他，可能是中國最紅民營企業家_風聞

作 者丨熊劍輝

華商韜略出品丨ID：hstl8888

黨的十七大、十八大、十九大、二十大代表，連****續多年登陸中國富豪榜，一手搞黨建、一手謀發展，他堪稱中國最“紅”的民營企業家之一。

江蘇無錫港下鎮，中國民營500強紅豆集團總部會議室。

“周海江同志，在XXX違反廠規的問題上，你處理得偏寬偏軟了。”

“周海江同志，你花在社會事務上的時間和精力有點過了。”

……

不寒暄、不客套，開口一針見血。

57歲的黨委書記、董事局主席周海江，正是被“炮轟”的主角。

知道的，是紅豆黨委在開民主生活會；不知道的，還以為在開“批鬥會”。

一圈批下來，共有黨建、管理、幹羣關係等19個問題被狠批深挖，這讓性情謙和、處事儒雅的周海江，也不由得臉發紅、手出汗，如坐針氈。

但這並沒完，隨後的自我批評中，周海江還要拿自己“開刀”。

“我平時工作，部署多、督查少，批評多，表揚少；不夠注重員工創新能力的發揮，影響了羣眾積極性，影響了企業創新……”

▲周海江（左一）和黨員在車間探討黨建工作

之後是其他11位黨委委員照此展開批評和自我批評，問題不迴避、開口動真格……

**在中國，很難找到像紅豆這麼“紅”的民營企業，**周海江更是旗幟鮮明地認為，民企也應該加強黨建，將黨的政治勢能轉化為企業的發展動能。

作為一家傳承三代的民企，紅豆的組織架構“建在支部上”：100多個黨支部、1300名黨員，構成企業的中堅；董事會、監事會、經營層相互獨立，但要接受集團黨委的統一領導。

幾十年來，紅豆一手強黨建，一手搞實業、謀資本。

2021年紅豆集團實現營收770億元，10年翻一番，產業橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、醫療健康、園區開發四大領域，坐擁3家上市公司，穩居中國民企500強前列。

2019年，紅豆還拿下錫商銀行牌照，實業+金融“兩開花”。

周海江家族，也是連連登陸各大富豪榜，其最新成績是：以160億身家榮登《2022年衡昌燒坊·胡潤百富榜》。

但最為引人矚目的還是：

他是黨的十七大、十八大、十九大、二十大代表。

在周海江看來，紅豆從誕生到成長的每一步，都與黨和國家的政策息息相關。

1957年，為響應黨“小手工業組織起來”的號召，周海江的祖父辦起了一家合作社，這正是紅豆的前身。

1983年，改革春風吹滿地，一紙調令又把周海江的父親周耀庭，調來掌管已升級為針織廠的合作社。

但這家周海江祖父創立的企業，已瀕臨倒閉。是周耀庭用“黨性”作擔保，借來6500塊，才讓這個爛攤子起死回生。

1987年，苦於無人才可用的周耀庭，勸説在河海大學教書的兒子周海江，放棄教職、回鄉創業。

周海江因此成了改革開放後第一個辭職下海的大學教員，之後才能以“紅豆生南國，春來發幾枝”的詩句為由，創立“紅豆”這個馳名中國的品牌。

而紅豆真正的大機遇，還是乘着國家深化體制改革的東風，完成了“改制”。

“九二南巡”後，鄉鎮企業改革進入關鍵期。當時有兩條路，一是分掉企業，二是搞改制。

但走第一條路的鄉鎮企業，不是被瓜分肢解，就是資產被轉移，最後都不復存在。

周家父子認定，紅豆不能走這條死路。

改制，同樣困難重重，因為鎮政府要求佔股50%以上；反覆磋商後，依然佔股30%，是紅豆的第一大股東。

有些企業再度僵死在這裏，不再進取，走向沒落。

但紅豆沒有糾結於大股東問題，一面提出“集體資產歸政府”，一面鼓勵幹部職工將報酬、獎金、分紅重新投入企業，用“增資擴股”逐步改變股權架構。

這種“用時間換空間”的大智慧，理順了政企關係，再度凝聚了人心。

1997年紅豆的遭遇，更是堅定了周家父子對黨的感情。

當時，亞洲爆發金融危機，無錫發生非法集資大案，內外交困之中，銀行緊縮銀根，企業紛紛倒下。

此時的紅豆，外部討債不斷，內部人心浮動，股東急於退股，企業行走在崩潰的邊緣。

關鍵時刻，周海江的父親周耀庭將股東和管理層的黨員召集起來。他打了一個生動的比喻：**牛有四條腿，但哪怕割掉牛腿上1/40的肉，牛也要死掉。**股東也一樣，佔股少但要退股，公司一定垮。只要大家團結一心，企業一定能闖過難關。

這個生動的比喻，讓大部分黨員股東都明白了其中道理，不再要求退股。

接着，紅豆緊急清庫存、回貨款；不論討債的還是退股的，都大開方便之門。

這樣的從容坦蕩，反而平復了人們惶恐的情緒。最後，只有區區幾百萬退股。

由於還貸快、信譽好，紅豆再度獲得了貸款，挺過了危機。

之後，紅豆高層覆盤認為：事前，黨員管理層講原則、講正氣，未捲入非法集資案；事後，黨員股東和幹部不撤資、不欠款，堪稱中流砥柱。

因此，紅豆集團在1997年正式成立黨委，確立了“聽黨話、跟黨走，看綠燈、走正道”的發展理念。

2001年，紅豆股份在上交所成功上市，分享到了改制帶來的資本紅利。

不過，直到2003年“二次改制”，紅豆集體買斷鎮政府股權，這場耗時10年、分“兩步走”的產權變革才告終結，使紅豆真正完成了從鄉鎮企業向民營企業的轉型。

對此，周海江感慨萬千：

“黨的方針政策，是民營企業發展的最大機遇。”

2005年2月7日，周海江登上全球頂尖財經雜誌《福布斯》的封面，成為中國大陸服裝界“第一人”。

兩年後，周海江成功當選中共十七大代表。參會期間，美國記者提出一個尖鋭的問題：作為民營企業家，你究竟代表誰的利益？

周海江毫不猶豫：“作為黨員，我就是代表工人階級的利益。”

這似乎不是一個榮登富豪榜的企業家該有的台詞，卻是他的肺腑之言。

實際上，早年的周海江也是“效益控”。他對企業的認知，同樣經歷了一個曲折發展的過程。

1987年，周海江回到針織廠時發現，企業生存都成問題，工人卻在磨洋工。

機敏的周海江，很快抓住了“牛鼻子”。他派人拿着秒錶測出每道工序、每件產品的製造時間，去掉最快、最慢的，用中間值定出工人一天的任務量。然後規定：超額部分，工資翻倍。

僅此一招，效率提高立竿見影。

接着，周海江凡事都要搞競爭。生產車間、銷售部門統統一分為二，能者上、庸者下。

比如，西服廠聘請過一位上海國營廠廠長，結果一年虧了上百萬。後來，一位剛畢業的大學生被海選上來，一年後就扭虧為盈。

1997年，周海江到美國去“取經”，系統學習“現代企業制度”時才發現，通過自發的摸索，紅豆部門要競爭、崗位要選舉，早就建立起類似的制度。

2004年，連周海江這個集團總裁，都是50位董事三輪投票才選出來的。

通過建立現代企業制度，紅豆從全鎮倒數第一，一步步躥升到全縣第一、江蘇第一、全國第一。

但越是深入經營，周海江越是發現，一味追求效益恐怕是不夠的，西方的現代企業制度也有其侷限性。他在實踐中感受到，民營企業自身存在三個“先天不足”：決策不準，人才不足，人心不齊。

而他對解決這些問題的體會則是，做好黨建，發揮黨的優良傳統和優勢經驗，會比做好現代企業制度更能有效解決這些問題。

決策不準，就從黨和國家的方針政策中找機遇；人才不足，就從黨組織中選人才；人心不齊，就用黨正確的理念、信仰、價值觀，弘揚正氣、凝心聚力。

於是，紅豆從公司經理、分廠廠長到業務骨幹，大部分都是共產黨員。

2011年6月，紅豆集團還通過了ISO9001黨建質量管理體系認證，成了民企中的“頭一份”。

就這樣，周海江從實踐中提煉出一套新的理論體系，即：**將“黨的建設”和“社會責任”，融入“現代企業制度”，**使之既保持高效率，又確保國家、社會、企業利益的一致。

這種三位一體的企業治理模式，被周海江命名為**“中國特色現代企業制度”。**

2017年，周海江的專著《中國特色現代企業制度》在中央黨校首發。一時洛陽紙貴，在工商業界廣為傳閲。

之所以要在理論上創新，是因為周海江認為：“中國企業要想超越西方，首先必須要在企業制度上實現超越。”

理論上的自信，源於實踐的強大。當價值座標是“以人民為中心”，迸發的力量會超乎想象。

2020年初，新冠疫情的驟然暴發，讓全世界措手不及。

周海江立刻捐出1000萬特殊黨費，支援武漢抗疫。但讓他揪心的是，一線傳來消息：不缺錢，缺物資。醫護人員沒有防護服，他們正在以血肉之軀跟病毒搏鬥。

2月1日晚，周海江緊急部署，要求“秒改”生產線，製造防護服。公司掛滿**“為黨為國為人民，紅豆要爭分奪秒”**的標語，號召紅豆人火速行動，投入戰“疫”。

但事情哪有那麼容易！

當時正值春節假期，到處停工停產，加上重重關卡、隨時隔離的風險，原料、設備、工人都沒有着落。

關鍵時刻，是紅豆的黨員組成了突擊隊，不顧風險、不計代價、四面出擊，終於把原料、設備採購到位，開始加班加點生產。

48小時後，紅豆第一件防護服下了線。

但更大的考驗接踵而至。

2月14日，工信部又向紅豆下達了20萬件防護服的收儲任務，且第一批4萬件3天要交貨。

這幾乎是一個不可能完成的任務！20萬件，是紅豆一個月的產能。

“越是困難的時刻，黨員越應該衝在最前面。”

周海江一聲令下，將紅豆100多個黨支部、1300多名黨員、3萬員工全體動員起來，打響了一場抗疫保供攻堅戰。

不眠不休的72小時後，滿載4萬件防護服的車隊奔赴武漢，刷新了紅豆的戰“疫”紀錄。

武漢戰役期間，紅豆完成了國家下達的生產65萬件防護服的重大任務。為此，國務院聯防聯控機制醫療物資保障組發來感謝信，盛讚紅豆**“是當之無愧的抗擊疫情‘軍工廠’，為打贏疫情防控阻擊戰作出重要貢獻”。**

危急時，紅豆人拉得出、用得上、打得贏；這緣於整個紅豆的凝聚力，周海江始終強調：“紅豆是一個大家庭，員工是我的兄弟姐妹。”

他是這麼説的，也是這麼做的。

2005年，紅豆開始為一線員工提供免費食宿；

2007年，紅豆推行“收入倍增計劃”，員工每年漲薪一兩次，平均幅度15%；

2019年，紅豆利用“產業工人隊伍建設改革試點”，將股權激勵範圍擴展到一線。

另外，周海江還立下一堆關愛員工的“規矩”。比如，黨員結對幫扶困難員工，周海江1人就包攬6户；成立“紅豆慈善基金”，幫困難職工解決大病就醫、因災致困等實際困難。

而多年來，紅豆在社會公益事業上的累計捐贈已超5.8億。

紅豆於家無私，於國更是力求爭輝。

2007年，紅豆相應國家號召“走出去”，將柬埔寨的西哈努克港經濟特區（簡稱“西港特區”）定為“出海”第一站。

可項目剛啓動，主導建設的兩家企業就撤資了。箇中原因“明眼人”都明白，柬埔寨“經濟特區”搞了20多個，大部分都是爛攤子。

但周海江坐不住了，“一帶一路”是中國海外破局的大戰略，“西港特區”是戰略支點的大項目，半途而廢怎麼行？

就這樣，紅豆從園區客户變成了開發主體。

開發西港有多苦？11平方公里的蠻荒之地，沒有水電路網，只有深溝高壑、熱帶密林；開發西港有多累？徵地要跟村民一家家談，一寸寸量。

這些苦活累活，正是由特別能吃苦、特別能戰鬥的黨員來承擔。

在錯綜複雜的環境下，紅豆一邊搞開發，一邊捐資建醫院、蓋學校，解決就業、造福民眾。

歷經10多年，紅豆在一片荒蕪中，建成一座全球170家企業入駐、可容納10萬工人的產業新城，成為中國企業“走出去”的典範。

今天的西港特區，不但是“柬埔寨的深圳”，被柬埔寨首相洪森稱作“親兒子”，更被中國最高領導人盛讚為“中柬務實合作的樣板”。

周海江用紮紮實實的行動，踐行了“中國特色現代企業制度”，論證了國家、社會、企業利益，不但高度統一，而且能夠實現“八方共贏”（股東、員工、顧客、供方、合作伙伴、政府、環境、社會（社區））。

有人曾問周海江：紅豆成功的秘密是什麼？這位“民企黨建第一人”的回答很簡單：

“我們走大道，不要走小道。”

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