高管能從初級員工身上學到什麼——《華爾街日報》

新入職的員工往往能帶來新鮮的知識和視角，對資深高管忽視或視為理所當然的事物提出質疑。圖片來源：Getty Images/iStockphoto羅莎貝斯·莫斯·坎特（@RosabethKanter）是哈佛商學院阿布克爾教授，哈佛大學高級領導力倡議的創始主席兼前主任，著有20本書，包括最近的《跳出思維定式：高級領導者如何通過每一次智能創新改變世界》。”

許多高管在達到職業生涯的巔峯後，認為自己的學習階段已經結束。在他們看來，他們的角色是發表聲明、制定戰略，並向他人傳授他們豐富經驗的好處——也就是説，告訴下屬做事的“正確”方法。

然而，在一個快速變化和充滿不確定性的世界裏，這種態度是錯誤的。相反，精明的管理者應該考慮利用身邊的資源——他們的新同事——並嘗試反向指導，即努力傾聽並向初級員工學習。新入職的員工帶來新鮮的知識和視角，對資深高管忽視或視為理所當然的事物提出質疑。一些新人掌握的領域在高管上學時還不存在，他們往往渴望展示自己學到的東西——只要上級願意傾聽。

反向指導能帶來戰略優勢。例如，一位身處激烈競爭行業的工程主管告訴我，他通過創建個人高管發展計劃使公司保持領先。每年，他會從頂尖大學聘用一名應屆畢業生擔任自己的行政助理，然後花一年時間提問並吸收這位新人剛學到的知識。之後，他會將該員工調至新崗位，再從下一年的人才庫中挑選新人。一位硅谷傳奇CEO出於類似原因，喜歡在董事長辦公室安排一名青少年（可能是19歲的斯坦福技術天才）。

華爾街日報新人也能幫助資深者瞭解其他領域的最新動態。例如，法律書記員可以向持開放態度的法官傳達社會規範的變化。在醫學領域，如果資深醫生願意傾聽，住院醫師可以對不熟悉最新指南的資深醫師所做的決定提出意見。

一些精明的領導者會啓動正式計劃，趁新一代的知識還新鮮時加以利用。一位有遠見的銀行CEO為建立更符合消費者價值觀的文化，成立了青年顧問委員會，為新議程提供想法和反饋。一些尋求組織改進的公司將潛力新星納入領導力發展計劃的常規環節，由高管發起人負責落實這些想法。

一家受數字技術衝擊而陷入困境的全球大型通信公司認為，讓高管層接觸新生代專業人士的新鋭思想對企業未來至關重要。該公司邀請50位潛力新人蔘加由350名高層管理者參與的峯會，並將年輕員工單獨分組討論與高管相同的現實挑戰。青年團隊提出的建議截然不同——更聚焦數字化、更傾向於突破公司規程與行業傳統、更易於實施且更具緊迫感。

例如，CEO表示客户已明確要求與公司最優秀人才直接合作，而非依賴公司內部各自為政、嚴防客户關係的創意團隊。當高管們主張通過緩慢流程梳理各團隊技能清單並建立跨部門關係時，青年團隊直接提出數字化眾包方案：任何人可發佈客户項目或提案，全球各地員工均可組隊競標。實施後發現，公司隱秘角落竟藴藏着意想不到的人才庫，為客户交出了亮眼成果。

逆向輔導重在提問而非解答。領導者常擔心這會有損權威，但踐行此道的管理者並非放棄權力，而是在強化領導力。

變革時期的高效領導力需要大量傾聽與學習。向下學習既能幫助高管把握趨勢、捕捉創新機遇，又能與下一代領導者建立緊密聯繫。

寫信給坎特博士，郵箱：[email protected]。