鍋圈的新消費“第三條路”走得通嗎？_風聞
螳螂观察-左拎新消费、右扯新商业，横批未来科技；01-17 11:37
文|螳螂觀察
作者|kinki
臨近春節，線下餐飲行業在經歷了三年的寒冬之後，相信會在今年迎來一個“暖春”。不過，年夜飯一直存在“一桌難求”的現象，結合疫情因素，相信今年仍有不少消費會選擇在家用餐。
因此，生鮮平台、外賣平台的“春節生鮮大戰”再次一觸即發，據盒馬、叮咚買菜等生鮮電商數據顯示，預製年菜、鮮活水產、年貨禮盒等商品銷售火爆，盒馬年菜的周銷售便環比上漲了95%。
各家平台都在積極備貨、推廣，誰能進一步搶佔國人的餐桌，生鮮平台跟傳統超市之間，誰能突圍而出，又有沒有第三種模式能跑出呢？
01 食材供應商站上餐桌C位
在今年的“春節生鮮大戰”，除了一批熟悉的老面孔，諸如生鮮平台盒馬、叮咚買菜；外賣平台美團、餓了麼；傳統超市永輝、物美；預製菜品牌舌尖英雄、珍味小梅園等之外，還有早早喊出“在家吃飯”的鍋圈食匯。
楊明超創辦的鍋圈，最初對標的其實是美國US Foods。如果按照US Foods的模式來發展的話，鍋圈應該不斷擴大經營品類，再通過收購、併購等方式，將更多食品加工企業收入囊中，進一步鞏固自身的供應鏈。
但這樣的發展模式對“初出茅廬”的鍋圈來説，顯然並不合適。一方面，US Foods的工業模式更強調重資金，但在當時國內已有美菜、千味央廚等專注於“中央廚房”的品牌，後入者鍋圈顯然並沒有足夠的競爭力。
另一方面，相較於主要服務肯德基、漢堡王等大型企業的千味央廚，主要服務於中小企業的美菜和早期的鍋圈更像，但B2B模式對大倉、物流等投入要求較高，企業還要承擔庫存積壓和商品損耗的風險，綜合風險和利潤空間，鍋圈開始從ToB轉向ToC，定位是“家庭食材供應商”。
鍋圈早期主打的餐桌場景是火鍋跟燒烤，這兩類場景更適合聚餐，對消費者來説更有場景感。此外，火鍋燒烤所需的食材更容易實現規模化生產，保質期也更長。
但這兩種場景也有自身的侷限性，比如火鍋就是一個季節性很強的餐飲場景，夏季門可羅雀，冬季供不應求。另外，火鍋食材的復購頻次也遠低於生鮮食材，據《2022年中國火鍋行業發展與消費行為監測報告》顯示，近4成火鍋消費者2-3周消費一次，每週消費2次及以上的消費者僅佔5.9%。
02****Costco還是盒馬？
事實上，外界一直將鍋圈與Costco、盒馬進行對比，甚至為鍋圈貼上了“中國Costco”的標籤，但創始人楊明超卻不這麼認為，他表示鍋圈只是中國的鍋圈。
跟Costco相比，鍋圈有着自己的“異同”。外界常常將鍋圈與Costco相比，其中一個原因是兩者均一直在深耕旗下的自有品牌業務，目前鍋圈所售產品中的自有品牌率已高達96%，而Costco的自有品牌Kirkland則佔25%左右。
但進入中國之後，Costco的自有品牌佔比卻降低至3%，對國內供應鏈市場不夠熟悉，終究影響了Costco的“自有化”能力，但鍋圈卻把Costco的精髓都學了起來。
首先是極簡SKU。目前鍋圈約有600個左右的SKU，每個細分品類旗下有 1-3款SKU，通過精簡SKU可以提高自有品牌的孵化速度。
其次是源頭把控。鍋圈陸續投建了火鍋底料工廠、牛肉工廠、丸子工廠等，通過深度綁定上游工廠，進一步提高了自有品牌的成本優勢，這兩點都能幫助鍋圈將自有品牌的規模進一步擴大。
但在客羣方面，由於中美國情的差異，Costco的精髓卻很難被順利移植到國內。在美國，Costco的目標客羣主要是中產階級，但Costco做的並不是中高端生意，而是抓住中產想要“低價高質”產品的訴求，通過進一步壓縮成本和追求極低毛利，將“低價”貫徹到底。
但Costco來到中國以後，這份“低價”就有點變味了，從其首店落户上海來看，Costco仍在圍繞中產“講故事”，但值得注意的是，中國的中產規模遠低於美國，相較於一二線城市，國內下沉市場消費者的日常消費意願更旺盛，Costco則似乎沒能瞄準這部分人羣。
因此，鍋圈也被外界認為開始學習更具有中國特色的生鮮平台盒馬，從傳統零售逐漸向新零售模式靠攏，打破線上線下的銷售壁壘。
但兩者也有差異，最大的區別在於下沉程度。目前來看，鍋圈比盒馬更早佈局低線城市，下沉得也更為深入，其在新一線城市、三四線城市的門店超過了60%。
而盒馬雖然早在2020年就通過盒馬mini、盒馬鄰里等業態佈局下沉市場，但最終結果還是走向了閉店。主要是因為盒馬雖然標榜着要做“低價生意”，但卻與盒馬共享同一套供應鏈體系，從價格上就很難真正實現“親民”，因此其主要客羣還是來自一線及新一線城市。
此外，以盒馬mini為例，在直營模式下其網絡佈局始終受限；而開放加盟的盒馬鄰里，卻又只能提供“次日自提”，要消費者自己走完最後一公里，還是存在一定的難度。
而鍋圈在“下沉”這件事上，則似乎多少吸取了一些“教訓”。比如在打造“網點地圖”時，鍋圈的門店會盡量靠近社區，既能解決“最後一公里”的問題，同時也創造了新的“食材超市”商業模式。
事實上，相比起一二線城市，低線城市更需要的是社區店，而不是生鮮店及其“下沉版”。因為貼近社區的便利店，它很容易與收取快遞、社區團購、洗衣簡餐等商業模式結合在一起從而通過獲得更多的“增收業務”而存活下來。據《2022年中國便利店發展報告》顯示，中國便利店行業銷售額連續3年保持10%以上高速增長。
另外，目前鍋圈也提供了“線上配送服務”，事實上，一旦規模沒做起來，線上配送也是一門“燒錢”的生意，這也是為什麼盒馬、叮咚等生鮮平台一直難以盈利的原因。但鍋圈當前有近萬家門店都可以充當其“前置倉”，省去了庫存損耗壓力，在達成一定規模的前提下，配送的配送模式還是有機會跑通的。
這麼看來，要説鍋圈是另一個Costco、盒馬，似乎都不太準確，鍋圈身上確實有它們的影子，但鍋圈也在努力走出兩者以外的新路。
03 “買菜”和“到家”之外的第三條路
嚴格來説，Costco的“低價”，盒馬的“配送”，便利店的“下沉”，預製菜的“場景”，都是鍋圈想要學習的對象，但在它們之外，鍋圈也試圖提供“在家吃飯”的第三種解決方案。
舉個例子，近來圍爐煮茶成為了最時髦的生活方式之一，引得無數年輕人紛紛拍照打卡，就像過去無數個曾經火起來的生活場景一樣，“圍爐煮茶”的本質不是美食，而是場景，在新的場景下，鍋圈也能很快推出了相應的美食組合，比如年糕、香腸、小龍蝦等。
可以説，鍋圈抓住的是“在家吃飯”裏的差異化需求，以家庭餐桌不同場景為核心，反向引導消費者的食材需求，為他們打造“好吃不貴”的餐桌美食，核心在於供應鏈、渠道以及流量三者的融合與優化。
通過自有品牌的規模優勢，鍋圈對上游生產廠的話語權也在加強，可以藉此穩定產品質量和加快生產的響應速度。此外，自有品牌可以直接從工廠到達消費者，省去中間環節以後，鍋圈的產品售價可以做到比餐飲店低40%-60%，比超市低30%-40%，真正做到“好吃不貴”。
第二步，則是提高下游渠道的管理能力。當鍋圈完成了以場景為核心，以“低價好吃”為護城河的產品體系搭建後，如何下沉到社區，則是其與當前大部分生鮮平台的差異點。
要保證經銷商的盈利跟生存，鍋圈就要不斷提高門店的週轉率和降低閉店率。目前來看，鍋圈積極打造的數字化供應鏈給門店提供了不少助力，包括智能補貨、智能倉儲、智能物流等功能，讓鍋圈門店產品的平均週轉天數從30天降至10天，未來可能進一步將常規品降至5-7天，鮮品降至3天。
此外，鍋圈也會和合作方一起對門店選址進行打分，鍋圈團隊表示，一個地方入住率50%以上才能開店，因此鍋圈的閉店率能保持在2%以下。
但是，在“宅經濟”的影響之下，近年生鮮市場的熱度不斷高漲，更多經銷商想要加入，這讓鍋圈的渠道網點也變得“過度密集”，比如有經銷商表示，此前門店的保護距離是3公里，但疫情之後，則縮短得只有1.5-2公里左右。
因此鍋圈第三步要做的，是賦能渠道及客户引流。目前，鍋圈正試圖通過增加自媒體平台、線下推廣等營銷活動，來引流並提高客單價，數據顯示，鍋圈的會員客單價較初期運營有了30%的提升。
整體來看，供應鏈響應速度的加快，以及渠道網點的加密，能進一步提高鍋圈對“場景式營銷”的響應速度，實現更精準的引流。而客户粘性的增加，以及客單價的提高，又能給到渠道商更正向的反饋，同時進一步優化鍋圈的供應鏈。
不過，對未來的鍋圈來説，挑戰仍不少，比如目前鍋圈商城仍以冰鮮品類為主，要進一步向生鮮品類擴展，其渠道的響應速度和滲透率仍需進一步提升。
此外，以“場景式消費”切入國人餐桌的鍋圈，能否在未來進一步打通用户日常居家烹飪的食材採購通道，仍是制約鍋圈未來發展規模的關鍵。
供應鏈、渠道、流量這三點是一個閉環，鍋圈要走出與生鮮平台、商超不同的新零售之路，以上三點缺一不可。供應鏈賦能渠道，渠道助力流量，流量的增加與利潤的增厚，則又能反向幫助鍋圈進一步下沉社區，並打造出更“高質低價”的產品，能否成為“家庭食材供應商”，鍋圈未來還需牢牢把握住這三點來發力。
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