史蒂文·霍夫曼：最優秀的創新者往往是從核心優勢開始的_風聞

導言

對於任何企業來講，創新都是它們獲得長久成功的關鍵。那些已經成熟的企業和市場正在被一些非常敏捷的初創企業和突破性的技術以越來越快的步伐所顛覆。當你開始創新時，首先問自己如下幾個問題：你的公司在哪些方面做得比其他任何人都要出色？你的團隊擁有哪些人才？有哪些專業技術或工藝是你所獨有的？

如果你能充分利用並立足於你的核心競爭力，那麼成功的機會要遠大於你在一個沒有專業知識或者優勢的領域中進行創新。

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當你開始創新時，首先問自己如下幾個問題，然後再開始着手會對你有很大的幫助。你的公司在哪些方面做得比其他任何人都要出色？你的團隊擁有哪些人才？有哪些專業技術或工藝是你所獨有的？

如果你的公司擁有一個世界性的分銷網絡、獨家的銷售渠道、強勢的品牌、商業秘密、成熟的生態系統、精細化的流程或者可靠的專利，你肯定希望你的創新團隊能充分利用這些優勢。如果你能充分利用並立足於你的核心競爭力，那麼成功的機會要遠大於你在一個沒有專業知識或者優勢的領域中進行創新。

換句話説，你需要專注，因為你絕不想讓你的創新團隊隨機地、在任何能激發起他們想象力的項目上進行投入。

假設你公司的業務是生產汽車配件，那麼讓你的團隊去開發3D食品打印機，或者記錄健康狀況的可穿戴設備這樣一些項目就不太明智了。這聽起來好像有些離奇，但我確實看到過這樣的案例。對創業者來講跳上一輛流行的花車，擁抱他們所看到的正在發生的趨勢，常常是很有誘惑力的，哪怕這些與他們公司的核心業務完全沒有關係。

當耐克決定推出智能健身手環Nike+ FuelBand時，它在這件產品上已經花了很大一筆錢。這是一款可穿戴電子設備，與Fitbit推出的產品很類似。這件產品不但開發成本高昂，而且在上市的時候耐克還發起了一場閃電營銷戰。

▲Nike+ FuelBand

“在公司的核心競爭力上，你不能設置障礙或者加以約束。”耐克的首席工程師艾倫·維斯特（Aaron Weast）這樣説道：“如果我們把自己約束在一個核心競爭力的小圈子裏，我們就會對自己造成傷害。你需要有打破這個圈子的意願。”

儘管在產品上市的初期市場很熱鬧，廣告宣傳也做得轟轟烈烈，智能手環FuelBand在銷售上卻從未能真正起飛。在同期的同類產品市場上，Fitbit佔據了69%的市場份額，Jawbone佔據了19%的份額，FuelBand從未有超過10%的市場份額。耐克最後遣散了它的硬件團隊中的80%的成員，並停止生產這個產品。

為什麼會發生這樣的事呢？主要原因是耐克缺乏相關的專業技術和能力來推出一款真正具有競爭力的產品。FuelBand並不像它所宣傳的那樣好用，用户開始抱怨，耐克免費進行了產品更換，但最後還是不得不同意花費240萬美元來解決與用户所發生的爭執。

公平地講，FuelBand並不完全在耐克的核心競爭力範圍之外，它充分利用了耐克的強勢運動品牌和無與倫比的市場機器。問題在於這件產品上有太多的領域是耐克並不擅長的。本質上來講，耐克還是一家制鞋公司，但開發硬件和軟件並不是一件容易的事，特別是它現在所面對的競爭對手是以硬件和軟件作為其核心競爭力，對這整個行業有着深刻理解的初創企業。

那麼FuelBand是一個錯誤嗎？不完全是。對耐克來講，如果要建立起與其他行業相連接的新平台，這是在正確的方向上所走出的第一步。但是，這個例子也表明，要打造一家公司的核心競爭力並取得成功是多麼困難，在耐克這個案例中，哪怕這件運動型可穿戴設備與耐克這家世界領先的運動鞋、運動服裝和運動設備的生產企業之間有着如此強力的契合也是如此。

這並不是説耐克無法在硬件和軟件領域發展出它自己的競爭力，只不過這並不會在一夜之間發生。在真正走到這一步之前，這家公司還需要面對一次又一次的失敗。為了維護耐克公司的信譽，它最後轉向了開發一款iWatch的APP，並由蘋果公司負責相關的硬件部分，這次他們很可能會成功，因為這是一個更為簡單的方案。對耐克公司來講，它不可能每次碰壁後就完全放棄。

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打造企業核心競爭力所帶來的問題是，對於一項無法100%與企業核心優勢相契合的業務，大多數公司都無法忍受持續的、一連串的失敗。當事情變得越來越棘手的時候，它們會選擇放棄，其結果是除了損失之外什麼也沒有得到。因此在你的核心優勢圈以外進行產品開發前，必須確信這是一條你承諾會全力以赴走下去的路——哪怕面臨的是持續的失敗、時間上的損失以及代價高昂的錯誤。

谷歌就是這一類型企業的一個例子。它願意投入大量的金錢和資源來開發企業新的核心競爭力，這意味着企業需要有新的分銷渠道、新的市場推廣方式、新的技術和新的生態系統。那麼這對於大多數企業來講是不是一個正確的選擇呢？我的看法是，這絕不是大多數企業應該去做的事。谷歌是這個世界上少數幾家能夠承受這類高風險賭博的企業之一。

哪怕對於谷歌來講，這也不是一件輕鬆的事情。它同時展開的有數十個項目，從可吸收的癌症檢測藥片到無人機快遞業務、能量風箏以及互聯網氣球，這些項目中的大多數都已經失敗了。下面我們僅羅列谷歌失敗項目中的部分案例：

●  Google Glass

●  Google Lively（一個虛擬現實空間）

●  Google Answers（網上有償的知識問答市場）

●  Google Print Ads（谷歌印刷廣告）

●  Google Radio Ads（谷歌無線電台廣告）

●  Dodgeball（一個與具體登錄地點相關的社交網站）

●  Jaiku（一個推特的複製品）

●  Google Notebook（谷歌筆記本）

●  Google Shared Stuff（谷歌分享）

●  Google Buzz（基於Gmail的社交網絡服務）

●  SearchWiki（維基百科搜索）

●  Knol（類似維基百科）

●  SideWiki（谷歌網頁註解）

●  Google Video（谷歌視頻）

●  Google Catalogs（谷歌商品目錄）

● Google Wave（一種個人通信和協作工具）

這份清單我們還可以繼續羅列下去……

而這裏還沒有包括谷歌X實驗室，這是一個“月球發射”工廠，至今在這裏已經有超過100個項目被判處死刑，其中就包括懸浮滑板、太空電梯、懸浮式貨運飛機、垂直農場，甚至還有遠距離傳送裝置！儘管有這一連串失敗，谷歌依然在堅持嘗試，期望能發展出新的核心競爭力。

當然，偶爾它還是會獲得一些項目的成功，安卓系統就是其中的一個例子。安卓並不是在一夜間就獲得成功的，它經歷了多次的迭代，谷歌也因此得以將開發移動軟件作為其核心競爭力，並收穫了相應的回報。

**打造全新的核心競爭力所需要面對的困難是大多數企業會選擇在靠近其核心優勢的區域進行創新的原因。**這樣做會更容易些，而且還能更經常地獲得回報。

讓我們再回頭看一下耐克，耐克在其核心競爭力之上進行創新已經有很長的歷史。最開始的時候是華夫訓練鞋，這是耐克品牌的傳奇領袖菲爾·奈特（Phil Knight）從他妻子的華夫餅烘烤鐵模具中獲得的創意，而現在，耐克的創新已經包括了600多項專利和發明，其中就有：氣墊緩衝減震技術（Air Max cushioning）、飛梭適體纖維技術（Flyknit form-fitting fabrics）、全適應自動繫鞋帶技術（HyperAdapt self-lacing）。這些不斷產生的核心創新使耐克成為它自己領域內的世界主宰且其地位始終不倒。

耐克還持續不斷地侵入鄰近市場，在充分利用核心競爭力的基礎上推出新類型的運動服裝和運動裝備，然後收穫相應的回報。

谷歌最大的成功也來自從其核心向鄰近領域拓展過程中的創新。競價廣告是其搜索服務背後的貨幣化引擎；谷歌地圖則將搜索擴展進入了真實的物理世界；谷歌地球在谷歌地圖上疊加了一層層信息；YouTube是谷歌對於視頻搜索的答案；谷歌書籍允許用户搜索超過1 000萬冊圖書；Gmail和谷歌文檔使用户能交流、創造、分享、存儲以及搜索自己的個人內容。而安卓系統把上面所有這些服務都搬到了手機上。

這裏你能學到的是，當你從公司的核心優勢出發向外擴張時，你成功的機會可以有大幅度的提升。

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03

貝恩公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾倫（James Allen）對1 850家企業進行的研究表明，**大多數有利潤且可持續的增長均是由企業突破了它們核心業務的邊界，進入了鄰近的市場空間後所帶來的。**企業如果能夠以可重複的、可預測的方式來擴展它們核心優勢的邊界，並將這種方式程序化，那麼它們就能在企業發展上獲得最好的結果。換句話講，你需要有一個能持續地從你的核心競爭力區域向外擴張，並進入相關領域的計劃。

耐克就始終如一地在這樣做，它從慢跑運動擴張進入了網球、籃球、高爾夫球和橄欖球等運動。耐克的公式是，從它最為了解的鞋開始，首先在目標市場上建立起領先地位。然後推出由該項運動的頂級運動員代言的整個系列的服裝。在高爾夫運動市場，它選擇的是老虎·伍茲；在籃球運動市場，它選擇的是邁克爾·喬丹。再之後它就會陸續推出與目標市場相關的運動器材和配件。

這一整套非常成功的拓展模式令耐克的競爭對手在它面前黯然失色（見圖1）。

▲耐克的策略

1987年，耐克的營業利潤是1.64億美元，鋭步的營業利潤是3.09億美元。到了2002年，耐克的利潤已經增長到了11億美元，鋭步的利潤卻下降到了2.47億美元。到2015年，耐克的收入已經超過了300億美元。耐克和鋭步都在同一市場開始起步，在起步階段鋭步贏了，但耐克想出瞭如何擴張進入鄰近市場的方法，並通過系統化地擴張核心優勢範圍，打開了新的市場機遇。

亞馬遜、沃達豐和戴爾都採用了這一策略。它們首先擴張進入鄰近的客户羣，引入新的產品線，開發新的分銷渠道，然後再全面進入一個在地理上鄰近的新市場。

按照前面提到的祖克和艾倫的研究，當一家企業嘗試啓用一種新的做法時，這一新方案有75%的可能性會失敗。然而，**從其核心優勢出發向外進行創新的企業，如果它們所使用的是可以複製的模式，那麼平均來講它們成功的概率會增加一倍。**這是因為它們能充分利用自己的核心競爭力、工藝流程和專門技術，並且還能受益於學習曲線效應和戰略優勢。

那麼你如何才能複製上述的做法呢？一切均始於紀律和專注。不要隨隨便便地就開始創新，你需要制訂一個計劃。當你和你的創新團隊進行最初的互動時，你需要問他們如下這些問題：

●  我們公司的核心競爭力是什麼？

●  我們如何才能充分有效地利用我們的核心競爭力？

●  什麼類型的產品能發揮我們的長處？

●  我們在競爭中有沒有可能獲得不公平的競爭優勢？

●  我們能擴張進入哪些鄰近領域？

●  在今後的5年裏我們的計劃是什麼？

●  這個計劃與我們的長期願景和使命如何進行同步？

●  我們能構建出什麼樣的模式用於擴張進入新的空間和領域？

●  我們如何才能每一次都做得更好？

要走向成功，你的每一步都必須非常嚴謹。大多數成功的CEO不會關注一個新的市場，除非他們確信在幾年內能成為這個市場排名前三的企業之一。

在訪談中，祖克和艾倫不斷地聽到那些最好的CEO這樣説：“永遠不要讓你的核心業務出現風險。”他們會評估很多不同的機遇，但每次僅關注其中一個機會。這確保了他們的資源不會被攤薄或者他們不會分心。

每次你只需要在一件事情上進行創新，搞明白哪些才是行得通的，接着再繼續進行創新，就這樣逐漸擴張你的核心優勢（見圖2）。在耐克的運動手環Nike+ FuelBand這個案例中，它在太多的領域中同時進行了創新：硬件、軟件、新技術、新的分銷渠道等等。這就是它們會失敗的原因。

▲從核心向外擴張

寶潔公司的CEO雷富禮是這樣説的：“複雜性是大企業的禍根，它扼殺了企業的增長。”在雷富禮的任期內，寶潔公司出售了大部分的食品和飲料業務，這樣它就能聚焦於核心競爭力，並在最為熟知的領域推動創新。企業關注範圍的縮小使得雷富禮有能力重塑寶潔公司，並更好、更充分地利用寶潔獨特的人才、生產流程和資源，同時增加寶潔在所有核心業務上的創新。

20世紀90年代末，因“佳潔士”牙膏的銷量不斷下降，寶潔公司推出了兩款創新產品，新產品充分利用了寶潔所擁有的在用户、品牌、市場營銷團隊、分銷以及銷售渠道上的優勢。寶潔的創新選擇了與牙膏相鄰近的領域：牙齒的美白與牙刷。佳潔士淨白牙貼和電動牙刷是第一批創新，在它們上市後的第一年內，每款產品都產生了2億美元以上的新銷售額。

寶潔是從其核心業務向外拓展創新的大師，它不斷地尋找和分析鄰近的市場，然後提出能夠盡一切可能充分利用寶潔優勢的新產品創意。

“當我在2000年成為寶潔的CEO時，”雷富禮説道，“我們正在推出新的品牌和新的產品，當時這些新品牌和新產品的商業成功率只有15%—20%……今天我們公司的產品成功率在50%—60%，大約有一半的新產品成功了。這個成功率可以説恰到好處。如果我們想讓這個數字變得更高，即便很謹慎小心，我們依然會受到誘惑而犯下錯誤，而且還會出於謹慎就僅關注那些沒有潛力來改變遊戲規則的創新。”

雷富禮所採用的方法的另一個好處是，它讓寶潔公司的業務在全球範圍得到了發展壯大。通過專注於公司的核心業務，寶潔在全球不同的地區以更快的腳步進行擴張。今天，寶潔公司40%以上的創新來自美國以外的國家，它在印度、中國、拉丁美洲以及非洲的僱員都是這整個創新過程的一部分。

寶潔公司在推出新產品的同時還建立起了市場準入壁壘、強大的客户忠誠度以及完善的分銷、市場推廣和銷售渠道。這使得它可以走得更快，規模膨脹得更大並且還進入了全球各地的新市場，同時它又將創新內藴的風險限制到了最小。

正如我們所看到的，**最優秀的創新者往往立足於他們的核心業務優勢，用分類定義的產品和服務把公司帶入鄰近的市場。**如果你能做到這一點，那麼你已經明白了自己的核心競爭力，你創新成功的概率也會因此大幅度地提升。

**作者：**史蒂文·霍夫曼，硅谷重量級創業教父、天使投資人、演講人，《福布斯》雜誌排名diyi的創業孵化器——Founders Space創始人，人稱“霍夫曼船長”

**來源：《**讓大象飛》，中信出版集團，領教工坊