全價值鏈一體化公司，全球化供應鏈的完美樂章_風聞

南山林雪萍今天 17:38全價值鏈一體化公司，全球化供應鏈的完美樂章。

這兩天調研，找到了我自認為完美的全價值鏈的公司。真是開心。

這家公司覆蓋了稀有金屬的加工（鍺銦鎘等奇怪的元素名稱）、材料（如電子靶材）、設備（例如真空蒸鍍）、零部件模組（紅外激光測温用）和材料回收。這種五位一體的公司，在國內還是很少見的。

先説它的初期，就是稀有金屬的提煉。上世紀90年代，創始人曾經在日本住友化工工作過。一開始就是國際化的歷練，跨國公司提供了有用的望遠鏡視角。

稀有元素，往往跟上游礦氣資源緊密綁定。氦氣是伴隨着天然氣提煉過程中而生，美國空氣化工AP公司由於壟斷了美國天然氣的70%的戰略合作權而成為全球第四大特種氣體公司。而在銅鉛鋅鋁的冶煉過程中，也有很多副產品如銦鍺碲鎘可以被提煉出來。例如粗碲，就是從銅電解產生的副產品中回收製取。當時國內的提純技術也不過關，純度往往只有2個九（99%）的水平，無法滿足最終的應用。

很多企業都是各自為政，有來料加工，不考慮系統性綁定上游礦產資源；有的則只是提煉到80%，就因為技術門檻而止步不前。可以説，只有孤零零的點，而沒有產業的鏈條。稀有金屬材料的提煉，並沒有真正成為一個成熟的產業。

這家公司創始人，注意到了中國稀材的斷點，於是創業並研製了高純度有色金屬提煉技術，達到5個9（99.999%）的水平。

技術突破，加上企業有意識地跟上游原材料和下游用户之間進行連通，從而使得整個鏈條激活。可以説，中國稀材的供應鏈，至此，才真正成為一個前後暢通的連接。

這個時候，它就可以開始跟國際供應鏈進行融合。美國光伏先驅First Solar使用了一種碲化鎘薄膜，需要5個九的碲和5個九的鎘（99.999%）。為了供應鏈的成本考慮，它也開始發展上游供應商，包括加拿大的特種金屬公司5N Plus。再後來，這家公司也被發展為First Solar的第二供應商。可以説，美國光伏發展給與了中國公司以機會，成為國內第一個突破碲化鎘薄膜的太陽能材料。

然而，這家公司在2012年上市的時候，卻被否決。主要原因為上游原材料碲的提供可能存在着不確定性。這次IPO意外折戟，讓這家公司也開始意識到單極產品的風險，多元化的產品，也隨之拉開帷幕。

這家在全球化越戰越勇的公司，就是廣州先導稀材公司。

2013年，正值全球第四大顏料企業比利時卡佩勒經營不善的時候。廣州先導決定收購卡佩勒的天津工廠。這種顏料需要用到三氧化二鉍，而且用量很大。此前先導一直希望能夠進行配套，可惜連續攻關幾年，一直沒有效果。而現在，通過收購工廠而進行了戰略合作，卡佩勒將跟鉍有關的全球供應鏈，都由先導提供。這場收購戰，使得廣州先導快速融入國際化的供應鏈之中。

無論是美國的FirstSolar光伏，還是比利時的卡佩勒，當他們在全球進行擴張的時候，正是中國優秀企業快速建立供應鏈連接的時候。先導，抓住了這樣的機會。這讓人意識到，融入全球化的一個很凌厲的攻勢，就是國際化併購。

併購不一定都是為了學技術——這是一種過於狹隘的想法，將技術帶回國內更是顯得粗暴。能夠獲取銷售渠道，融入全球化也是提升競爭力的關鍵。這是中國製造最需要掌握的一種技法。

先導已經建立了一種“輸液管”的併購模式。通過併購企業，向下遊看，可以很容易獲得原有渠道和認證資質，可以打入目標客户；而向上遊看，則可以把先導的原材料供應鏈導入進來，從而形成了雙重銷售。被併購方，像一個輸液管一樣，可以灌注各種養分在其中。

這就很容易理解先導在2017年收購了比利時優美科旗下的靶材業務，並更是在2020年收購了三星康寧的合資公司SCG的靶材事業部，並改名為KVM公司，成為全球靶材的領導者之一。

有人對於先導收購SCG靶材業務不能理解。認為三星已經從液晶LCD轉向OLED，而OLED對於ITO靶材的使用量將大幅度減少。那麼先導是不是購買了一種過時的產能？“引入一代、落後一代”這種論調，經常會迴盪在中國工業化進程的時空走廊的上空。

這往往是不顧及當時的中國製造的歷史階段。三星、LG已經迫於中國京東方、華星等在液晶LCD的巨大壓力下，基本退出市場，而轉入OLED。但對於中國液晶市場而言，ITO仍然是必不可少的雀巢伴侶。能夠掌握這樣的產能，不僅僅為中國製造保駕護航，更是這個過程積累了的大量的知識和人才，為下一次衝擊新高峯做準備。

實際上，由於此次收購，先導也打入了韓系供應鏈之中，形成緊密的纏繞。這是一種國際主義的纏繞。在美國試圖掰開一切跟中國相關的供應鏈的當下，建立更多國家地區、更多供應鏈的連接尤其顯得重要。

前兩天看了一下電影《流浪地球2》，最令人鼓舞的是一種國際合作精神貫徹其中。這是一種需要保護、可以建設的精神。

除了這種有力的連接力之外，建立控制力也是必不可少的。為了更好的掌握材料性能，先導往往自己開發設備。例如銦錫化合物的燒結爐的研製，就替代了韓國和德國設備。可以説，材料先鋒，基本都是設備大師。先導不僅僅是材料公司，也是一個高端裝備公司。

這也就不難理解，2019年,先導集團以4500萬歐元全資收購了全球領先的薄膜真空設備德國FHR公司。而實際上，這些設備，可以同時對外銷售，繼續成為稀材供應鏈的一部分。

先導的產品佈局，一眼看上去非常龐大，而且很不規律，包括原料藥、飼料添加劑、建築添加劑、玻璃添加劑、美容材料、大健康等。這些眼花繚亂的場景，讓人意識到供應鏈的複雜性。實際上很多國際化的公司，都是高度多元化。

3M公司既有即時貼，也有N95口罩，還有心肺機的濾芯材料。而霍尼韋爾既是大飛機航電系統必不可少的供應商，同時也是石化行業的控制系統，同時也是稀有金屬鈦和鉭的寡頭壟斷企業。探究這些產品背後的共同奧妙，需要一定的定力和足夠的決心。

對於先導而言，如果往上游看，思路就會非常清楚。所有放飛的風箏，都有一條線牽在手中，那就是所有業務都是圍繞稀材金屬而來，而且包含了六大當家花旦：錫銻鉍、銦鎵鍺等。這就像是鐘錶的表心，可以指向不同的扇區。

上游高度聚焦，應用下游多姿多彩。先導的多元化，呈現了一種高度有機化的特徵。正是這種“看似散亂實則有機”的佈局，也使得先導基本每隔五年，就會進入一個全新的跨越巨大的產業。

業務如此多元化，決策點從哪裏來？其實只要關注客户應用，一切都是水到渠成。

很多下游用户的顯示器、半導體、集成電路等行業的龍頭企業，所用材料非常多。由於建立穩定的供應商系統的難度很大，認證過程往往需要2-3年，因此龍頭用户很難面對太多的供應商。一定規模效應的大供應商，在市場有話語權，產品齊全的供應商，更受歡迎。這使得先導的產品，必然形成採用多元化的格局。

而為了更好的獲得所有可能的稀材，那麼回收也是重要的支撐。這也是先導在2021年，為什麼要衝破重重阻礙，終於收購德國回收設備公司PPM的原因。

在全球化的舞台，先導已經建立了魚和海洋的連接。先導的“全供應鏈一體化”模式，五六年前曾經受到經濟學家的質疑，先導體量不大，不可能把供應鏈拉得這麼長。然而，先導這種業務多元化、價值鏈一體化，客觀上是追求全球化的一個自然結果。

如果要與國際客户共舞，就要擁有收放自如的能力。既要強力連接，還要有力控制；前後延伸，多元綁定，方能建立一個富於韌性的全球供應鏈。#供應鏈攻防戰#收起全文d