國產品牌高端化，為什麼比亞迪和vivo成功了？_風聞

“這個價位要什麼自行車”。

過去，這句調侃被廣泛運用。從蘋果轉投國產安卓陣營的用户，從BBA切換至國產新能源的車主，一度屬於消費者當中的“少數派”。

大多數消費者心理有一道鴻溝，品牌的高低之分與外來和國產緊密掛鈎。看似為一句調侃，實則生動詮釋了消費者對於國產品牌的印象：性價比首選，但不夠高端。

性價比路線的狹小空間，對於所有國產品牌的高端化並不友好。一類品牌甘願薄利多銷，漸漸失去了對於市場和消費行為的嗅覺，在消費承壓中淡出主舞台；一類品牌心存志向，在低端市場中摸索，不忘積蓄衝擊高端的力量。

如今，產品價位與單車毛利率齊飛的比亞迪卻一車難求；vivo在全球高端手機市場份額中名列前三，雖仍被稱為“藍廠”，但毫無疑問，少了一份調侃，多了一份親切。

國產品牌高端之路充滿坎坷，回看比亞迪和vivo的高端化進程，不難發現眾多相似之處，而兩者的成功絕非偶然。

選擇難路

品牌的衝高思路大致分為兩種，一種是“空降”，另一種是“平推”。

前者母品牌不再擴展高端產品，而把高端化重任完全交給新品牌。比如豐田推出雷克薩斯，吉利先推領克再推極氪，新品牌“空降”而來，這也是採用率更高的一種高端化模式。

好處顯而易見，新品牌能最大程度解綁母品牌的歷史包袱，以新高的定位去拓展更高的價位。其母品牌不必經歷漫長而痛苦的高端化過程。

選擇“空降”模式無疑更具效率，但也並不是沒有弊端。畢竟新品牌橫空出世，定位如果高於母品牌，那麼作為支撐的產品力，將從設計、質量、技術等多個層面給廠商帶來新的挑戰，如果沒有足夠的母品牌基礎，容易陷入“徒有其表”的尷尬境地。

第二種衝高思路，以基礎研發帶動整體品牌的高端化，相對而言更加困難，也需要付出更大的代價。

首先，母品牌衝高需要更多的時間。邁向高端的鴻溝的確難以逾越，比亞迪直到2018年才推出了混動版唐，售價終於突破三十萬元，而其首款混動車型推出還要追述到12年前；vivo目前的旗艦X90 Pro+頂配價格達到6999元，往前看，行業首發前置柔光雙色的X9可以看作是其發力影像的早期產品，如今已過6年。

如果再追述，比亞迪和vivo“修煉獨門武功”的時間，遠遠早於其產品推出時間。

持續的投入必不可少，資金的壓力可想而知。如今牢牢佔據新能源全球銷量“杆位”的比亞迪，在燃油車時代並沒有傲人的銷量，在去年以前，其年度總銷量長期處於40萬輛上下，而吉利早在2015年就突破了50萬輛年銷量，去年更是達到了132.8萬輛。

對於新能源相關技術的巨大研發投入，對比亞迪燃油車的發展有一定程度制約，而本就較低的毛利率，以及支撐力並不強勁的銷量，都時刻考驗着比亞迪的耐力。

vivo雖然不斷推出亮點產品，行業領先的HIFI手機、全球最薄智能手機等，但仍被歸功為線下渠道優勢和代言人娛樂營銷。X9作為當時vivo頂級旗艦機型，頂配售價僅為2998元，價格依然保守。長期受制於較低的ASP，vivo只能緩慢和辛苦地積累資金用作研發。

前瞻技術可能是未來，但一定影響當下。

面臨市場份額遭受衝擊、低毛利率困境，不少廠商會丟掉最初的夢想，老老實實把眼前的日子過得儘量滋潤一點，即使衝擊高端，也採取了更為便捷和保守的模式。

在存活與發展中做出取捨，這並沒有錯。

比亞迪和vivo的取捨在於，不過分看重中短期市場份額，而是作為過渡的跳板，積蓄實力，從根本上走出低端困境。

兩者推出新品牌的時期，都是基於各自母品牌具備一定高度之後，出發點並不是拉高定位，而是涉及更寬廣的領域，滿足細分市場。

騰勢與中高配比亞迪唐所處同一個價位區間，最大的區別在於外觀和內飾採用兩套設計語言，以迎合不同細分客羣；iQOO以專業遊戲屬性開拓市場，與vivo的專業影像屬性形成互補。

底層基礎成熟，自然過渡到品牌整體高端化。選擇“平推”模式，正是基於這一長遠考慮。但難度顯而易見、考驗如影隨形，能夠堅定走通實屬不易，溯其根本，在於兩者有相似的內驅力。

把路走寬

回看過往不難發現，比亞迪和vivo耐住了寂寞，才促成了有力的“後手”，而內驅力顯然不是單純着眼銷量，而側重於成就偉大的品牌。

實現目標，不是單純讓子品牌起飛。作為品牌及其重要的一部分，母品牌也需要相應的成長，才有利於品牌矩陣整體向上，拓展衝高上限。

國產廠商的母品牌受起步影響，性價比形象深入人心，一時無解。比亞迪和vivo非常清楚，躍起“灌籃”有不小的難度，先練好“三大步”更為實際。

第一步即用户思維。舉個例子，iPhone左上角返回功能如今正遭遇大屏時代的體驗尷尬，在用户千呼萬喚中，卻一直未做改變。

不可否認，iPhone是一款偉大的產品，同時也不能忽略其成長中不時流露出的些許自大。這並非個例，奔馳汽車的後輪轉向單獨收費、寶馬安全帶預張緊功能標配變選配等等，國外高端品牌漸漸與“羣眾路線”背道而馳。

“每與操反，事乃可成”，可能是處於弱勢的一些國產品牌所思考的，逆襲之路的起點正是用户思維。

vivo自研了一套影像“鮮明色彩”，大部分用户直呼成片色彩生動明快極為討喜，也有不同聲音：裝飾商人把材料拍給用户時，色彩準度欠佳；醫學教授無法通過照片將準確的解剖細節用作授課。為此，vivo專門聯合蔡司推出了“自然色調”，兩套色調自由切換，把選擇權交給用户。

vivo高級副總監施玉堅曾説：我們堅持用户導向，穿着用户的鞋子在企業裏奔跑。

無獨有偶，2013年全國多個城市霧霾爆表，比亞迪首次披露PM2.5綠淨技術，後來迅速被國內車企標配，而大多合資車企的動作則慢了數年。王傳福説：用户體驗是技術創新的第一推動力。

兩家的品牌價值觀極為相似，把用户需求作為科技與創新的原點。

比亞迪著名的E平台，從1.0到3.0，從分散獨立設計，到電驅動、充配電三合一，到全球首創八合一電動力總成；產品從E6到王朝系列、海洋系列，混動、純電兩條腿強勁有力，即為E平台底層優勢所在。

以DM-i產品表現為例，99%的城市工況下車輛由電機驅動，81%的時間發動機為熄火狀態，高速工況時，發動機和電機可同時輸出動力。從用户體驗來看，低速場景安靜順滑如純電汽車，高速場景動力遠超同級別燃油車，而實際油耗往往低於同級別燃油車50%以上，駕乘和省錢體驗都很直觀。

用科技改進用户體驗，也是vivo的拿手好戲。V系列影像芯片由vivo自主研發，在此之前，手機影像、遊戲性能全部依賴SoC表現，而V系影像芯片加入，不僅能作為協處理器分擔SoC工作量，糅合自研算法與玩法，打造獨特的影像風格，也能在遊戲中實現幀率補償與畫質提升，從功能和功耗上滿足用户需求。

“我可以不用，但你不能沒有”，過往消費觀悄然變化，用户心中對於高端品牌那道鴻溝，正一點一點被填滿。而行業整體進步，品牌如何脱穎而出？

全面屏、屏下指紋、微雲台……回顧vivo影像進化史，眾多行業首創引領了行業方向，切實有效地改進了用户體驗。如今的X90系列，帶着蔡司1英寸T*鍍膜大底，30ms超低延時快門、深度降噪定製算法等一系列創新與升級而來，在本就驚豔的X80系列基礎上，再次突破。

三元鋰和磷酸鐵鋰的續航差異明顯，但顯然無法與用户安全的重要程度相比。基於此，比亞迪開發出了刀片電池，也是全球首先通過針刺實驗的量產動力電池。

類似的例子很多，可見創新是比亞迪和vivo品牌成長中極為重要的一步。 

以用户導向，比亞迪和vivo構建了科技與創新的底層基礎，無論是漢、唐家族，還是X系列、X Fold系列摺疊屏，都表現出了各自高於行業的產品力，獲得了市場先機。

vivo副總裁胡柏山曾説，高端機之路是每個品牌來説都是逃不掉的，誰能在這個地方率先取得應有市場地位，誰就會在未來競爭中，持續獲得相對優勢的領先。

當前手機市場大盤向下，4000元以上市場卻有所增長；與之相似，汽車市場中越來越多的品牌和車型出身點位選擇在30萬元上下，品牌高端化已經不是選修課而是必修。

比亞迪和vivo穩穩邁出的“三大步”，過程艱難但務實有效。獨家差異化和競爭力隨之而來，母、子品牌整體高端化極具説服力。

時間是良藥，善用者善察。不可否認，母品牌衝高需要付出更多，可貴之處在於比亞迪和vivo一路向上的過程中，並不急於求成，而是水到渠成般自然，這是一種長期主義。

用時間表態

今年，比亞迪和vivo在各自行業中持續高光表現。

Counterpoint數據顯示，vivo以22.1%的市場份額拿下國內三季度銷冠，如果把時間拉長，這是其近兩年的第6次季度銷冠，表現強勢。Q2，vivo在3500元以上的高端市場份額達到13%，國內僅次於蘋果排名第二，並且同比增長一倍。X80系列大賣，vivo在3500-5000元價位銷量同比暴增504%，X80系列也成為了該價位段銷冠。

比亞迪1-11月銷量達164.2萬輛，同比增長218.74%，拿下全球年度銷冠幾乎沒有懸念。11月銷量約23萬輛，已是連續第三次月銷量破20萬台。細看數據，高端車型成了銷量增長的最大突破口。

漢、唐家族11月分別售出31789輛、20020輛，前者連續三個月月銷破3萬輛，後者首次月銷量破2萬，在20萬-30萬+價位區間，高端定位的漢、唐家族銷量仍在強勁上揚。

比亞迪和vivo母品牌成功登高離不開各自打下的底藴，而這並非一日之功。

手機行業普遍採用代工模式，vivo是為數不多的重資產手機廠商。其生產基地遍佈全球，國內有東莞、深圳、重慶等，國外有新德里、雅加達等，如此一來，產能和品控都握在了自己手裏；多年的摸索後，確立了設計、影像、系統、性能四條長賽道，也確立了其產品獨家差異化以及進階方向；陸續建成的全球9大研發中心，具備強大的整合人才、針對用户需求進行深度自研。

X系列乃至X Fold摺疊屏系列的成功，正是源自vivo全方位的基礎研發和體系完善；漢、唐家族的成功，也源自同樣的底層實力。

比亞迪從最初收購的秦川小廠，擴展到目前的9大生產基地。儘管如此，大量積壓訂單仍然考驗着比亞迪產能，不得不説，“台下十年功”換來的豐收季，有點超出比亞迪預期，可謂幸福的煩惱。E平台歷經19年，為比亞迪打造了兩條強勁有力的腿：DM混動體系已經被市場檢驗十餘年，保持迭代即領先的狀態；近期銷量趨勢，純電車型銷量已經達到比亞迪總銷量一半。

熬過燃油車時代的寂寞、走出低毛利率困境，比亞迪和vivo品牌衝高的經驗值得借鑑，但在當前快速發展中行業格局日漸清晰，複製其經驗具備相當困難度。

而兩者能夠在並不樂觀的早期，決定側重於未來，與各自領軍人物密不可分。

沈煒曾説：如果一個人總是忙着去做短期的事,看中短期的結果,而忽略長期重要的事,就會很容易出問題,也必然走不長遠。

王傳福早在2003年就立下了目標：只生產新能源車。19年後終於得以實現。長期主義需要持之以恆的韌性和進取心，而這兩點或許在激流湧動的商業戰場中，最容易遺失。而這也是成就偉大品牌的必要考驗。

從總量看，比亞迪距離國際車企仍有距離，從高端份額看，vivo距離蘋果還有上升空間。值得注意的是，藉助當前的良性循環，兩者的前進之路充滿希望。

三季度，比亞迪研發費用達72億元，同比增長221.68%，並首次超過了特斯拉。vivo有個不成文的規定，對長賽道的研發投入，在認知正確的前提下，不設上限。vivo X80之所以被封為“最強天璣9000”，背後是與聯發科長達22個月的深度聯調；今年受疫情和原材料上漲等因素干擾，比亞迪單車毛利率卻逆勢上揚，背後是全產業鏈自研自產的體系優勢。

以用户為導向並加碼研發，同時加強弱側佈局。vivo今年公佈了軟件生態戰略全景圖，比亞迪近年對於上游原材料佈局動作不斷，而當前兩家的市場份額和逐漸提升的毛利率，可以源源不斷提供強有力的支撐，為將來打下堅實基礎，加固這一良性循環。

作為國產品牌代表，比亞迪和vivo證明了母品牌高端化不僅可行，而且效果顯著。選擇“困難模式”，意味着前行道路更加艱難，但得到的“裝備”也更加強大。

在講求速成的商業戰場中，比亞迪和vivo的長期主義並不大眾，如同稻盛和夫所言：大家都知道金子總會發光，但大部分人都在想怎麼發光，很少有人在想如何成為金子。