施煒“企業進步二十條”：認清本質，向死而生_風聞

編者按

沒有一個企業組織的興起和發展是確定和必然的。任何當下被公認為“成功”“優秀”甚至“卓越”的企業，都是眾多內外部因素契合的產物，即天時、地利、人和的幸運者。但是通過觀察、分析企業的成長、演變時，採用生物進化的視野和方法，在一定程度上可以解釋這種偶然性。

領教工坊領教，著名實戰派管理專家施煒運用進化原理，結合企業組織的屬性和特徵，得出了12條有關企業成長的戰略性理念及結論。與您分享。

企業是由人所組成的生命體。在一定的區域範圍內，眾多的企業集合起來成為一種組織羣落，類似於生物界的一個物種。觀察、分析企業的成長、演變時，採用生物進化的視野和方法，是很有啓發性和解釋力的。運用進化原理，結合企業組織的屬性和特徵，可以得出若干有關企業成長的戰略性理念及結論。

01

企業成長是個超長週期的動態過程

這意味着：首先，企業要有長期主義理念，致力於長期發展。目前，從民營企業內部角度看，妨礙企業成長最大的因素是投機主義。這與我國民營企業長期處於較好市場環境、自身具有機會成長特徵有關，也與一些企業領導力受小生產感性文化傳統影響的心智模式有關。面對未來更加複雜或困難的局面，企業需摒棄短期機會主義思維。我們需要重視機會，但要避免機會主義。

其次，需從未來角度逆向反觀現狀。未來角度，是寬闊、遠眺、輪廓性的角度，是對環境中的長期、基礎性變量的認知和洞察，是對結構性態勢的體察。逆向觀察，可以使我們更清醒地認識現實和未來的差距，理解目前困難對未來的影響，從而使當下的行為更具基石和未來意義。

再次，在長期視野下做好短期應變。但所有的短期調整和相機行事，都不違背長遠目標和長期有效的方針。企業看上去天天在變，但實際上以不變應萬變。萬變的是環境和企業具體的做法，不變的是宗旨和基本原則。企業越是信奉長期主義，就越是要重視面向未來的頂層設計。

02

從宏觀角度看，

任何企業的興衰存亡都是隨機的

沒有一個企業組織的興起和發展是確定和必然的。任何當下被公認為“成功”“優秀”甚至“卓越”的企業，都是眾多內外部因素契合的產物，即天時、地利、人和的幸運者。用系統理論的術語説，就是一種多變量整合而成的湧現，具有偶然性。**幾乎所有企業，從創業時期開始，都會經歷不止一次的艱難時刻。每次走出困境，或多或少帶有運氣成分。**從統計規律看，在適合的環境下，在大樣本範圍內，總有一些企業脱穎而出，這是確定性的。但具體到個別企業，其能否成功，卻是不確定性的。

總的來説，企業實現從0到1的跨越，以及可持續成長，是較小概率的事件。正因為如此，**商業競爭中的成功者不能過於自負，失意者也不必過於沮喪。**成功者，更需要有敬畏之心。由於創業艱難、發展不易，我們對創業者和企業家要有足夠的重視和尊敬。

03

**從微觀（個別企業）看，**幸福的組織總有相似之處，不幸的組織各有不幸

這些相似之處，在一定程度上，藴含了一些有關企業成長的規律性、普遍性元素和路線。一個動物種羣中，率先變異和演進的是其中的個體。通過遺傳機制和淘汰機制，最終整個種羣發生變化。企業羣體中，總有少數企業找到了適應環境的合適方式，走上了越來越大、越來越強的成長之路。它們的經驗，可以為其他企業所模仿、借鑑和學習。**凡是能為其他企業所學並且被實踐證明有效的經驗，提煉、整合後即為企業成長的算法（邏輯）。**令人遺憾的是，算法和邏輯框架並不複雜，但許多企業卻難以學會。因為具體情境和場景的區別、微小的細節差別，都會使學習的效果發生重大偏差。更為重要的是，許多“偽學習”者並不具備學習的心態和能力。

由此可以得出結論：在一定的時空條件下，企業進化的方向和路徑往往具有確定性，但只有少數企業能把握住這種確定性。不同企業在進化的道路上處於不同的階段，有的進化程度高一些，有的則低一些。因此，企業的優勢、競爭能力是可以比較和鑑別的。

04

決定企業成長以及關鍵性戰略轉型的內在因素，是企業的領導者

對微觀企業組織而言，絕對是英雄創造歷史。**有的時候，將企業的成敗興亡，歸因到外部環境，或歸因到組織文化等內部因素，都是不切中要害的迂闊之論。**在企業組織的治理以及權力結構下，企業領導者的認知、心智、理念、價值觀以及領導力，決定了企業在長期進化的路途上，能走多遠、能走多久。

對企業領導人來説，常常處於“生存，還是毀滅”的決策關頭。一念天堂，一念地獄，企業領導人的緊張和焦慮是可想而知的。通過分權、民主決策，可以緩解、分擔企業領導人的壓力，但重大關頭，仍需要有主心骨和最終責任者。

企業組織需要卓越領導者，但他們是人不是神。他們總是在與自身的慾望、人性搏鬥，總是在尋求突破認知、智慧的限制。這是一個驚心動魄的超越過程（不同文化有不同的説法，如涅槃、覺悟、救贖，我們的傳統概念則是格物致知或良知修煉、止於至善）。企業領導人超越的層次和境界，決定了企業成長的空間和邊界。企業組織中的揚善抑惡、揚清擊濁、益智避蠢的機制設計，能有效影響企業領導人的自我超越。但這些機制，往往也是企業創始人及後續領導人自我超越的產物，是其人格的映射。

從長期、動態角度看，**企業組織若能形成程序化的優秀接班人生成機制，這個企業的長期成長就有了保障。**有一點可以肯定，家族企業內部接班，在很多情形下，不是最優選擇。

05

企業進化過程中時刻處於向死而生的狀態

存在主義哲學認為，人的最深刻、最絕望的痛苦在於，死亡是不可避免的，人們需面向死亡尋求意義。本人並不喜歡這種矯情、無病呻吟的説法。但是，向死而生的確是企業進化的常態。與人的自然生命不可逆形成差異的是，企業生命可以在與環境的互動中通過變革求得新生、得以延續。因此可以説，進化等於變革，不變革就不能進化。企業組織在長期演變過程中，熵增必然出現，無組織力量必然滋生，因此需始終進行負熵努力：開放，學習，提升組織活力；持續開展“五反運動”：反僵化，反懈怠，反分化，反覆雜，反腐敗！向死而生，體現的是一種認清本質、接受挑戰的戰略意志和決心，這是消除恐懼的持久、堅韌的內在力量。

06

從長期角度看，企業成長的起點並不重要，關鍵是要進化“動起來”

今天人類的祖先，當年在非洲古猿中，未必是最有競爭力的一羣。但他們走上了正確的進化路線——直立行走、取火燒吃熟食、製作工具，等等——從而成為地球的主人。上個世紀九十年代初，我曾經參觀過華為創業時的簡陋場所，誰能想到，今天它已經成為全球通信產業領導者。

進化“動起來”的核心內容是以顧客價值為軸，使機會和能力相互增強：發現機會，增強能力，創新價值；增強能力，創新價值，發現機會。如此循環往復，企業事業常青，在競爭中立於不敗之地。在所處環境不發生重大、顛覆性變化的前提下，機會、價值、能力三者互動結構，是企業進化的內在機制和機理。在三者互動中，顧客價值不斷形成增量並持續迭代，是企業進化的常態。

07

企業進化需適應不確定環境，

而顧客是最主要的環境變量

一般情形下，顧客變化是環境變化的主要內容，同時也是其他變化的凝聚、折射和體現。抓住了顧客變化，就抓住了不確定環境的基本態勢，從而可以對外部環境進行有效的應對。而欲理解顧客及其需求變化，一方面需開發外部相關大數據、積累業務價值流中的數據資產，另一方面需真正融入顧客，與顧客朝夕相處、深入交流。正像某銀行品牌理念所説的那樣“因您而變”，只有貼着顧客變化變，跟着顧客變化走，才能使企業的成長和進化沿着正確的方向，具有清晰的指引以及操作意義上的依託。顧客變化包括相對宏觀和顯性的規模變化、內部結構變化、消費風潮變化，也包括相對微觀的行為傾向變化、消費動機變化、需求結構變化。微觀層面的顧客需求變化是我們需應對的主要問題。這種變化常常是隱性的，如靜水深流；也常常是漸變的，發端於青萍之末。因此，企業感知顧客及需求的觸角需要敏感、細膩和準確。

08

幾乎所有企業都有忽視顧客的傾向

對企業來説，沒有顧客就沒有一切。既然顧客如此重要，為什麼企業還會有忽視顧客的傾向呢？原因很複雜。概言之，重視他人是對人性和能力的挑戰，也是對組織屬性的挑戰。

就企業領導人及相關管理人員而言，融入顧客、理解顧客、服務顧客，需要有開放、平等、謙虛的心態，深入實際、艱苦努力的作風，以及豐富的知識、精湛的技能（即顧客至上的專業能力）。對於趨利避害的個體（包括企業創始人）來説，過了不堪回首的艱難創業階段，重視顧客的內在驅動自然會減弱。比起與顧客互動而言，坐在辦公室裏弄點主觀主義、形式主義、官僚主義就輕鬆多了。

就組織屬性而言，隨着時間的推移、規模的擴大，與個體動機、行為相關的懈怠、老化、封閉自然會發生，**不與顧客交互就會成為一種文化，一種企業病。一旦病態文化形成，少數個體也無力改變。**面對顧客變化，很多大企業都是麻木、漠視、遲鈍的。因此，以顧客為導向這句原則，説起來容易，做起來殊為不易。

09

數字化轉型需與顧客價值創新有機結合起來

現在，各種場景下，企業領導人、專家學者們都在大談數字化轉型，可以説弄得人心惶惶。很多企業老闆覺得不去嘗試數字化就沒有未來，但如何實現數字化又面臨“三無”困境：無目標、無路徑、無人才。當下企業最普遍的焦慮就是數字化焦慮。

數字化當然重要，是企業進化的方向之一，但它是企業創造顧客價值的手段。將顧客價值定義清楚了，數字化的圖景自然會浮現出來。顧客價值是顧客需求的滿足。顧客需要個性化、定製化產品，價值鏈的運行則必須是柔性化、智能化系統；顧客需要了解產品背後的知識，則需安排虛擬空間沉浸式的體驗；顧客需掌握產品某種功能的數據（如身體健康狀態的檢測數據），可以通過移動終端提供；顧客參與價值創造，可以通過區塊鏈技術確認並保護其權益。以顧客價值創新為中心和主線，數字化轉型就會水到渠成，數字化建設就會有了藍圖和施工方案，且不會浪費、不走彎路，就會見利見效。

10

以生態觀念設計顧客價值創造機制

企業如果有能力和條件，可以設計和運作價值網絡、價值創造平台和業務生態。基本模式是：在內外價值鏈（全產業鏈）以及外延價值網絡上，掌握支配性資源/技術及標準，或定義最終顧客需求和價值，設計並運作眾多內外部主體參與的價值創造的協同規則和機制，以及內外部主體共享型激勵機制，從而生成超越型顧客價值。所謂“超越”，是指超越競爭者，具有堅實的市場壁壘和資源/技術護城河；同時，超越顧客期望，創造顧客需求。其價值創造的外部參與者越多，涉及的生態範圍越寬闊，顧客價值的超越程度就越大。這類生態組織者為數甚少。**大部分企業只能嵌入外部生態，成為被生態者。**但這並不意味着無所作為。可以通過生態位置定位、優勢性價值定位和核心專長，提高對最終顧客價值以及服務對象所需價值的貢獻程度和不可替代性，從而擁有一定程度的定價權和利益分享權。此外，有些企業通過縱向產業鏈一體化，以及橫向相關多元化，將自身多元業務生態化（多個業務相互關聯、彼此增益），這也是一種生態化戰略。

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企業進化的重要任務是改善組織機能，

培育顧客價值創造的能力基礎。

一方面，需將自身的核心長處和競爭優勢變得更長、更大。所謂核心長處，是與顧客核心價值相關的長處。另一方面，需按整體競爭、系統成長理念彌補關鍵短處。所謂關鍵短處，是容易導致敗局的缺陷。正如一個優秀足球隊，既要中場能組織，前鋒能進球，又要後衞線上沒有明顯的漏洞。《孫子兵法》雲，以正合，以奇勝。通過發揮核心長處確保進攻勝利；同時，彌補關鍵短處，避免防守失敗。企業能力的載體是人和知識——知識是人創造的，歸根到底還是人。

**企業裏需要三種人：驍勇善戰、充滿活力的學生兵，專業精湛的明白人（專家），睿智包容的領導人。**人才培養、團隊建設是企業長期成長過程中持續性、基礎性、首要性任務。**有人説，大賭才能大贏。這句話用在業務的規模化擴張上，可能未必合適，但用在人力資源壓強投入上是恰當的。**優秀企業需構建“高人力資本—高績效”循環機制，構建人力資本遞增回報機制，構建人才輩出、生生不息的培育機制。這些任務和動作涉及企業文化、管理體系（體制機制、流程制度）、領導行為（識人用人）等，需要付出艱苦的、系統性的努力。

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對確定性的事物和環境變量，

不能有任何的懷疑和僥倖

我國東南部地區，每年都會遭遇數起破壞程度不同的颱風，該來的一定會來。除非搬離這一地帶，否則只能提前準備、積極抵禦。對中國企業來説，環境中確定性的長期變量，從全球視角看，包括新的技術革命、供應鏈重組、國際關係變化等；從國內視角看，則包括人口結構變化、工業化和城市化進程、區域發展態勢及競爭，以及某些結構性因素……

在這樣的背景下，存量市場競爭、全球化競爭、替代性競爭、超越企業邊界的價值網絡及生態化競爭，將成為企業生存的主要形態。**未來環境的挑戰或許更加嚴峻。**進一步説，如果企業真的遭遇發生於產業和市場的黑天鵝事件，企業家朋友們做好準備了嗎？

**作者：**施煒，領教工坊領教、著名實戰派管理專家

**來源：**華夏基石e洞察