諮詢服務是一場觀念的戰爭——專訪德理創新諮詢聯合創始人董超_風聞

諮詢服務是一場觀念的戰爭（節選）—德理創新諮詢聯合創始人董超

以下為專訪文稿整理節選：

董超（Clement Tung）

德理創新諮詢聯合創始人，組織空間理論核心構建者，組織進化研究院副院長，極工上造副總經理，從果公益信行動總發起人。其帶領團隊根據十多年的諮詢服務經歷凝練成的組織空間理論已經從最初自己所採用的諮詢分析工具演變成現在的諮詢服務領域普遍思維邏輯框架，支撐起了一整套本土諮詢服務方法論，為中國組織影響力的發展提供了持續而強勁的動力源。

具體內容，採用問答形式展現：

記者：董總，您好。感謝您再次接受我們的訪問，記得上次我們之間的對話還是在三年前。那麼在訪談正式開始之前，我想請您先從自身的角度，談一下過去這三年的總體感受。

董超：謝謝你的提問。我們之間的這次對話因為各種原因一直推遲到今天，很多行程也一直在調整，這讓我感受到非常大的壓力，可以説這正是三年以來各方面給我最直接的感受。過去的三年，無論對於我們國家來講，還是對於處在社會中的個體而言，都一定是不同尋常的三年。這三年裏面國內和國際上發生的事情非常多，我們能夠直接真切地體會到總書記從很多年前就一直提及的百年未有之大變局的感覺。大變局意味着發展的不確定性增加，每向前一步，每做出一個決定，在風險和機會的對比框架中，風險將成為更多考量的因素。這就是我所感受到過去三年所有壓力最根本的來源。

記者：對於您剛剛談到的不確定性增加，我們也確實從不同的層面都聽到了這樣的聲音。那麼從您的角度，不確定性的增加是否意味着一個不太樂觀的未來？

董超：謝謝你的提問。我們所面對的所有的不確定性，都是一個廣泛因素參與，共同作用的綜合結果。這是一個客觀的事實，不太會因為我們普通人的個人意志而轉變。我想這一點大家還是能夠普遍而清醒地認識到。但由此，很多人包括我的很多同仁在內，都產生了一些非常悲觀的情緒，覺得未來的路可能會非常難走了。但我認為這種情緒背後其實正孕育着轉化為積極態勢的心理因素，我相信這種心理因素是一種基礎，一種能夠幫助我們走出短暫困難，迎接更長久的美好未來的基礎。為什麼很多人會產生悲觀情緒呢？説明其背後還是有着發展的慾望，否則就不會悲觀了，而是看淡了。當然這是我們基於自身視角來講的。同時，我也希望能夠藉助你們媒體的能量，向更廣大的市場主體和社會參與者喊喊話，鼓鼓勁兒。

記者：董總，我想知道您對於未來的這種積極的看法，是怎麼來的呢？

董超：我們是一家諮詢服務機構，我們始終認為自己的任務不僅僅是幫助組織解決發展過程中遇到的具體問題，而是有着更重大的責任，那就是基於人的發展視角去審視當今的諸多社會現象和現象背後的客觀規律，幫助建立一個更符合所有人發展的社會環境。所以我們更喜歡將自己稱為諮詢機構，而不是諮詢公司。往小了説，這是一個描述自身所使用的字眼變化，但背後其實含納着我們所有同仁關於公共價值的一種長久思考，這也是我們自身價值得以更好展現的原因。

基於這種自我定位，我們以各種方式面向市場主體，尤其是我們的客户做了大量的調研。剛剛我們提到了，很多企業之所以產生悲觀情緒，恰恰是因為他們想發展，而不是想逃避。而且他們在面對困境的時候所展現出來的那種韌性，那種拼搏的精神，讓我非常感動。比如我們在崑山有一個汽車產業配套的客户，疫情之前依託比較成熟的網絡在國內外過的還是比較滋潤的，但從中美貿易戰開始，加上疫情反覆造成的影響非常大，有些國外的業務真的慘不忍睹。從去年下半年開始，他們的董事長要求公司裏所有中高層管理者不再有脱產幹部，全部下沉一線，董事長自己也親自上陣，你在產品的設計到生產，再到銷售的各個環節都能發現以前只在辦公室開會的那些管理人員，幾個月之後發現開會效率也高了，能決策的一個會就決策掉了，產品驗證速度和生產質量都提高了，出庫入庫效率以及售後服務水準也高了。

坦率地説，對於一家規模比較大的公司而言，這個決定是不太容易做的。但董事長很堅決就執行了，高管有不同意的，那麼不同意的人可以馬上提交辭職報告離開。就這樣堅決的執行，渡過了最黑暗的階段，雖然現在還有些困難存在，但已經達不到傷筋動骨的程度了，還有很多的時間可以修修補補。年初我跟董事長談起來，他説已經有接近二十年沒做這麼具體的工作了，雖然不用像以前那樣親自做一個個零部件的檢測和盤點，但這種感覺的確跟創業的時候一樣，而且他説發現自己身上那股不服輸的拼勁兒還很足，也很感慨。當然，另一個我比較欣慰的是，他給所有奮戰的人普遍準備了一些獎金，説是渡過難關之後，給大家沖沖喜，一起迎接下一個挑戰。我對他身上那股企業家不服輸的勁頭表示了敬意。

這只是我見過的其中一個例子。中國千千萬萬個市場主體可能都面臨着不同的市場問題。但中國企業家身上這種精氣神，中國老百姓這種勤勞勇敢以及敢叫日月換新天的魄力底色，這就是人們改造世界的主觀能動性發揮出力量的基礎。這種從消極態勢向積極態勢轉變的推動力並不是某些神秘或者不可描述的力量。我們過去數千年來一直在用這種方式贏得勝利。這是認識論層面的討論，也是我們信心的根本來源。

記者：我們認為信心的確非常重要。那麼基於您剛才所提到的主觀能動性給我們帶來信心，作為市場主體，我們知道僅有信心是不夠的，應當如何調整自己，以面對具體而殘酷的市場競爭呢？

董超：謝謝你的提問。的確，對於企業而言，其所面對的情況非常複雜，市場是殘酷的，僅僅靠鼓勁兒或者靠言語上的信心是無法在艱難環境下生存的。其實作為一名諮詢從業者，我們德理創新諮詢集團每年見的企業非常多，有些是合作客户，有些是因研究主題涉及到相關領域而走訪過的，有些是在各種交流場合接觸過的。企業跟我們溝通的時候，總是在問一個問題，那就是我到底該怎麼幹？

其實這個問題問的很寬泛，以至於大多數時候我們會追問一句：你現在幹了什麼？往往在聽到這樣的反問之後，很多企業管理者是沉默的，哪怕有一些能夠磕磕絆絆講出自己正在做的事情，也是不成邏輯的。關於這個問題，我們在幾年前剛剛發現的時候，還是很驚訝的，因為我們曾經一直以為中國的企業管理者，尤其是中高層管理者應該是受到過良好和系統教育的，即便沒有在校教育，那麼在如今資訊如此發達的時代，各種培訓機會和商業管理書籍都很容易獲得，那麼基礎的管理思維以及對應的科學管理能力應該是比上一代企業家高很多的，因為上一代企業家更多靠經驗和習慣來管理。這個時代的職業經理人應該具備更高的系統管理認知以及更強的管理能力。但顯然事實並非如此。

這個認知的反差，還是給了我們很大震撼的，可以説直接影響了我們德理創新諮詢從最開始所有的諮詢服務邏輯和諮詢產品設計邏輯，也讓我們意識到要更謹慎地對待自己關於中國組織發展過程中所遇問題的判斷結論。於是在公司創立之初，我們就確定了深度諮詢的理念。這在某種程度上與我個人的堅持有些關係，當然也跟我們創始服務團隊的價值原則保持了足夠高的一致性。很多人談過諮詢的意義和價值，甚至討論諮詢這個行當存在的必要性都一度成為熱門話題。我一貫的觀點就是：諮詢服務不是一個常規意義上這麼簡單的產品和服務，我認為諮詢服務是一場觀念的戰爭。我們作為諮詢服務機構，能夠給企業帶來的是一場場觀念的革命，這是我認為所有企業應當首先考慮去做的事情。

如果這個事情做不好，其他任何在實踐和應用層面的事情其實都缺少一條能夠長久支撐的觀念主線，而且很容易在半路掉頭，或者下馬項目。這就會給企業造成不必要的資源浪費和沉沒成本。所以，我們德理創新很少直接跟客户説你進什麼人、進什麼系統，這都是後面的事情。雖然這樣做，很容易賺錢，但我們選擇了不做。因為如果前面不跟企業聊明白企業到底在幹什麼，我們實際上是很難展開這場觀念革命的，那麼談企業應該做什麼，是完全沒有實際意義的。如果説唯一的意義，那就是諮詢公司從財務角度來看，賺錢了。但這個不是我們德理創新諮詢所追求的價值，至少不是唯一價值。

記者：對於企業而言，這個“觀念”的戰爭應該怎麼理解呢？諮詢行業有過這種觀念的戰爭嗎？

董超：首先我們談談諮詢服務，從諮詢服務觀念的變化看看這個問題怎麼理解。

我們提到的諮詢服務，尤其是面向企業的管理諮詢，從創立之初到今天已經一百年的時間了，哪怕是起步較晚的中國諮詢業至今也有四五十年的時間了。這個時間不可謂不長。在這個漫長的成長過程中，諮詢服務領域也經歷了多次變革，從形式上來看，諮詢服務的精細化特點已經越來越明顯了。但還有一個非常重要的變化，這個是少有人談到的。

記者：是諮詢服務的內容方面的變化嗎？

董超：可以説是，但還不全面。實際上在任何諮詢服務能力和內容的背後，一定帶着不同的思考。關於這些思考對應觀念的變與不變，我們之前談的比較少。

大家知道諮詢業的重要創立標誌是麥肯錫公司的成立，麥肯錫在最初就是因為想要在一定程度上解決導致企業破產的問題。所以可以説諮詢業是從最開始就聚焦企業發展的根本性問題的行業。其實諮詢公司最開始以第三方視角審視企業發展的時候，是不被信任的。所以漸漸地專業性的發展成為了諮詢的重要方向。這個對專業性的要求是從開始至今天，一百年都沒有變得東西。對於一個行業而言是非常難得的。

但剛才我們提到了變化，什麼變了呢？人們對於諮詢服務的價值產生方式發生了變化。我們知道諮詢公司最初是絕對的第三方視角，最初麥肯錫招MBA就是為了與企業建立某種能力上面的差異化，二者互補產生管理成效。但隨着後面企業的發展以及社會商學教育的普及，諮詢服務的第三方視角已經不能完全滿足企業發展需要了，因為站在岸上面告訴人應該如何遊進深水區和一頭扎進水裏帶人一起遊過深水區，對於學游泳的人而言，兩者體驗是完全不一樣的，結果也是不一樣的。所以諮詢就越來越走向與企業融合的方向。企業也越來越不滿足於諮詢公司只是動動嘴或者給一些報告，他們要求諮詢公司能夠提供更多可信任的結果呈現。所以現在諮詢服務現在垂直領域應用型的解決方案越來越多，諮詢公司乾的事情越來越接地氣，與組織內的人員聯繫也越來越緊密，不再隔岸觀火了，也不能草船借箭了。

這個轉變對於諮詢公司而言，其實是很痛苦的。因為諮詢服務從一個高大上的狀態，從十指不沾陽春水的狀態，一下變得要跟客户一起扛鋤頭耕地了。在最初的時候，這種落差絕大多數諮詢公司是接受不了的。當然，後來諮詢公司也競爭越來越激烈，所以內捲成了現在的樣子，什麼都肯幹了，各個領域也細分出來了，從專業精進的角度不斷推出更為小而美的服務，以新服務滿足市場。在某種意義上，也是內捲了，直到現在。

同時這其中還伴隨着社會的不斷發展，生產力的變化，生產關係的變化等，比如從大工業時代到後工業時代，到信息時代，再到互聯網時代，以及現在的移動互聯時代。每一個時代的變化，都給諮詢公司提出了新的要求，因為你必須站的比企業更高，走的必須比企業更遠，否則你怎麼去告訴企業前面有什麼，結果是什麼呢？這就也壓着諮詢服務公司不斷革新自己的觀念，以及自己的諮詢服務產品和諮詢服務能力、模式等。否則你就會被社會淘汰了，客户不需要你了，因為你不專業嘛。

諮詢公司我們講了很多，那麼對於企業而言，也是一樣的要求。我們再來看看企業，很多企業為什麼要找諮詢公司呢？就是因為有自身解決不了的問題。但很多企業可能經營管理者比較自信，他們這麼去做，但卻不這麼想，什麼意思呢？就是説他會直接告訴諮詢公司，我都找到問題所在了，找你們來就是來解決這個問題的。你們只要解決這個問題就好了，其他不用管。這就讓諮詢公司的服務很難開展了，因為我們一般是不相信企業管理者的這種問題判斷結論的。因為無數次歷史的經驗説明，他們都是想當然的錨定問題，但實際上最終問題所在不是這個地方。這是經常發生的事情。諮詢公司如果做了，那實際上工作是走向了錯誤的方向，做再多也達不到客户期待的效果，這就好像你咳嗽，走到醫生那裏就點名要開止咳片，但你是病毒性的和受寒導致的，這個藥是不一樣的。如果是病毒性的，那你驅寒的藥下的再多，都沒有用，還影響人家醫生的治癒率。但如果不做，那就很可能失去這個客户。

這就是在企業裏面一個典型的觀念戰爭的例子。我們要不斷教育客户，引導客户去理解我們為什麼要做診斷，為什麼要了解企業的方法面面，苦口婆心去跟企業各個層面的負責人談同樣的問題。如果解決不了這個問題，至少從我們的角度而言，我們是不做的，不是不想做，而是實在不能建立在實事求是基礎上的案子，我們做不了。硬做的話還可能害了企業。這是我們不願看到的事情。德理創新諮詢這麼多年來就認準了堅持真理，其實就是這樣一路走過來的，過程裏很多故事，以後再講。

還有很多方面的案例可以講，這裏先不展開了，我想重點表達的就是諮詢公司跟企業相互瞭解，相互融合的過程非常重要。企業對諮詢公司的信任和授權也非常重要。但首先諮詢公司要意識到，他們與客户之間，在建立起絕對信任關係之前，將一直處於觀念戰爭交鋒的狀態之中。如果諮詢公司沒有能力贏得這場戰爭，那麼後面做的事情既不會有威信，也不會有效果。這一點是一定要注意的。

但是我們要強調一點，觀念的戰爭並不是在描述諮詢公司和客户之間處於絕對意義上的對立狀態。這是不對的。我們要做的是以邏輯和道理説服客户，並以現實向客户證明我們言之有理，言之有物，言之有信。在觀念戰爭交鋒的時候，我們永遠不能與客户產生絕對意義上的對立。因為一旦產生絕對意義上的對立，那就意味着你該離開了。

記者：您的這個提醒非常有必要，也是我剛剛非常疑惑的問題，我在想：作為服務者，怎麼能與客户進行爭吵呢？

董超：其實爭吵是難免的，只不過我們要以自己的方式讓客户明白，我們是為了什麼而爭吵，不是為了我的利益在錙銖必較，而是為了公司的發展在考慮。大家觀點可以有所不同，如果我的觀點跟你完全一樣，那你花大價錢請我到底是為了什麼呢？歸根結底，企業也希望我們同他們有一些不一樣的視角，不一樣的觀點，這樣才能把企業帶進一個不一樣的境界。

記者：是的。這也是一種責任的體現。那麼董總，剛剛在對話的過程裏面，我發現您也提到了一個重要的詞——公共價值，這是一個什麼樣的價值？對於企業而言，是怎麼對應這樣一個概念的，可以談談嗎？

董超：你真的很敏鋭。其實我就提了一次，公共價值在我看來，實際上是一種社會共識的價值投射。公共價值代表着這個社會更普適的一些價值觀念的最大公約數，是社會之所以為良善和文明社會的基礎，也是人們對於一個社會從認識到認同的重要支撐。除了我們創始團隊的價值取向之外，德理創新諮詢關注公共價值還有一個因素，那就是諮詢服務行業所天然具備的公共價值屬性，這個行業的產品具備更強的通用性，這個行業的人才具備更多領域的複合競爭優勢，可以快速實現多個領域的滲透。這對於我們的價值追求而言，無異於天然的加持。所以我們認為追求公共價值，是順理成章的事情。甚至宿命論一點，這就是我天生的使命。

回過頭來看，從個人角度，從很多年前，我就已經確立了從組織的角度去影響和改造人的基本路徑。因為我經過早年的一些嘗試和實踐，最後發現以一對一、點對點方式去引導、影響和改造人是不太可能實現的，只有通過組織的形式引導、影響和改造人才是社會運作的邏輯，也是最高效的路徑。

而且企業作為市場主體，也是社會的一員，所以我們也一直在思考怎麼將企業經營的過程更好地融入社會的進步與發展之中，怎麼樣能更好的平衡經濟效益與社會效益這兩個面。其實無論是從個人的角度，還是從德理創新諮詢的角度，我們一直倡導的都是基於公共價值的影響力。因為一家企業若不能在社會公共價值層面上佔有一席之地，就很難説它是一家成功的企業，因為你對社會沒什麼更大的貢獻，對於人的影響還侷限於業務這個很小的範圍內，這絕對是遠遠不夠的。

其實，我們也做了一些嘗試，有些是成功的，取得了一些寶貴經驗，有些就不算成功的，也得到了應有的教訓。比如我們從二零一八年起，就一直面向中小微企業提供公益化的組織市場發展幫扶行動，這些幫扶行動，以不同的形式覆蓋了中國的十七個省份，八十多個地級市，三百多個縣的近兩千家企業。這對於我們德理創新諮詢而言是一個巨大的挑戰，也是我們為之驕傲的事情。

另外，從二零二二年開始，隨着我們自身技術應用能力的積累，面向智能製造產業提供邊緣雲技術的智能製造能力和諮詢服務資源的支持，在前期二十家試點企業之外，已經有超過一百三十家智能製造企業完成了點對點服務能力閉環。這是新的方向和嘗試，我們的整個團隊為此付出了巨大的努力，因為這些事情都是免費來做的公益幫扶，在疫情期間，響應中央和上海市的復工復產幫扶政策，我們的行動是非常及時的，這就是我們認為的公共價值的一個有力註腳。

當然，從個人的角度，我也有一些公益行動計劃在同步推進，主要還是面向教育和鄉村振興，以推動縣域經濟發展和城鄉循環為主要的邏輯線展開，這裏面有困難有挑戰也有一些成績。但總的來説，做的還是不夠，等再成熟一點我們再聊這個話題。

記者：謝謝董總，下次一定要再跟您好好聊聊這個公共價值的問題。那麼另外一方面，對於你們公司而言，這種公共價值的實踐，是如何説服團隊的？又是怎樣與具體的財務指標聯繫起來的？因為我們知道提倡公共價值，實際上會產生一些額外的成本。這對於一家商業公司而言，也不是那麼容易的。

董超：説服團隊並沒有很難，因為從一開始我們的價值取向就是一致的，否則我們根本沒有可能一起去創建這樣一家公司。所以，説服團隊這件事情在現實經營過程中是沒有發生的。反而，我們説服公司外的其他人用的時間和精力是最多的，也是最難的。因為人們不太相信一家商業機構會願意真心去做這件事情。這個是比較困難的。

那麼從財務指標上，我們實際在最初就確認了一個相對總收入和總利潤的比例，來保證我們能夠按照心中所想的公共價值邏輯去做些事情。這個財務比例是一個硬指標，也就是説不需要二次討論，直接切出來一部分。或者我們當前所一直在推行和倡導的後付費諮詢服務原則，已經在某種程度上產生了正向循環的良性價值。至少，直到現在沒有出過異議和問題。

某種意義上説，這是我們創建這家企業的初心，我們理解企業必須賺錢，但我們在賺錢的同時給自己設立了一個跟賺錢同樣重要的價值指標。這個價值指標就是我們想要通過這種公共價值的形式，建立自身以及中國組織在全球範圍內的深度影響力，這種價值指標也一步步發展，並最終成為我們公司的使命。我們認為中國的組織如果想要產生全球影響力，就必然應當具備一個與所追求影響力相對應的胸懷和視野，通過也應該具備一個具備普遍意義上公共價值實現的能力。否則，這個影響力是構建不出來的。我們對於社會學的研究以及世界偉大公司的研究，都在告訴我們這樣一個道理，當我們不去關注更基礎層面關乎於社會平等價值和人的成長價值的時候，我們就無法產生對於這個社會真正影響的結果。

當然，我們現在做的還不夠，未來這是我們要不斷提升的部分，也是我們一直在企業合作過程裏面宣揚的理念。客户也通過長時間的合作，慢慢的相信，原來我們不是講講而已，而是真正在諮詢服務過程中去踐行的。現在已經越來越多的人與我們站在了一起，構建了一種良性合作的生態，這種生態是相互促進的，也是積極而良善的。我們也感謝他們。

記者：謝謝董總。

未完待續……

【節選自：《專訪——德理創新諮詢聯合創始人董超：諮詢服務是一場觀念的戰爭》】