Bed Bath & Beyond遵循了制勝法則卻仍遭遇失敗——《華爾街日報》

馬克·特里頓於2019年上任Bed Bath & Beyond公司時，懷揣着復興這家家居用品零售商並抵禦亞馬遜公司、塔吉特集團等大型連鎖企業競爭的計劃：銷售獨家商品。

轉向自有品牌對許多零售商行之有效。但以20%折扣券和海量商品選擇深受喜愛的Bed Bath & Beyond，其改革卻疏遠了顧客並導致銷售額暴跌。

特里頓先生於六月辭去首席執行官職務，公司正為維持償付能力苦苦掙扎。在消耗了超過3億美元儲備金並動用2億美元信貸額度後，其五月底現金餘額僅剩約1億美元。

Bed Bath & Beyond股價已跌至每股5美元左右，較2014年1月約80美元的高點下跌逾90%。

據熟悉公司運營的人士透露，特里頓推行改革的速度超出了零售商的系統建設能力。為給所謂"自有品牌"騰出空間，公司削減了All-Clad廚具、OXO廚房用品和Mikasa瓷器等知名品牌的庫存，並以大幅折扣清倉。新冠疫情導致的工廠關停和運輸瓶頸延誤了新自有品牌商品上架，最終導致貨架空置。而當這些商品終於到店時，卻未能獲得消費者青睞。

精簡店面本應提升Bed Bath & Beyond的購物體驗，但事實證明顧客更青睞該連鎖店原有的"尋寶"式購物氛圍。圖片來源：Richard B. Levine/Zuma Press"我的顧客看到自有品牌時會問’這是什麼？’“PJ Gumz説道，她在Bed Bath & Beyond工作了二十年，最近擔任加州爾灣分店經理直至今年三月該店關閉。她表示當試圖説服顧客購買公司開發的Our Table或Wild Sage品牌餐具時，顧客總會反問"美佳薩（Mikasa）的產品在哪裏？”

公司目前正在調整Tritton先生的部分計劃，包括自有品牌商品的佔比。“我們認為顧客希望看到全國性品牌、直銷品牌和公司自有品牌之間更優化的平衡，“Bed Bath & Beyond董事兼臨時CEO Sue Gove上月向分析師表示。

Tritton先生拒絕置評。

疫情來襲時Bed Bath & Beyond處於劣勢：供應鏈陳舊、網站操作繁瑣，且未提供其他零售商多年前已推出的線上下單門店自提服務。因此其未能像其他大型連鎖店那樣充分把握家居用品熱潮。截至2020年8月29日的三個月裏，公司淨銷售額出現下滑，而同期Target家居品類銷售額增長超30%。

根據市場研究公司NPD集團的數據，在截至2022年2月的12個月裏，小家電、家紡和家居用品的銷售額較兩年前同期躍升了42%。而Bed Bath & Beyond同期銷售額卻下滑了相近比例，不過部分下滑源於資產剝離和永久性關店。

Bed Bath & Beyond發言人埃裏克·曼根表示，公司的供應鏈建設不足以應對新冠疫情造成的混亂。他補充説，在多年投資不足後，公司在特里頓先生任期內實現了技術和基礎設施現代化的重大進展，通過升級搜索功能和導航改進了網站和移動應用，推出了第三方賣家商品的市場平台，並新增或擴展了線上下單門店自提、路邊取貨和當日達服務。

曼根先生稱公司已採取節約現金的措施，包括削減1億美元資本支出，暫停門店改造計劃。

疫情來襲時，Bed Bath & Beyond措手不及，缺乏幫助競爭對手從突然居家的大批消費者中獲利的網購創新。圖片來源：Mark Kauzlarich/Bloomberg News各行業公司正加大力度開發零售商自主設計生產的自有品牌商品。這些產品通常比全國性品牌利潤更高，因為省去了批發環節。爆款商品還能為門店引流，因為它們是特定連鎖店的獨家商品。

分析師表示，疫情期間企業增加了自有品牌的投放，因為這使它們能更好地控制供應鏈，併為受通脹困擾的消費者提供更實惠的選擇。

麥肯錫公司2021年12月的調查顯示，五分之一的雜貨和日用品消費者表示，在品牌商品短缺的疫情期間，他們購買了更多自有品牌產品。超過90%的受訪者表示，疫情後他們將繼續購買同等或更多自有品牌商品。

近年來增加自有品牌產品的零售商包括克羅格等連鎖超市、沃爾格林博姿聯合等藥房，以及塔吉特等大型連鎖超市——該零售商擁有超過45個自有品牌，佔其銷售產品的三分之一。亞馬遜曾大舉進軍自有品牌領域，但由於品牌銷售不佳、競爭對手對仿製設計的抗議以及監管壓力，目前正在逆轉這一策略。

自有品牌與零售業一樣歷史悠久。自有品牌貿易協會Velocity Institute的總裁克里斯托弗·達勒姆表示，梅西百貨在19世紀就銷售過自有品牌威士忌。西爾斯百貨推廣的工匠工具品牌可追溯至1927年。

現代自有品牌的興起出現在20世紀70年代的經濟衰退期間，當時雜貨商推出了比全國品牌更便宜但質量往往較差的白標罐頭食品。達勒姆表示，質量在20世紀80年代有所提高，如今許多自有品牌產品至少與名牌產品一樣好。好市多批發公司約四分之一的年銷售額來自其Kirkland Signature自有品牌，該品牌涵蓋從牛奶到高爾夫球等各種商品。

Bed Bath & Beyond於1971年起步，憑藉無處不在的優惠券以折扣價銷售名牌家居用品，其廣受歡迎的程度使之成為文化象徵。一些忠實顧客會收集這些可享單件商品八折優惠的藍色卡片，併成批帶到店裏使用。該公司沒有集中採購團隊，70%的商品由門店經理自主採購，使他們能根據當地需求定製選品。

例如，門店經理知道羽絨被套在沿海地區最暢銷，但在偏愛舒適被的中西部卻不然。

Bed Bath & Beyond奉行"堆得高、賣得快"的理念，有時商品會堆到天花板，給店鋪帶來一種雜亂的尋寶氛圍，深受顧客喜愛。

“我過去總能發現許多本不需要卻最終購買的東西，比如7月4日主題的玉米架，“35歲的芝加哥營銷主管凱特琳·坎德蘭説。

在經歷多年強勁銷售增長後，2018年其收入開始下滑。公司的系統過於陳舊，難以適應向線上購物的轉變。這些問題在2019年吸引了激進投資者，他們改組了公司董事會並罷免了創始人。

特里頓先生於2019年11月從Target加入Bed Bath & Beyond，肩負着使這家家居用品連鎖現代化轉型的使命。在Target擔任首席商品官期間，他負責產品選品併成功推出了自有品牌。

由於銷售不佳、供應商投訴及監管壓力，亞馬遜已縮減其自有品牌產品線。圖片來源：Cayce Clifford/彭博新聞社他裁減了工作崗位，關閉了業績不佳的門店，並承諾在三年內投資2.5億美元升級供應鏈。通過出售非核心業務及售後回租房地產（包括公司位於新澤西州Union的總部）來籌集資金。公司目前擁有約955家門店，其中包括近770家Bed Bath & Beyond店鋪。旗下還擁有Buybuy Baby和Harmon Face Values健康美容連鎖品牌。2018年鼎盛時期，其門店總數超過1550家，包括逾1000家Bed Bath & Beyond門店，以及Cost Plus World Market、Christmas Tree Shops等現已出售的其他連鎖品牌。

2019年11月，當股價徘徊在每股13美元左右時，董事會批准了一項為期三年、總額10億美元的股票回購計劃，該公司提前一年完成了該計劃。Mangan先生表示，股票回購資金來自非核心資產出售。

Tritton先生戰略的核心是精簡產品線並增加更多自有品牌，以削弱亞馬遜、Target等大型連鎖企業的競爭威脅。“我們過去不得不對標All-Clad炊具套裝的價格，“南加州商品經理Rob Small説（他於2020年離職，現為Gumz女士的配偶），“如果我們擁有自主品牌，就無需進行價格對標。”

2020年10月，Bed Bath & Beyond宣佈將在18個月內推出超過10個自有品牌，新增數千款產品，號稱是一代人以來其產品組合的最大變革。時任CEO馬克·特里頓向分析師表示，自有品牌將提升利潤率，併為顧客提供到店理由。

“這將建立客户忠誠度和長期關聯性，“他在當時的投資者發佈會上説道。

有激進投資者指出，Bed Bath & Beyond本應先實現供應鏈和技術現代化，再開發新品牌。圖片來源：Richard B. Levine/Zuma Press相較於疫情封鎖導致門店關閉的2020年同期，Bed Bath & Beyond在2021年春季銷售額增長49%。據知情人士透露，特里頓向董事會提交的報告顯示，早期推出的部分自有品牌——如涵蓋寢具、衞浴、廚房、餐廚及收納用品的Simply Essential系列——獲得了消費者好評。

部分購買行為源於疫情期間消費者的囤貨需求。隨着這種需求消退，銷售增長迅速蒸發。到2021年8月，銷售額開始下滑，並連續三個季度持續下跌。

據公司知情人士和分析師透露，重大失誤在於尚未建立配套運營體系就倉促推出眾多品牌。塔吉特、梅西百貨等擁有龐大自有品牌組合的零售商，花費數十年組建設計和採購團隊來培育品牌，並投入鉅額廣告預算進行推廣。Bed Bath & Beyond還缺乏直接從亞洲進口商品的倉儲和物流體系。

“Bed Bath & Beyond過去採用分散式分銷模式，大部分商品由供應商直接送至門店，”韋德布什證券公司分析師塞斯·巴沙姆表示，“這與多數大型零售商先經配送中心集貨再分送門店的模式截然不同。”

曼根先生表示公司正在建立配送中心網絡。

為給新自有品牌騰出空間，公司削減了名牌商品品類。如今Bed Bath & Beyond門店主要陳列價格低於少量同類名牌產品的自有品牌商品。例如其Our Table品牌10件套不鏽鋼廚具近期售價50美元，而All-Clad八件套則標價649.99美元；Simply Essential鍋鏟售價1美元，OXO同款則需11.99美元。

坎德蘭女士近期在門店發現Squared Away自有品牌收納箱存在變形問題，她表示“這些箱子形狀歪斜，手感非常廉價”。

曼根回應稱自有品牌旨在保證質量與價格優勢，並強調雖削減了滯銷品牌，但最受歡迎的全國性品牌仍佔業務重要部分。他透露目前自有品牌銷售額佔比已達25%，超額完成20%的目標（2020年僅為10%）。

轉型自有品牌迫使Bed Bath & Beyond集中採購以獲取最優出廠價。知情人士稱，原本根據社區需求自主選品的門店經理，現在需按總部指令進行採購和陳列。

“我們收到了大量無法銷售的商品，”加州前門店經理甘茲女士説。她曾收到一批95條紫色地毯的貨物，這些地毯屬於Wild Sage自有品牌，她不得不以80%的折扣出售。

Bed Bath & Beyond已經有一個深受顧客歡迎的自有品牌。2012年收購了Wamsutta牀上用品的北美銷售權。知情人士稱，特里頓先生因不喜歡該品牌名稱且認為對年輕消費者缺乏吸引力，將其從門店撤櫃。

特里頓要求所有門店採用統一且簡潔的陳列方式。甘茲女士表示，店長們需要翻閲長達400頁的《藍圖手冊》來確認每件商品的陳列位置。“顧客原本喜歡我們門店的個性化風格，“她説，“現在卻變得千篇一律。”

曼根先生表示，集中採購已考慮當地消費者偏好，Wamsutta品牌仍在線銷售，公司計劃重新引入實體店。

據知情人士透露，特里頓每週通過視頻會議向員工通報戰略進展，包括新品牌發佈情況。部分員工很快發現一個令人擔憂的跡象：儘管通過電子郵件、社交媒體和公司通告推廣自有品牌產品，但許多商品的購買率低於預期，表明這些品牌未能獲得市場認可。

截至3月28日的三個月裏，淨銷售額下降25%至14.6億美元。公司淨虧損從去年同期的5100萬美元擴大至3.58億美元。

激進投資者瑞安·科恩，這位在線寵物產品零售商Chewy公司的億萬富翁聯合創始人，今年早些時候大舉入股Bed Bath & Beyond並推動變革，包括出售其Buybuy Baby連鎖店。該公司在3月與科恩達成和解，內容包括新增三名董事，並表示正在評估其嬰兒用品業務的戰略選項。

在3月6日致Bed Bath & Beyond董事會的信中，科恩指出，公司本應優先實現供應鏈和技術現代化再開展其他業務，且應聚焦核心產品以確保在中斷時期保持合理庫存，而非推出過多自有品牌商品。

曾經的忠實顧客正在流失。達拉斯的職業廚師莎拉·彭羅德表示，Bed Bath & Beyond曾是她購買All-Clad廚具和Wüsthof刀具的首選商店。“我現在找不到這些商品了，“這位38歲的顧客説，“他們現在賣的大多是非常基礎的產品。”

致信 Suzanne Kapner，郵箱：[email protected]

本文發表於2022年7月23日印刷版，標題為《Bed Bath & Behind：Bed Bath & Beyond的落後困境》。