《建造》評論：失敗乃發明之母——《華爾街日報》

一台蘋果iPod，旁邊是用於概念提案的泡沫模型。圖片來源：Not Shakespeare LLC傳統觀點認為科技產品創新分為兩個階段。首先是靈光乍現時刻——當一位有遠見的工程師偶然發現價值十億美元的點子時，這堪稱好萊塢浪漫邂逅的創業版。其次是科技公司CEO制定計劃、籌備資源並打造出廣受歡迎、劃時代產品的時刻。

科技創新幾乎從不按此套路出牌。事實上，在偉大產品面世前，往往需要經歷多年（有時數十年）的失敗嘗試與錯誤起步。此後仍需數年埋頭苦幹才能將產品交付用户。

鮮有書籍能完整記錄這種曲折的"創意迷宮"（該術語由連續創業家巴拉吉·斯里尼瓦桑提出）。擁有300多項專利的作者託尼·法德爾畢生都在應對此類挑戰：他主導了蘋果iPod、iPhone和Nest學習型恆温器的開發。在《創造：非正統的產品打造指南》中，這位如今在巴黎Future Shape公司指導新生代創業者的先驅，詳述了自己穿越創意迷宮的歷程。

《創造》與其説是回憶錄，不如説是"建議百科全書"，通過六個板塊傳遞智慧結晶：打造自我、職業生涯、產品、企業、團隊——以及成為CEO。作為工程師中的工程師，法德爾採用分點論述的章節結構，像軟件版本般編號以便交叉引用（如第5.4章"營銷方法論"）。每章既可獨立消化，又能融入整體敍事。法德爾細數了30年職業生涯中遭遇的難題、解決方案嘗試、初期失敗後的調整，以及最終奏效的策略。

託尼·法德爾於1991年在General Magic開啓了他的硅谷職業生涯，他稱這家公司是"史上最具影響力卻無人知曉的初創企業"。他描繪自己早期形象為典型的工程書呆子，規規矩矩地穿着面試西裝，卻在會議開始前被告知要脱掉外套和領帶。他從底層起步，負責構建檢查他人工作的工具，而這些同事中許多人恰巧是初代蘋果Macintosh團隊的傳奇人物。

General Magic未能實現其雄心勃勃的目標：在大多數人還不清楚自己需要電腦的時代，為其精巧的掌上電腦創造需求。換言之，儘管公司擁有出色的產品，但該產品並未解決消費者的迫切需求。法德爾坦率分析了這羣聰明人為何會忽視這一基本市場現實。在描述"失敗帶來的沉重打擊"時，他寫道：“當你自以為洞悉一切，卻突然意識到根本不知所為"的體驗。

四年後，法德爾成為擁有30萬員工的荷蘭電子巨頭飛利浦的首席技術官，擁有顯赫頭銜、新團隊、預算和使命：為已熟悉桌面電腦、開始意識到移動設備需求的用户開發掌上電腦。1997年，採用微軟Windows CE操作系統的飛利浦Velo問世。這款售價599.99美元的"個人數字助理"集鍵盤、電子郵件、文檔、日曆等功能於14盎司的輕巧機身中。作者指出，萬事俱備只欠"真正的銷售與零售合作伙伴”——無論是百思買、電路城還是飛利浦自身，都不知如何銷售或面向誰銷售這款產品。於是又一條"通過慘痛教訓獲得的經驗"誕生了：成功產品遠不止需要優秀硬件，哪怕它堪稱完美。

許多讀者會專門為本書中關於iPod和iPhone的章節而來。然而，如果你從頭開始閲讀，而不是直接跳到2001年的部分，你會看到法德爾先生是如何通過多年的嘗試與失敗，為這些蘋果公司的創新奠定基礎的——他不僅是軟件和硬件的設計師，還是組建團隊的經理、制定銷售和營銷計劃的商業領袖，以及創建公司的創始人。

商業書籍的作者往往缺乏謙遜；失敗被提及通常只是為了製造戲劇效果或清算舊賬。法德爾先生則將自己的失敗和錯誤的開始視為其職業生涯和突破性產品故事中不可或缺的一部分，既不過分強調，又帶着一種諷刺的視角。

iPod作為一款產品的魔力是眾所周知的。法德爾先生以第一手資料向我們講述了它的起源故事，展示了創造一款徹底改變音樂和視頻的產品所需的一切，這一過程中幾乎拯救了蘋果公司。在他2006年結束高級副總裁任期之前，共發佈了18代iPod，而非僅有一代。

或許iPod的成功秘訣不在於它做了多少，而在於它如何出色地完成了那些具有革命性的少數功能。第3.3章“進化、顛覆與執行”詳細説明了在開發新產品時，很容易變得過於雄心勃勃，“試圖一次性顛覆一切”，就像General Magic那樣致命地失敗了。你可能不記得，第一代iPod是在iTunes音樂商店推出之前問世的。那些擁有時尚白色盒子的用户被期望從自己的CD中傳輸音樂，而不是從網絡上下載。法德爾先生和他的同事們理解音樂市場的概念和價值，但他們當時沒有時間去實現它，而且已經“顛覆得夠多了”。（一個反例是亞馬遜2014年發佈的Fire手機，它甚至證明了傑夫·貝佐斯也會犯錯：正如法德爾先生所解釋的，它引入了創新功能——比如Firefly音樂識別功能——並且實現了貝佐斯承諾的一切，但“沒有一樣做得好”。）

作者在蘋果的旅程隨着他接手的下一個項目——iPhone繼續展開。2007至2010年間，他領導硬件團隊並協助開發了這款手機的基礎軟件。法德爾先生回憶了團隊在鍵盤等功能上的深刻分歧（當時，黑莓憑藉其物理鍵盤而非觸屏鍵盤佔據市場主導）。他描述了以數據驅動決策的挑戰：你可以像飛利浦早期為"移動專業人士"開發設備時那樣不斷進行焦點測試以收集數據，最終卻發現客户"總是對現有產品更適應，即使它很糟糕"。（他評論道：“你不能過度突破人們的心理認知模型，至少一開始不行。"）

iPhone的創造過程本身就是一個充滿曲折的創意迷宮。團隊從"iPod+手機"的概念出發（這很自然），曾考慮保留iPod標誌性的點擊輪界面，僅改造周邊功能。但"旋轉式手機"方案失敗了。推倒重來後，第二次嘗試以iPod Mini的造型和手感為藍本，卻因尺寸過小遭遇工程難題。直到第三次嘗試，蘋果團隊才"充分理解所有要素，打造出正確的V1版本設備”——被CEO史蒂夫·喬布斯稱為集iPod、手機和"互聯網通訊器"於一體的產品。喬布斯堅守這一願景，法德爾則堅持用數據證明其可行性。最終，我們如今得以在玻璃鍵盤上敲擊着表情符號進行交流。

法德爾先生離開蘋果後，帶着年幼的家人旅行了一段時間。在他們入住的每一個出租房間或房子裏，他都在想：為什麼恆温器這麼難用？帶着工程師的好奇心，他講述了自己對這個根深蒂固、古老而乏味的物品的瞭解。他用"問題-解決方案-失敗"的方式分享了關於他如何打造Nest恆温器和Nest Labs公司的故事——從融資、建立零售渠道、應對專利訴訟，到營銷、包裝和客户支持。

這部分最精彩的時刻，或許也是法德爾先生最難以下筆的部分，是關於谷歌收購Nest的經歷。他毫不留情地描述了一個外人可能稱之為糟糕的企業整合案例。谷歌在2014年以32億美元收購了Nest，但不到兩年就開始考慮出售。“在極度沮喪中”，法德爾選擇了離開。這些篇章中的教訓既適用於收購初創公司的大企業，也適用於被收購的初創公司。

“建造"是一個充滿軼事的寶盒。它包括了許多來自原始iPod和iPhone項目的精彩文物插圖，還提供了一份很棒的閲讀清單。法德爾先生説這本書是非傳統的，因為它是"老派的”。

他本人也是如此。當他在書中回顧自己在General Magic的早期時光時，他寫道自己"每週工作90、100、120小時"，在此期間他"學習、犯錯、工作、工作、再工作"。他最終"身心俱疲"，他承認，因為"人類不能僅靠壓力和健怡可樂生存"。然而他認為，在職業生涯早期，“如果你想證明自己，儘可能多地學習，儘可能多地做事，你就需要投入時間。”

法德爾先生至今仍持此觀點，在當今的企業氛圍中，一些公司從員工入職第一天起就慷慨提供各種福利，甚至在公司尚未成功之前。這充分體現了作者的誠實，也反映了他對卓越建築藝術所需條件的理解。在名為"去他的按摩"的章節中，我們瞭解到每位資金緊張的創始人都明白的道理：寵壞員工會帶來多大問題。法德爾先生感到困惑的是，谷歌員工會因公司 pantry 裏突然少了某種受歡迎的酸奶口味而抱怨，或者更糟——當他們需要走超過200英尺才能拿到零食時。這段關於硅谷的描述真實而坦率，堪稱極致。

但不要讓託尼·法德爾那自認"老派"的對人性的抱怨影響你享受這本精彩讀物。他的書中充滿了非傳統的智慧，這些智慧在今天仍可被善加利用，以構建未來的新事物。

微軟Windows前總裁西諾夫斯基先生是一位導師、投資者，也是《硬核軟件》的作者，該書可在Substack上找到。

本文發表於2022年6月18日印刷版，標題為《穿越曲折的"創意迷宮"》.