅定不移地走醫險結合之路，口腔健康險是“喚醒”沉默口腔市場的號角，也是疫情之下泰康拜博唯一的發展出口。
其次，泰康拜博將進一步擁抱泰康，圍繞核心戰略城市化門店佈局，與此同時，發揮連鎖機構協同的優勢，嚴控運營成本，提升市場效率，確保現金流穩定。泰康拜博未來將做加法蓄能和減法優化並舉的市場邏輯，全力整合服務方與支付方，實現醫療服務和保險支付的無縫對接，銷售成本，技術成本、人事成本等也都將在協同之下得到優化，撬動口腔行業沉默市場。
最後，客户一如以往是重中之重，泰康拜博將進一步打造以客户為中心，以醫療水平為競爭力的經營模式。正如泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官陳東昇所説，泰康一直堅持的就是用市場經濟的方式方法，實現全心全意為人民服務。泰康拜博口腔會持續踐行泰康“保險支付+醫養服務”的全新商業模式，為客户把口腔健康成本降到最低、把服務做到極致。
“我們希望與同業一起，最大限度地降低疫情對口腔行業的影響。創業維艱，沒有哪一路是容易走的。選定了口腔這一條路，我們必將堅挺地一路向前。”
實際上，民營口腔行業經過十多年的發展，已經不在快速成長期，開始進入行業整合期。而疫情的出現更是加速整合，對於像泰康拜博這樣技術實力較強且運營管理基礎較好的連鎖機構可能擁有了更大的市場空間和更好的發展機會，在某種程度上是一種“機會”。
正如泰康保險集團總裁兼首席運營官、泰康拜博口腔董事長劉挺軍所説，最危難的時刻就是改革動力最強的時刻，就是變革最容易的時刻，就是提升效率最容易的時刻。發揮連鎖優勢，用最高的經營效率、最優的管理能力、最強的市場獲客能力面對市場競爭。泰康拜博如此，對於整個民營口腔行業亦是如此。
“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行”，泰康拜博口腔CEO朱正宏用《戰爭論》的一段話來描述自己的對民營口腔未來的樂觀與堅定的信心。
“艱難方顯勇毅，磨礪始得玉成”，民營口腔機構一路艱辛一路越。每個民營口腔人心中都相信，一切會好的。只要我們共同努力，後疫情時代的民營口腔仍然值得期待！
為了我們的初心、責任、執業理想，我們必須挺住。為了許許多多信任的患者在等着，有那麼好的、依賴你並和你一起同甘共苦的醫生、同仁在期待着，我們必須堅持。