《從源頭獲利》評論：關注供應商——《華爾街日報》

圖片來源：Alamy Stock Photo早在新冠疫情爆發前，全球商品貿易就已顯露疲態。巨型集裝箱船長期延誤導致貨運可靠性下降，一國的自然災害迫使另一國工廠停產，貿易爭端阻斷進口流通。當這些風險被計入成本後，那些只關心削減成本的企業財務人員發現，複雜的國際供應鏈往往難以實現預期的價格優勢。

波士頓諮詢公司四位歐洲合夥人——克里斯蒂安·舒、沃爾夫岡·施內爾巴赫、阿倫卡·特里普拉特和丹尼爾·維澤——在《源頭利潤》一書中提出了徹底變革的主張。他們指出採購職能長期被嚴重忽視：“當老闆將某人調任採購崗位時，意味着其職業發展已陷入停滯。“作者強調，儘管採購支出平均佔企業預算過半，高管們花在供應商管理上的時間卻少得可憐。“這種錯配可能帶來生死存亡的後果”，書中寫道。他們主張企業應將採購置於戰略核心地位。

需要説明的是，本書並非引人入勝的非虛構作品。作為典型的諮詢研究報告，每章結尾都為假想讀者——企業高管——列出"核心觀點"與"關鍵策略”。與常見的管理諮詢著作一樣，作者將有價值的洞見誇大成緊急行動號令。遺憾的是，《源頭利潤》略顯過度渲染，對其目標讀者的實際幫助可能有限。

作者們認為，新任CEO的首要舉措之一應是任命一位首席採購官（CPO），並賦予其"重塑全公司採購職能"的權力。他們寫道：“這位CPO應具備未來CEO的所有特質：擁有戰略眼光來運營一家必須通過新技術和新人才進行轉型的企業，具備推動艱難轉型計劃的活力與領導才能，掌握能影響其他業務部門高管的協作型工作方式，以及做出可能不受歡迎決策的魄力。”

這位人才應當躋身於日益擁擠的高管團隊之中。作者指出，CPO應成為CEO的親密顧問，而CEO應將約四分之一的時間用於思考採購事務，或培育佔公司典型採購量20至40家的核心供應商。

他們的典範是西班牙工程師何塞·伊格納西奧·洛佩斯·德·阿里奧圖亞，其帶領的強悍採購"戰士"團隊曾在1990年代初幫助通用汽車從災難性虧損中復甦。作者宣稱，洛佩斯的任期"標誌着現代企業採購的開端”。然而他們推薦的"視供應商為朋友"“利用供應商的研發資源"等協作策略，與洛佩斯激怒通用眾多長期供應商的激進成本削減手段大相徑庭。洛佩斯的方法確實降低了零部件成本，但幾乎沒有證據表明這種策略建立了能促進創新或提升市場份額的長期合作關係。

請勿誤解：作者們期望首席採購官能提升利潤底線。“每位CPO都必須將成本節約列為首要任務，“他們強調道。在供應鏈風險管理亟待改善這一點上，他們是對的。但當CPO還需要培養供應商、實現突破性創新、提高產品質量、協助達成環境社會和治理目標、同時處理多項其他事務時，他們真能抽出時間嗎？

儘管表面上為所有企業高管提供建議，作者們實際聚焦於工廠投入品的供應鏈。書中幾乎所有案例都涉及製造業——而製造業僅佔美國經濟活動的12%，在其他富裕國家佔比同樣偏低。對銀行行長或醫院管理者而言，《源頭獲利》的參考價值似乎有限。

何況企業大量採購與工業製成品無關。許多美國企業在能源、信息技術和員工醫療保險上的支出，很可能超過螺母螺栓等基礎零件。讓負責發動機採購的高管同時採購電力，真能帶來效益嗎？這個問題作者們並未探討。

即便在製造業範疇內，他們的視野也侷限於那些協調複雜零部件與原材料流動的知名企業。這些巨頭確實應向關鍵供應商展示高利潤前景與行業專長。但他們所謂的"持久互惠關係"並未將供需雙方置於平等地位——客户始終掌握主導權，對供應商採取"信任但核實"的態度。當供應商面臨"要麼接受要麼放棄"的要求，甚至被要求承諾在危機時優先保障大客户供應時，該如何應對？顯然，這本書的目標讀者並不包括供應商。

作者們以蘋果和特斯拉等廣為人知的故事為例，充滿讚歎地寫道：“世界上最成功的公司…幾乎不自己生產任何東西。實際上，它們是商業生態系統核心中面向消費者、擁有品牌的向心力。“但許多公司卻反其道而行。近年來，Facebook（現Meta）開始為其數據中心的服務器設計芯片；好市多建造屠宰場以確保門店的雞肉供應；克利夫蘭-克里夫斯收購鋼廠以配合其鐵礦業務。商界似乎普遍認為外包已經走得太遠。首席採購官是否應該幫助確定將部分供應鏈環節收回公司內部的方法？作者們沒有給出答案。

萊文森先生的最新著作是《跳出框框：全球化如何從移動物品轉變為傳播思想》。

刊登於2022年7月29日印刷版，標題為《考慮供應商》。