分崩離析、流血推動，失控的數字化轉型如何挽救？_風聞

很多企業可能還沒意識到，數字化轉型最根本的準則,其實是適者生存。

嵌套到達爾文的“進化論”體系中，數字化轉型的企業最終會被劃分為兩派：一類是被淘汰、被取代、被淹沒的loser；一類是倖存、優勝和進化的winner。

全球疫情的動盪中，意識到數字化轉型重要性的企業不在少數，但能想清楚下一步怎麼走的卻少之又少。大家似乎都在等待那個“最佳實踐”橫空出世。

可時間終究不等人，推進了幾年的數字化轉型項目，留下的“年終總結”卻是：費錢又費力，還沒效果。

根據麥肯錫報告，全球企業數字化轉型成功率不足30%。分崩離析、超出預算、遠遠落後於計劃，被數字化轉型裹挾的大中小企業們，似乎正在失控。

開弓沒有回頭箭，只有踏入數字化轉型的企業才明白，這條路一旦摁下開關，就沒有了回頭路。究竟該如何讓流血推動的數字化轉型項目止血？只能從真實世界中尋找答案。

斷、舍、離

那些經歷了信息化革命的企業，都曾花大價錢搭建自家的IT系統。如今數字化革命又匆匆而來，可以説，過去在IT上投資越多的企業，數字化轉型的力度和決心就會越小。

食之無味，棄之可惜。

雖然企業知道遺留系統被取代是必然，但還是會抱有“多用一天是一天”的念頭。畢竟從現實意義上，斷舍離並非易事，企業如果決定全面上雲，期間需要折騰網絡遷移、虛擬機遷移、數據遷移、應用遷移等繁多龐雜的環節。

這正是為什麼很多人説，中小企業數字化轉型或許比大型企業更容易。

國外機構Toca在調研了200名IT決策者之後發現，89%的受訪者表示，他們更願意利用遺留系統來加速數字化轉型，而不是重寫和重新構建平台。

但這樣也會帶來一些潛在問題，比如當現代應用程序需要與遺留應用程序集成時，與過時的基礎設施協議、API和數據模型交互就成為一項巨大的挑戰。

進也不是，退也不是，轉型中的企業們每天都在做着艱難的自我掙扎。

斷舍離不僅僅停留在技術層面。“我以前就覺得數字化轉型是IT的事，數字化就是IT，就是一個系統。但慢慢才發現，數字化轉型是組織的變革、思維的變革。”國內某上市企業董事長餘悦對「科技新知」如此感嘆。

組織改革的前提，是業務流程的改革。

數字化轉型炒得沸沸揚揚，甚至坊間還流傳着“不轉型的企業就是等死”的説法。驚慌失措的企業主們，也不管三七二十一，一股腦扎進數字化浪潮中，可真正開始做的時候才發現一頭霧水，不知從何開始。

是先挑選其中一個典型業務部門進行最小單元測試，還是從最初就定好多管齊下的規矩？

業務數字化的前提是標準化，那麼這個標準該誰來定？面對龐雜的業務流程又該如何標準化？

如何評定數字化轉型的實際效果？短期內看什麼？長期內又看什麼？

以上，還只是企業數字化轉型過程中遇到問題的冰山一角。比起某個技術、產品，他們更需要的是有人能給出實質性建議，並且越詳細、越具體越好。

於是，數字化行業服務商側也產生了兩點微妙變化：一則體現於服務重點，二則體現於營銷手段。

事實上，近幾年不再以幫助客户“增效”為單一發力點的服務商不在少數，它們開始注重幫助企業內部挖掘業務流程上的痛點，以此提升客户數字化轉型效果和成功率。比如國外的IBM和SAP，國內的容智、弘璣、九科等企業，紛紛拓展了流程挖掘業務。

另一方面，「科技新知」也發現服務商的營銷手段做出了相應變化：從最初一味強調自家技術多先進、產品功能多強大、解決方案多豐富，到現在更加重視包裝客户案例。

從技術到業務的迴歸，體現着企業數字化轉型已初步探索出門道，但這還遠遠不夠。

轉型的最終驅動力，是技術還是員工？

當人們談起數字化轉型的時候，潛意識下會把重點放在技術上。人工智能和自動化等一系列技術，很大程度上提升了轉型效率和速度，但數字化轉型不僅僅與技術有關。

想必很多企業內的CIO、CEO都面臨過一個困擾：為什麼自己從市面上辛辛苦苦遴選出的轉型產品，卻在落地時達不到預想效果？

這是因為很多人錯把技術和產品，誤認為數字化轉型的最終驅動力。而實際上，財務、人力、銷售、研發、市場等這些業務部門之下的每一個員工才是轉型根源所在。

數字化轉型的意義在於，讓企業在此過程中能夠梳理清楚業務流程，並利用數據、系統、指標來輔助科學決策。理想情況下，不僅能使企業降本增效，更能使團隊更快樂、更高效地完成工作。

這些年，也有很多企業開始把重心放到員工培訓上，以期提升員工數字化思維和技能。市面上陸續出現了許多To B培訓服務商，一類以時代光華、雲學堂為代表，主要服務大型企業裏的企業大學；另一類以酷學院、魔學院為代表，服務於中小型企業。

但這些努力，還都停留在表面。到目前為止，仍有很多數字化轉型一把手百思不得其解：該培訓的也都培訓了，為何還是難以有效推動？

或許是管理上出現了問題。很長一段時間以來，高管與一線員工保持距離感被認為是有效管理手段之一。“可數字化轉型是對組織邏輯顛覆性改革，割裂的、不透明的管理方式已經不再適用。”業內人士林木對「科技新知」解釋。

“數字化轉型大命題之下，是否離員工足夠近，直接決定着最終的轉型結果。”林木接着説。因為離員工越遠，越難聽到員工的真實心聲。

事實上，大多數員工並不是抗拒數字化轉型，而是對此抱有懷疑態度。比如，工作角色將因轉型而做出何種改變？轉型是不是代表着“變相裁員”？

根據安永2021年全球董事會風險調查結果顯示，在經歷了未能達到轉型預期的企業中，50%的員工表示“轉型”只是“裁員”的另一種説法。

然而，在後續採訪中企業高管卻表示，他們並沒有意識到這給員工帶來了這麼大的情緒壓力。

放到具體的行業中來看，很多傳統企業在數字化轉型中都會遇到與人相關的問題，比如人力資源服務行業。

以前的獵頭公司更多是秉持行業和領域思維，現在則需要轉變為崗位思維。因為求職者找工作的邏輯已經發生了徹底性的顛覆，從按行業和領域搜索，變成按具體崗位尋找。

比如一名記者求職，他不會去搜索傳媒、新聞等字眼，而是敲下財經記者、娛樂記者等關鍵詞，這就叫細分到崗位。

可問題隨之出現，傳統獵頭就會產生一種顧慮，如果自己只做某一細分崗位的業務，會不會有侷限性？在此擔憂下，獵頭顧問的轉型配合度其實並不高，獵頭企業自研、採購再多的相關數字化產品都無濟於事。

還有一個問題比較常見，在沒有數字化產品之前，一個單子會交由一個獵頭單獨跟進；企業轉型後，分工越細，交付效率就會越高，因此會出現多個顧問合力完成一個單子的情況。但這背後有着更為複雜的人性問題，誰都希望這筆單子是自己來做，佣金落在自己的口袋裏。

以上種種案例可以看出，企業數字化轉型的正確路徑其實應該是，從技術到業務，再從技術到人。

重新思考人性

正如麻省理工學院首席研究科學家喬治·韋斯特曼所言：“數字化轉型標誌着對組織如何用技術、人員和流程從根本上改變業務績效的重新思考。”

如今，對於企業CIO最大的考驗並不是對於新技術、新產品的掌握，而是對於企業內部業務痛點的發掘，並且能清晰地知道如何利用工具、利用何種工具解決痛點。

基於此，數字化轉型一把手首先要做的就是深入一線，瞭解企業內部真實的業務狀況。在此基礎上，一邊通過數字技術和工具重塑業務流程提升效率，一邊打消員工的“失業”疑慮提高配合度，數字化轉型就能事半功倍。

Autoworks就是一個很好的案例。處於資源密集型領域的Autoworks，推出一款新車型的成本比例是1:30，即至少要對30輛預生產汽車進行碰撞測試。而每一次測試的成本要高達75萬美元，這就是Autoworks的痛點。

為加速產品開發、降低成本，Autoworks高層決定於2005年前後開始數字化轉型。藉助數字工具，工程師可以在計算機上製造和測試虛擬汽車，用虛擬代替現實，“數字孿生”的應用大幅降低了成本。

除此之外，數字化選擇讓誰先轉，也是一門學問。

“先讓一批有數字化轉型意識的人‘跑’起來，給予相應支持和激勵，從而帶動其他人。”國內一家軟件公司CIO百舟向「科技新知」表達了他的觀點。

這類人分為兩種：一種是組織的關鍵影響者，也就是內部KOL；另一種是嚐鮮者，對於新鮮事物更容易接受。

對於關鍵影響者的特徵，他們可能出自中層管理人員、可能並沒有轉型意識，但有他們很重要。所以企業需要對其進行“內部營銷”，小規模培養他們的數字化轉型意識。對於嚐鮮者，往往是發現比培養難。管理層如何設置各種獎勵機制，充分激發這些人的創新力，讓他們自己從茫茫人羣中“跳脱”出來，是更難、更重要的事。

不過，一旦這些人被激發出來，便會天然形成一種強大的能量場，反哺管理者進行業務創新，推動整個數字化轉型進程。

時代的車輪滾滾向前，當你發現自己比別人慢的時候，其實已經被甩得很遠。但只要心不老去，就永遠年輕。

文末獻給所有在數字化行業日拱一卒的勇士們一句話共勉：適者生存的精髓不在於適應一時，而是與時俱進。

（文中餘悦、林木、百舟均為化名）

參考資料：

1、《Why Digital Transformation Projects are Bleeding Organizations Dry & Ways to Avoid The Same Fate》，Mary Ann Richardson

2、《The Board Imperative: Is now the time to reframe risk as opportunity?》，Sharon Sutherland、Tonny Dekker、Kris Pederson

3、《公司數字化轉型，你可能做反了》，商業評論