Netflix的商業模式行不通——《華爾街日報》

在流媒體大戰中，沒有人再想成為網飛，包括網飛自己。

這個專欄曾經困惑的問題——純訂閲制、大眾興趣的流媒體能否作為獨立商業模式運作——已經有一段時間不再令人困惑。網飛正以驚人速度匆忙開發廣告支持服務，並着眼於電子遊戲和直播體育的未來發展。

當網飛將自家版權內容轉售給競爭流媒體或有線電視時，不必感到驚訝。網飛選擇微軟開發廣告平台，被視為向與這家軟件巨頭潛在合併拋出的橄欖枝，這印證了本專欄的另一個主題：捆綁銷售對實現流媒體經濟可行性的吸引力。這正是蘋果和亞馬遜採取的策略。

流媒體混戰中的新晉對手——由紀實電視專家探索頻道與傳奇華納影業合併成立的華納兄弟探索公司，也在艱難地重新思考。捆綁銷售曾是前所有者AT&T時期的戰略，當時能用HBO Max鎖定客户以促進利潤豐厚的無線和寬帶業務。但對新東家而言，這種天然優勢已不復存在。

華納管理層正試圖通過其他方式實現內容製作與版權的盈利：推出HBO Max廣告版，更緊密地維繫與有線運營商、影院甚至競爭流媒體的關係——後者可通過授權華納節目充實自身內容庫來分擔成本。

分析師裏奇·格林菲爾德將其稱為"軍火商"模式，即向所有來者出售內容。但實際上這是"軍火商+戰鬥員"模式，因為參與者仍希望將自有流媒體平台作為盈利選項之一。

華納CEO大衞·扎斯拉夫開始隱晦地抨擊其AT&T前任們，自四月交易完成以來公司股價已下跌48%。這略顯不公。事實上——看看網飛與T-Mobile的捆綁協議就知道——整個行業都渴望擁有華納曾與AT&T那種風雨同舟的關係。

華納當前的戰略可能需要超級計算機來優化新舊電影電視劇的海量變現，每個決策都因需向製片方和演員支付後端版權費變得異常複雜。我們已經看到一些耐人尋味的操作，比如將耗資7000萬美元近乎完成的《蝙蝠女》電影封存以換取税務減免。

但若論哪種商業模式最需要執行力三要素（執行、執行、再執行）且沒有特許經營權價值作為安全網，新成立的華納兄弟探索公司堪稱典型。華納資產淪落至此，仍讓我覺得是企業治理的重大失誤。

去年出售AT&T股權的交易被媒體嚴重誤讀——AT&T並未在條款上吃虧。實質上是用華納媒體29%股權換得404億美元現金及債務承擔，外加合併後公司71%股權（由AT&T股東持有）。真正的問題是：這對優質華納資產而言是最佳歸宿嗎？

市場顯然不信任AT&T管理層有能力運營其此前通過收購華納組建的公司，因此管理層選擇分拆合併以保住職位或許可以理解。不幸的是，將華納資產併入探索頻道可能創造價值或至少保值的一絲希望，已隨着新公司290億美元市值蒸發而破滅。

亞馬遜、蘋果，當然還有AT&T似乎一開始就做對了：除非作為更大商業模式的一部分，否則流媒體作為大眾娛樂手段很難實現收支平衡。隨着Netflix、Hulu、迪士尼等流媒體平台遭遇用户看完熱門劇集就退訂的流失潮，這一點愈發明顯。

多年前我就認為Netflix註定會被更大規模的多元化企業收購，如今歷史正在重演。期間它本可以憑藉高估值，用飆升的股價與迪士尼等公司聯姻。股價永遠在傳遞信息，關鍵在於正確解讀。但Netflix首席執行官裏德·黑斯廷斯可能錯失了一生難遇的良機。

不過，在其他公司紛紛退出流媒體大戰、嘗試業務轉型之際，獨立運營且相對專一的Netflix或許仍有希望。其核心競爭力在於持續產出"足夠好、老少咸宜"的內容。在眾多可有可無的流媒體服務商中，Netflix仍可能成為用户不可或缺的那一個。

照片：Mateusz Slodkowski/Zuma Press刊登於2022年9月7日印刷版，標題為’Netflix不工作’。