家樂福的“喪鐘”，是怎麼敲響的？_風聞

大家好，我是谷智軒。最近，有多個地方的居民反映，自己手上的家樂福購物卡，出現了消費受限的情況，不少門店也出現了貨品大量空置，擔心家樂福是不是要倒閉了。雖然家樂福後來否認了相關傳聞，但也承認現在遭遇了經營困難。來自法國的家樂福，是全球最大的零售集團之一，也是最早進入中國的零售商，一度在中國市場取得了巨大成功，如今卻落得這步田地。本期《軒講》就來談談，傳統商場被誰革了命？

1981年，我國曾有一個著名的判斷——“人民日益增長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾”是社會的主要矛盾。當時的中國，正處於改革開放初期，國內物資稀缺，但民眾的需求卻十分旺盛。在這個時期生產出來的產品，只要質量稍微過得去、包裝稍有特色、再在營銷上稍微花點功夫，就可以迅速獲得市場的青睞。比如説1987年，宗慶後創辦飲料品牌娃哈哈的時候，只要糖酒公司對娃哈哈沒興趣，宗慶後就躲在小旅館裏，拿着黃頁電話簿，挨家挨户地給當地的商場、百貨店打電話，問對方“有沒有娃哈哈營養液賣”，第二天糖酒公司就會開始滿世界找娃哈哈進貨了。由於商品稀缺，商品的“生產商”更容易在市場談判中佔據有利的地位。

但這種營銷手法，只在當時的社會背景下管用。1995年家樂福進入中國市場，這個時間點可謂非常“巧妙”。中國經濟快速發展，正在逐漸從一個“物資稀缺”的社會，變成一個“物資豐盛”的社會，“生產商”與“渠道商”的關係也因此出現了變化，商品非常豐盛，但商店就只有這麼些，為了讓自己生產的商品有資格被擺在商家的貨架上，生產商之間往往需要經過激烈的互相競爭，誰掌握了“渠道”，誰才是真正的“爹”。而家樂福把一套全新的商業模式帶進了中國，就是利用供應商之間的競爭關係，向他們收取各種費用，比如説入場費、上架費、陳列費、堆頭費、條碼費、人員管理費等等，通過向供應商收款的方法賺錢。

家樂福這種向上遊供應商收錢的商業模式，也被稱作“上游盈利模式”。在這種模式下，零售商既不用關注供應商的生產經營資質、也不用關注供應商的社會責任，只要在辦公室裏坐着，就會有供應商找上門，主動希望你貨架上架他家的商品。零售商們唯一需要關心的，就是供應商的交貨期限，以及由此帶來的進場費用有多少。在《2009年供應商滿意度調查》裏，家樂福被供應商評為收費最多的零售企業。有數據統計，各項進場費用的總額，最高可達供應商營業額的36%左右。

俗話説“外來的和尚會念經”，家樂福進入中國後，在全國各地不斷開店。家樂福每到一個新的地方，都只派一個人來開拓市場，這個人就是這個地區的總經理，總經理再招一個本地人做助理，兩個人開始進行市場調查，研究其他商店有哪些本地商品出售、哪些產品流通量大、再與各類供應商談判，決定將銷售哪些商品。此外，家樂福還會通過精確計算，綜合人口密度、步行距離、附近競爭對手、當地社區的消費力情況等等，綜合判斷門店的選址。憑藉高效的商業模式，家樂福門店數以每年十多家的速度遞增，並且在北京、上海、深圳幾個相隔甚遠的區域經濟中心，都搭建了高效的供應鏈網絡。到2006年，家樂福的門店數就已經突破了100家，成為了外資零售企業在華門店數量第一的商超。可以説，家樂福是中國零售界的“黃埔軍校”，有許多中國本土的商場，看到家樂福快速擴張，驚呼商場居然還可以這麼搞，也紛紛開始學習家樂福選址佈局，向上遊的供應商收取各種費用，“家樂福模式”因此開始出現了“人傳人現象”，開始在國內各地的商超遍地開花。

不過，家樂福的商業模式，也有其弊端。首先就體現在商場的“選品”上，相信很多觀眾都有這樣的經歷：在大商場裏選購像電器、服裝這類的商品，要麼是一些自己從來沒有聽過名字的“雜牌”，要麼比了比價格，發現比網購電商上貴了不止一點半點，質量也參差不齊。這是因為在“上游盈利模式”之下，供應商的利潤空間被壓縮。消費者在商場裏買東西，付完款，錢就會立刻進到商場的賬上。但商場和上游供應商結賬，卻一般是一個月一結，或者兩個月一結。商場可以利用這個週期間隔，隨意動用供應商的資金進行週轉，減少自有資金的使用。而供應商拿不到錢，只能眼巴巴地看着自己的錢，被商場攥在手中盡情使用。供應商一邊被“拖欠貨款”，一邊又要為自己的商品可以上架，付給商場大筆大筆的“入場費”，利潤被死死拿捏。

這樣下來，生產商必然會為了爭取利潤空間，而壓縮生產成本，降低商品的質量，甚至以次充好。而消費者在商場裏買不到好的商品，還要抱怨無良廠家偷工減料。根本的原因就出在：消費者在商場買到的商品，根本就不是商場認為消費者最喜歡的，而是商場認為能給自己帶來最大“利益”的，商場並不用關心消費者喜歡什麼商品，這樣的購物體驗能好，那才是離了大譜。

2014年以後，網購平台開始在國內快速興起，給了傳統商場一個致命的打擊。傳統商場的佈局，一般都是非常有講究的。經常逛商場的觀眾應該都知道，“生鮮食品”在商場裏，一般都是放在最裏面的位置的。這是因為生鮮雖然需求量大，但毛利率最低，賺不到幾個錢，對商場主要的作用是“引流”。消費者在購買生鮮的過程中，需要走很多的路，在這個過程中順便購買貨架上其他毛利率高的商品，這才是商場主要的收益來源。但網購興起後，消費者們發現，電商平台上的商品，即使算上運費，也還是比商場裏頭的東西便宜多了，商場的那些“高毛利”商品，就迅速失去了競爭力。在網購平台的衝擊下，傳統商場只剩下生鮮還有一些競爭力，畢竟生鮮對冷鏈運輸的要求高，在短時間內還沒有辦法被網購完全取代，但生鮮的毛利率低，商場根本沒辦法只依靠這個來賺錢。

過去的商場十分看重選址，與網購相比，商場還有一個巨大的優點是“便捷”，快遞通常要好幾天才能送到家門口，而家門口的商場，走路十幾分鍾，就可以買到自己想要的東西，這其中節省的成本，就是線下商場的競爭力。以往的商場會經過嚴格的計算考量，通過合理的選址，使自己的服務，可以最大化地輻射到周邊的居民。然而，過去幾年飛速狂飆的房地產經濟，已經深刻改變了中國城市的空間地理佈局，大型商超的密度越來越大，導致商場的服務輻射半徑逐漸縮小，而商場的地租成本，卻變得越來越高。

傳統商場“渠道為王”的經營模式，算是走到頭了，幾乎所有商場都在謀求轉型。最近有個很熱的詞，叫作“新零售”，説的就是這個意思。其實“新零售”只是説法上比較新，它的本質其實就是“迴歸傳統”。比如説盒馬一直主打自己是“新零售”的代表，盒馬不像傳統的渠道商一樣，向供應商收取進場費、促銷費、新品費等“苛捐雜費”，而組建了一個“買手團隊”。“買手團隊”要去主動調研瞭解市場，根據消費者的喜好在世界範圍內挑選商品。在這個體系中，盒馬負責渠道建設、商品銷售和用户體驗，“買手團隊”需要為商品的滯銷直接負責，供應商只需要負責提供最有性價比的商品。通過這種方式，確保買手團隊與消費者利益一致，門店銷售的一定是消費者喜愛的商品。不過，盒馬自成立以來，一直虧損比較嚴重，直到去年的最後一個月，才終於宣佈實現盈利。

要説當下在國內中產羣體裏比較火的山姆會員店，則是相對更為成功的“新零售”案例。消費者想要走進這家店，還得先辦個會員，會費一點也不便宜，普通會員一年就要二百多。“會員費”構成了商場收入的一個很大的部分，商場通過向顧客收取會員費的方式，明確了自己賺的就是顧客的錢。商場一邊收取會員費，一邊靠着大量採購，以實惠的價格，從上游生產商那裏進貨，並且主動壓低自己商品的毛利率，利用低價策略吸引消費者。由於不需要從上游盈利，山姆會員店的毛利率可以遠低於傳統零售業，商品因此也具有了很高的性價比，即使和網購平台比價，也是很有競爭力的。

在我眼裏，所謂的“新零售”，其實就是讓零售行業迴歸它本來的樣子，或者説，本來該有的樣子。生產商本來就不應該把精力花在用大價錢“賄賂”渠道商，來確保自己的產品可以擺到貨架上。而渠道商本來就應該做好市場調研，瞭解消費者的喜好，為他們挑選物美價廉的商品。“新零售”之所以“新”，只不過是因為過去的零售商業模式太過畸形。而這些變化之所以能夠發生，與網購平台這條“鮎魚”脱不開關係，如今，在網購平台上搜索任何商品，它都會給你提供近乎無限的商品來選擇、比價，提高了消費者在“購物”這個過程中的話語權。消費者可以在線上比價，線下的零售商們因而也不能拿質量不好的商品來“糊弄”消費者，轉型也就由此發生了，這也是“供給側改革”的含義。是市場競爭的壓力，逼出了轉型的動力。網購平台與線下商場相互競爭，因此為消費者帶來更多物美價廉的商品。

其實這幾年，家樂福也感受到了新零售的壓力，正在往“會員店”的方向加速進行轉型。去年10月，家樂福在上海開出了第一家會員店，到12月就開出了第二家，速度非常快。但家樂福的轉型太過倉促，準備不夠充分，導致“會員店”開業不久，就被供應商指責被要求“二選一”，大量供貨商“攜貨出逃”。家樂福在中國深耕了近30年，影響了不止一代人。我記得我第一次去的大超市，就是家樂福。我真心希望像家樂福這樣的傳統零售商，可以抓住機會轉型成功，渡過現在的危機，但留給他們的時間，真的已經不多了。

好了，本期《軒講》就到這兒。這檔節目固定在我的個人號發佈，帶你一起走在時代的前端，每週兩更，一般是在週三晚間和週六早上，還請各位點個關注、不吝一鍵三連，我們下期再見！