曹德旺的這100條思考，解釋了他為什麼是中國最受敬重的企業家（上）_風聞

**導語：**本文梳理了曹德旺在過去四十年創業生涯中的100條思考，這一定程度上解釋了曹德旺為什麼是中國商業界最受敬重的企業家。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

國與國之間的競爭，細化到商業社會中的個體維度，也是企業家之間的較量。

真正的企業家，會秉持着創新和企業家精神，白手起家，創建一家可持續增長、健康發展的企業的同時，還持續創造出社會價值和國家價值。無論在哪個國家，真正的企業家都是難能可貴的，是鳳毛麟角的。

改革開放四十多年，中國經濟快速發展，催生了一代又一代的企業領導者和職業經理人羣體，若要論其中真正的企業家代表，無論是按西方管理學的標準還是中國傳統商道文化的標準衡量，“汽車玻璃大王”、福耀集團的創始人曹德旺都是首屈一指的企業家。

在2014年底出版的曹德旺個人自傳《心若菩提》中，他這麼總結自己的創業人生：

在創業的路上，自1983年承包工廠開始，我始終以企業家自勉，並認為企業家的責任應始終堅持三個信念：**國家因為有你而強大，社會因為有你而進步，人民因為有你而富足。**雖然這三句話看着有點大，但我始終作為人生價值觀的燈塔來樹立。

回顧曹德旺的四十年創業之路，從以下5個方面來説，他確實做到了這三個企業家責任。

一

曹德旺的企業家責任

1、為中國人做一片自己的汽車玻璃

他是真正白手起家的企業家。9歲上學，14歲就輟學開始養家餬口，30歲時懷揣着**“為中國人做一片自己的汽車玻璃”**的初心而創業，在沒有技術優勢、沒有人才、沒有資金優勢的情況下，當年就試產成功，打破了當時日本汽車玻璃對中國市場的壟斷。1987年，他創建了福耀集團，正式進入汽車玻璃行業。

經過三十多年的發展，福耀集團成為全球最大的汽車玻璃生產商，**全球市場佔有率超30%，中國市場佔有率超68%。**而且，福耀集團還成為具有全球影響力的製造業跨國集團，其生產研發、設計和營銷實現了全球化佈局。目前，福耀在國內16個省市以及美國、俄羅斯、德國等11個國家和地區建立了現代化生產基地，全球設立6個設計中心，員工約2.7萬人。

在汽車玻璃領域，福耀集團處於絕對領先的地位。

這一光輝成績的背後，曹德旺做到了一位優秀企業家首要做到的“正確的事情”：經營好一家健康、持久的企業，以及**“遵紀守法、遵章納税、善待員工”。**

2、隱形冠軍企業：毛利潤行業第一，兩次預見經濟危機並逆勢增長

自1994年放棄多元化模式、專注於汽車玻璃行業以來，曹德旺建立了全產業鏈協同發展的模式，從一粒砂、浮法玻璃到汽車安全玻璃、玻璃總成等全覆蓋，並通過精細化管理不斷降低生產成本，盈利能力大幅超越競爭對手。2012-2018年間，福耀的毛利潤保持在40%左右，2019-2022年間保持在35%以上。在毛利潤普遍在5%左右的製造業裏，福耀能常年保持毛利潤在40%左右，可見曹德旺的經營管理水平之高。他曾説過，“我的利潤都是管理出來的。”

更令人佩服的是，他兩次成功預見了2008年金融危機和2020年的經濟下行拐點，並提前做好“過冬”準備，最終福耀集團都得以安全“過冬”，並逆勢增長。

2006年底，曹德旺預見經濟危機即將到來，迅速開展自救。2009-2010年，大多數製造業企業還處於“過冬”階段時，福耀集團的盈利已經恢復，甚至遠超危機前的水平。2010年，福耀集團開始在海外建廠，進入全球化生產佈局的新階段，實現逆勢增長。

2017年，在大多數人對經濟發展持樂觀態度時，曹德旺公開表示2020年會是全球經濟下行的拐點，並再次展開自救。2020-2022年間，福耀集團手握百億的現金穩健發展，並實現了逆勢增長。2021年，福耀成為全球最大的汽車玻璃生產商。根據福耀玻璃公佈的2022年第三季度報告，2022年前三季度，福耀實現營業總收入204.40億元，同比增長19.16%；實現淨利潤39.01億元，同比增長50.28%；扣非淨利潤為38.15億元，同比增長60.38%。

3、本分企業：賺了錢就給股東分紅，為員工看病兜底

福耀集團還是國內股票分紅最多的上市企業之一。自1993年在A股上市、2015年在港股上市以來，福耀集團累計分紅26次，累計分紅223億元（A股分紅188.22億元， 港股分紅34.90億元），其分紅融資比高達2720.6%，居中國製造業上市公司第一。

在員工福利方面，福耀集團是少數為員工解決後顧之憂的良心企業。曹德旺本人多次自掏腰包救助身患重病的員工。2007年，福耀集團的一名實習生身患白血病，急需幾十萬的醫藥費，曹德旺為這名實習生支付了100多萬元的醫藥費。之後福耀規定，如果員工及其嫡系家屬不幸身患重病，福耀集團會盡力承擔醫藥費用。

4、民族企業：打贏中國加入WTO後第一起反傾銷案，告贏美國商務部

2002年，曹德旺領導福耀打贏了對加拿大的反傾銷官司，成為中國加入世貿組織後的第一起反傾銷案；2004年，福耀打贏了對美國反傾銷的官司，成為中國第一家狀告美國商務部並贏得勝利的中國企業。

曹德旺堅決捍衞了中國製造業企業在國際市場的名譽，為中國民營企業繼續大膽出海、開闢市場打了一針強心針。

英勇應對的背後，是曹德旺在企業管理方面所打下的紮實基本功。

他的管理起點之低，是今日商業領袖中難以想象的：9歲才上學、14歲就輟學開始養家餬口，期間他通過《新華字典》和《辭海》等2部工具書，學習基礎文化；創業過程中，他自學《會計學》、會計管理學等其他企業管理知識。

在他的管理下，福耀集團在1990年代末就從一家鄉鎮企業發展成規範的現代企業。

福耀集團是國內最早引進獨立董事制度的上市公司，並且在聘用國際會計師事務所、推行職業經理人等方面也首開民營企業之先河。從1995年開始，福耀就啓用ERP系統來提升企業管理效率。此外，曹德旺在1983年創業之初認真學習過《會計學》，在企業管理中就非常重視會計工作的完整、可信。從1999年開始，福耀集團就使用Oracle信息集成系統，保證了會計資料完整可信。這些企業管理的基本功為福耀集團打贏美國、加拿大兩國發起的反傾銷案打下了紮實的基礎。

如今，他的經營管理能力已獲得全球認可。2009年，曹德旺獲得全球最具影響力的國際商業獎項之一、有企業界奧斯卡之稱的“安永全球企業家大獎”，成為首位獲得該項殊榮的華人企業家。2016年，曹德旺榮膺全球玻璃行業最高獎項——鳳凰獎（the Phoenix Award）。

對於這些獎項，曹德旺的感受恰如他領取安永企業家大獎時説的感言那樣：“我必須保持優秀，否則會造成羞恥，不僅給評委們，而且會給整個中國。”

5、中國“首善”

領導企業發展的同時，曹德旺也承擔起了企業家的社會責任。

一方面，作為製造業企業家，他積極為政府建言獻策，提出過關於減少小微企業税負的意見，推進《慈善法》的修訂，目的是“為這個國家好”，推動國家競爭力的提升。

另一方面，曹德旺積極投身社會公益事業。

他開創了中國股權捐贈的先河。2011年5月，他捐出名下3億股福耀玻璃股票，發起成立了河仁基金會，其慈善項目涉及教育、扶貧、救災、醫療、生態、文化等多個領域，其中教育是曹德旺最為看重的。2021年，河仁慈善基金會出資100億元，創建福耀科技大學，瞄向製造業高端技術短板，服務國家解決“卡脖子”問題，培養具有家國情懷的高素質應用研究型人才。

從1983年創業之初捐出第一筆款給當地學校，**至今曹德旺已捐出近50%的個人資產（超過160億元）用於慈善事業，**因此被人們稱為中國“首善”。但曹德旺並不喜歡這個稱號。他認為，真正中國的“首善”要屬於袁隆平、“兩彈一星”的學者專家，他們做的事情不能用價值來衡量。

在他看來，自己捐款做慈善只是“小善”。對於企業家來説，真正的大善是“為正”，就是把所做的事情做好，“比如，我通過公司的產業鏈解決將近1萬人的就業問題；把福耀集團打造成國際性的公司，把福耀品牌變成國際品牌，為國家的工業在國際上爭得一席之位，這是大善。”

**先把自己的企業經營好，然後再做“小善”，**曹德旺做到了大小善兼顧，做到了一位企業家的社會責任。

**那曹德旺是如何成為一名企業家的？**就像鮑勃·迪倫的一句歌詞所唱的，要走多遠的路，一個窮孩子才能成為一位真正的企業家？

曹德旺用其跌宕起伏、充滿家國情懷的人生經歷提供了一個沒有飄在風中的答案。

二

曹德旺如何成為曹德旺？

曹德旺生於1946年，今年76歲。他的人生底色在少時的家教和底層打拼的經歷中註定了，一生未曾改變過。

1、家教和底層打拼，教會了他自尊自強、用心做事和不貪

1946年，曹德旺出生在上海的一個殷實家庭，但因時局變化混亂，家道中落，全家搬回了福建福清老家生活。他9歲上學，14歲輟學，開始養家餬口。他放過牛、修過自行車 、當過廚師、賣過果樹苗，在底層摸爬滾打十多年，飽嘗人情冷暖。

年少經歷貧窮、嚐盡生活艱難，是人生不幸，亦或是人生磨礪，關鍵是看人如何看待。就像挫折可以磨練一個人的心智，也可以打擊一個人的鬥志，但到底是從挫折中站起，還是在挫折中倒下，就看個人的悟性了。

曹德旺認為，少小的貧窮對他的人生是一筆寶貴的財富，“年少時的貧窮沒有讓我覺得日子很苦，那時我可以吃很多苦，也能苦中作樂。貧苦對意志也是一種磨鍊，吃過苦後，現在做什麼事都比那個時候舒服。”

儘管生活艱辛，曹德旺從父母身上學到了受益終身的人生道理。

他的母親生在地主家，從小養尊處優。曹德旺年少時，家庭因變致貧，父親無奈去上海謀生，母親一個人在老家挑起了養家重擔。她盡力照顧好6個孩子，總是把家裏打掃的乾乾淨淨，也讓孩子穿的乾乾淨淨。孩子衣服破了，母親會認真縫補，並且不讓縫補上的補丁張牙舞爪地露在外面，而是藏在內裏，儘量不讓人看見。

曹德旺至今還記得母親常説的話，**“天下沒有人會同情你的貧窮，也沒有人為你解決。要擺脱貧窮，只有靠你自己的努力和拼搏”，“做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任”。**這讓他從小在內心種下了自強自尊、做事講信用的價值觀。

曹德旺最初的經商理念來自於他的父親。父親年輕時在上海經商，成為上海永安百貨公司的股東之一。解放戰爭時期因時局動盪，父親決定搬回福建老家。誰知，載有家當的輪船在海上遭遇風暴沉沒了，父親血本無歸。父親在家只能靠賣水果、賣煙等小商販生意，賺取微薄利潤來養活家庭。14歲的曹德旺輟學後，跟着父親做過這些小本生意。

父親告訴他，第一不要貪。貧和貪的寫法很像的，如果你不戒掉貪，如果你粗心一點，不小心就變成貧了。第二，做事要用心，有多少心就能辦多少事。

後來，父親煙攤被收繳了。當時是1960-1970年代，倒賣小本生意是不被政府支持的。這讓曹德旺認識到，不能重走父親的老路，做生意首先要做的就是做政府允許做的事，而且要做會賺錢的生意。

曹德旺開始外出闖天下，種過木耳、下過廚房、賣過果苗，積累了一定的人脈和積蓄。這些經歷讓曹德旺體會到了底層生活的艱辛，嚐盡了人情冷暖。善良的人淋過雨，在有能力後願意為別人撐把傘。後來，他幫助了一位身患癌症晚期的同事料理後事，幫助其子女成家。這或許是曹德旺表現慈悲之心的開始。

1976年，曹德旺發現了一個籌辦玻璃廠的機會，於是開始四處奔波推動，最終福清市高山鎮異型玻璃廠得以成立。但出力最多的曹德旺卻被廠主任安排做一名臨時採購員，並非正式員工。曹德旺對此沒有怨言，他看重的是這個進入工業的機會和平台。在這個銷售崗位上，曹德旺憑藉積極做事、靠譜、講信用和好學，積累了廣泛的商界和政界人脈。期間，他還自學了《會計學》等企業財務相關的知識，具備了看報表就能知道企業生產經營情況的能力，以及察覺商機的“嗅覺”。

工廠雖然生產不斷，但成本居高不下，一直處於虧損狀態，換了幾任廠長依舊不見起色。1983年，曹德旺抓住機會承包了這個瀕臨倒閉的小廠，正式開啓了創業路。

從父母從小教會他的價值觀和早年底層打拼中曹德旺的表現，可以看出曹德旺已經具備了中國傳統商道提倡的特質。曹德旺後來結合傳統儒家思想為自己總結了一套“成功5字真經”：仁、義、禮、智、勇。

“仁是仁慈善良，是健康包容的心態；義，是道義責任，是敢於承受勇於擔當的胸襟氣度；禮，是禮儀，做人的分寸和對人對事應有的尊重；智，是智慧、眼界和看事情要有穿透力和前瞻性；勇，是敢於挑戰未來，挑戰自身極限的勇氣。”

仁、義、禮、智、勇，成了曹德旺之後四十年創業路上的“指南針”，指引着他在關鍵抉擇上做出正確的選擇。

2、創業四進階，成為企業家

從1983年承包玻璃工廠開始創業到2022年，曹德旺創業40年，完成了從“創業老闆——企業經營者——企業家——全球佈局的企業家”的進階升級。

(1)1983-1987年，創業老闆：初顯經營能力，選擇汽車玻璃

1983年承包玻璃廠後，曹德旺就對工廠制度進行了改革，推行會計管理制度，對員工工資實行績效機制，當年就扭虧為盈，賺了22萬元。當時中國有220萬隻水錶產量，其中200萬隻水錶就來自曹德旺的高山工廠，佔中國總量的90%。1985年，玻璃廠改成合資工廠，曹德旺成為合資方個人股東中佔比最大的股東，成為一個真正的老闆。

1986年，因為一個偶然的機會，他發現汽車玻璃行業的暴利。當時中國沒有能生產汽車玻璃的企業，國內市場完全依賴於幾千塊高價進口的日本汽車玻璃，但其成本只有幾百元。曹德旺認定這是一個絕佳的商業機會，而且他對外國人輕鬆賺取高利感到非常不服氣。他決定要“為中國人做一片自己的汽車玻璃”。

在沒有技術優勢、沒有人才、沒有資金優勢的情況下，曹德旺毅然進入汽車玻璃行業，四處奔波解決技術難題、設備難題。他説，**“只要找對了路，我們就不怕遠”。**靠這股勁兒，曹德旺的玻璃廠當年就突破了技術難題，試產出了汽車玻璃產品，打破了當時日本汽車玻璃對中國市場的壟斷。產品上市後，其遠低於日本進口玻璃的價格一下子打開了國內市場。當年曹德旺盈利70萬元。

1987年，在多方爭取之下，曹德旺把這家玻璃小廠改為一家合資企業，福建耀華汽車玻璃公司，這就是今日福耀集團的前身。

讓玻璃廠一年就扭虧為盈，曹德旺展示了不錯的企業經營能力。他敏鋭嗅到了汽車玻璃行業的機會，突破種種困難做出了中國產的汽車維修玻璃，展示了戰略判斷能力，以及有勇有謀、攻堅克難的領導力。

曹德旺開始邁向下一個階段。

(2)1987-2000年，成為經營者：解決兩大經營危機，專注汽車玻璃

初創企業做大的過程中，躲不開重重危機。福耀集團在這期間就遭遇了兩個重大危機。

深陷多元化困境

1990年代初，中國汽車市場尚未成熟，國內市場空間有限。在繼續擴大國內市場的同時，曹德旺開始積極開拓海外市場，而美國這一全球最大的汽車市場是重點。1990年，美國對高能耗、高成本的製造產業進行策略性削減，汽車玻璃行業就位列其中，曹德旺抓住機會進入美國，靠性價比的汽車玻璃佔領了10%的市場份額，成功地開闢了這一行業最大的海外市場。

1993年，福耀的國內市場份額達到40%，年盈利達到兩三千萬。同年，福耀玻璃正式在上海證券交易所上市，成為國內玻璃行業第一家上市的企業。

上市之後，曹德旺壓力更大。他知道福耀上市成了公眾公司，企業經營好壞已不是個人的事，自己要對幾萬名股東負責。他開始思考企業的下一步該怎麼發展才能使股東利益最大化？為了增加企業盈利，福耀發展了很多新公司：汽車玻璃公司、工業村公司、裝修公司、加油站、高分子公司、配件公司、香港貿易公司等。

但業務多元化模式並沒有帶來公司利潤增長。1994年，福耀集團面臨第一次經營危機。

1992-1993年，海南房地產危機爆發，福耀的房地產業務面臨虧損，同時開展的其他業務也沒有讓公司盈利增長。更令人擔憂的是，主營業務汽車玻璃的盈利空間越來越小。汽車維修玻璃的行業進入門檻比較低，隨着中國汽車工業的慢慢發展，國內出現越來越多的汽車玻璃小廠，開始跟福耀汽車玻璃搶市場，汽車維修玻璃行業的暴利時代一去不復返。

面對困境，曹德旺經過一年多的反省與多方調研，請教香港證券交易所的專家，兩次跑到美國福特汽車考察學習。1994-1995年間，他對福耀進行了第一次戰略重組與變革，拯救了福耀。

曹德旺的改革主要包括三方面的措施：

(1)從多元化模式改為專業化模式，砍掉房地產等非核心業務，**聚焦汽車玻璃行業，並將產品的市場定位從原來的國內維修市場拓展為出口維修市場與汽車廠家的OEM，**朝着汽車玻璃的全產業鏈發展。

(2)在全公司推行**成本控制與質量管理。**為了找到準確的各項生產指標，曹德旺親自下車間調研，在生產線上的每一道工序旁觀察十天，並起草了夾層玻璃各生產工序作業指導書，最終讓福耀的生產水平超過了當時世界最好的生產水平。

(3)在公司治理方面，改組公司董事會，引進3位專業人士擔任公司獨立董事，這讓福耀成為中國第一家引進獨立董事的上市民企。此外，啓用ERP系統來提升企業管理效率。

1995年底，福耀集團的淨利潤增長到4800萬元。之後，曹德旺始終聚焦在汽車玻璃業務上，立足製造業，也沒有涉足房地產、互聯網等“風口”。

上市後的第一次虧損

好景不長，1998年，福耀集團虧損1790萬元，這是上市以來首次虧損。一時間，福耀陷入資金鍊緊張的困境，銀行不貸款了，3年內從股市配股融資的資格也喪失了。

虧損的主要原因是福耀在美國市場的銷售越來越少。1995年開始，福耀在美國建工廠建倉庫，做批發分銷，結果3年下來虧損數百萬美元，很明顯分銷政策不符合美國汽車玻璃市場。經過諮詢和思考，曹德旺決定調整美國的銷售政策，從批發分銷改為直銷，從中國工廠直接發貨給客户，並徹底清理美國公司庫存和有關資產。

但此時福耀不是曹德旺掌控的。

1996年，福耀集團與全球第三大汽車玻璃企業法國聖戈班成立合資公司，其中聖戈班是大股東，福耀是小股東，曹德旺依然擔任董事長兼總經理，他做出的重要決策都需要徵得大股東聖戈班的同意。然而，合資三年，福耀與聖戈班存在眾多分歧。曹德旺當初願意跟聖戈班成立合資公司，想要的是藉助其全球市場影響力進一步擴大海外市場。聖戈班對福耀的定位就是服務中國市場，福耀只是其眾多全球分公司中的一家。如果福耀在美國市場做大，必然損害其在美國市場的利益。

曹德旺提出的調整美國的銷售政策的決策被大股東聖戈班無視了。為了改變現狀，1998年，曹德旺與聖戈班進行談判，自掏腰包回購其股份。1999年，福耀與聖戈班的合資關係正式結束。曹德旺雖然付出了一定的資本代價，但他真正成為了福耀的掌舵者。

結束合資的當年，福耀就實現利潤7000萬元，美國公司也扭虧為盈。2000年，福耀的利潤翻了一番，達到1.5億元，2001年達到2.2億元。

這次合資讓曹德旺學到了兩個教訓：

(1)董事長能一言九鼎的重要性。在市場經濟體制中，如果董事長兼總經理提出的經營主張，不能被大股東認可，不能在董事會上/股東會上通過，沒有發言權，那企業發展，就無從談起。

(2)必須進軍國際市場。與聖戈班合資三年，讓曹德旺打破了之前對世界500強公司的迷之崇拜，他發現福耀的生產管理水平並不遜色，可以在國際市場競爭。

之後，曹德旺堅定了積極開拓海外市場、成為全球汽車玻璃巨頭的發展方向。

(3)2000-2005年，成為中國企業家代表：打贏反傾銷案，告贏美商務部

這一階段是福耀積極開展國內市場和海外市場的時期。期間，福耀遭遇了前所未有的危機。曹德旺不僅讓福耀轉危為安，還抓住危機中的機遇讓福耀在國內國際市場“兩開花”：國內市場穩居第一，全球市場位居第六。

2000年開始，中國汽車市場處於快速發展階段，為了抓住正在成熟的國內市場，福耀自2000年開始跟隨國內早期的汽車主機廠同步擴張建工廠。2000-2005年間，福耀以每年新設一個生產基地的速度建立全國生產網絡，並在2003年佈局汽車玻璃上游的浮法玻璃，進一步覆蓋上下游產業鏈，持續降低生產成本。

2004年，福耀玻璃銷售額達到24億元，利潤達到創紀錄的5億元，成為國內規模最大的汽車玻璃供應商，全球第六大汽車玻璃供應商。

而海外市場的擴張，沒有國內市場這般順利。

2001年底，中國加入世貿組織。此時福耀在美國市場的份額重新恢復到10%以上，佔福耀總營收的40%。曹德旺摩拳擦掌，積極開拓更多的北美市場。但後來者居上，從來沒有一帆風順的。

2001年2月，全球第四大製造商美國PPG向美國商務部申請，要求對福耀為代表的中國的汽車玻璃供應商進行反傾銷調查，並加徵11.8%的反傾銷税。一年後，2002年3月，美國商務部向福耀徵收11.8％的高額關税。

2001年9月，PPG加拿大公司向加拿大海關税務總署及加拿大國際貿易法庭提交申請，要求對原產於中國的擋風玻璃進行反傾銷調查。12月，加拿大對福耀等4個廠家進行反傾銷調查。

面對前所未有的危機，曹德旺決定應訴。他成立反傾銷應訴辦公室，自己擔任組長，聘請美國最好的反傾銷律師，為此投入一億多元。

2002年8月，福耀打贏了對加拿大的反傾銷官司，成為中國加入世貿組織後的第一起反傾銷案。2004年，福耀打贏了對美國反傾銷的官司，成為中國第一家狀告美國商務部並贏得勝利的中國企業。

可以説，曹德旺捍衞了中國製造業企業在國際市場的名譽，為中國民營企業繼續大膽出海、開闢市場打了一針強心針。

曹德旺説自己堅決應訴有三個考慮：

一、放棄就等同於退出國際市場，而汽車行業的全球化要求很高，退出國際市場，意味着最終也要退出中國市場；二、美國是一個法治國家，打官司也得講依據，福耀的會計資料完整而且可信；三、如果放棄，我們丟掉的不只是“國際市場”四個字，更是企業應承擔的維護國家尊嚴的責任。

其中，福耀的會計資料完整且可信，這一點就可以看出曹德旺在企業管理方面做好了“基本功”。

他説過，**“會計學讓我掌握了經營企業的鑰匙”。**在1983年承包玻璃廠之前，他就認真學習過《會計學》，所以他從創業之初非常重視企業會計工作的完整。1999年開始，隨着海外業務的拓展，福耀開始在公司使用Oracle信息集成系統，保證企業會計資料的完整可信。這為福耀打贏反傾銷案打下了紮實的基礎。

福耀集團的勝訴，相當於在國際市場打了一個絕佳廣告。2005年，德國奧迪本廠正式採用福耀玻璃，福耀打通了歐洲市場的新路徑。

從2006年開始，福耀成為通用、福特、奔馳、寶馬等一眾全球汽車巨頭的重要配套供應商，福耀玻璃品牌的全球影響力不斷增強。

(4)2006-2022年，成為全球佈局的企業家：兩次預見危機，逆勢成全球第一

想要做成一家基業長青型企業，**企業經營者必須具備精確判斷未來方向的智慧，**注意觀察自己周遭的情況，並蒐集有效的數據信息，通過推演做出正確的判斷，預測出未來的走向。

曹德旺做到了。

創業早期自學的《會計學》相關財務知識，使曹德旺始終對玻璃產業的成本信息極為敏感，因而對國際宏觀經濟形勢也非常敏鋭。因為這“一葉知秋”的洞察力和判斷力，他預見了兩次經濟危機，並提前做好“過冬”準備，不僅安全度過危機，還實現了逆勢增長，讓福耀邁上一個新台階。

提前兩年預見2008年金融危機，逆勢擴張成全球巨頭

2006年，曹德旺察覺到我國出口貿易與國外摩擦有加劇的跡象，當時國家宣傳機構釋放的信息是人民幣匯率有限浮動。他判斷，人民幣會升值，而首當其衝的是以出口為生的中小微製造企業。為了驗證自己的判斷，他每兩個月就跑一次福耀在廣東的工廠基地，特意找當地的幹部聊天，瞭解到他們管轄區內的小微企業的現狀，得知幾乎每天都會有企業倒閉。

2006年底，曹德旺確定危機已然就在眼前，立刻在福耀推行了4項自救措施：

(1)抓緊在建工程掃尾，停止一切擴張性再投資，促進現金迴流。

(2)全面清理應收賬款，收窄銷售信貸規模，嚴控風險。

(3)關閉低效益或虧損企業。

(4)全面推動以提升質量為目的之精細管理；開展反浪費、降成本活動。

其中，關閉剛建設好的4條建築級浮法線直接導致22億元的損失，遭到公司高管的強烈反對，但曹德旺依然不為所動，堅決關閉。2007年上半年，曹德旺請來韓國諮詢公司進行精細管理培訓，要求利用三年的時間把福耀的生產成本、管理成本、營銷成本都降下來，自己親自監督培訓進度和結果。培訓的結果是，福耀的毛利潤大幅提升，2009年和2010年的毛利潤高達40%以上，位居行業第一。

到2009年初，這4項自救措施已經基本完成。

在2007年下半年到2010年的這三年金融危機期間，福耀的營收一直增長，從51億元增長到85億元左右；淨利潤只在2008年出現了下滑，從2007年的9億元下滑至2.4億元，但2009年就突破10億元，2010年更是高達17.88億元，遠超危機之前2007年的淨利潤9.17億元。

2010年，福耀成為全球第四大汽車玻璃巨頭。此時，全球汽車市場尚處於低迷時期，其在競爭對手汽車玻璃業務盈利能力下滑、收縮資本開支的背景下，福耀已經輕裝上陣長驅直入，朝着全球汽車玻璃第一的目標前進。

2011年，福耀拉開了在海外建廠的序幕。

2011年到2016年，福耀先後在俄羅斯、美國投資建廠，開啓了全球化經營的階段。

￮2011年，福耀在俄羅斯卡盧加州投資2億美元設立汽車玻璃工廠。2013年一期工廠已全部投產，年產能100萬套汽車安全玻璃。

￮2014年，福耀美國俄亥俄州代頓工廠成立，總投資約為6億美元，設計產能550萬套汽車玻璃，2015年開始投產。

￮2014年，福耀投資5600萬美元收購PPG公司旗下位於伊利諾伊州的工廠。2016年，該工廠兩條浮法玻璃生產線均完成升級改造，進入正式生產階段。

曹德旺展示了全球經營的能力。他在全球佈局研發、生產、銷售部門，產業鏈縱向一體化，並且持續注重提升企業的管理效率，建立起顯著的低成本、大規模和全產業鏈的競爭優勢。目前，福耀的浮法玻璃自給率維持在80%-90%之間，同時還擁有自己的砂礦資源，工藝設備研發製造也是自己做，這都進一步降低了其生產成本。

2012-2022年，福耀的毛利潤率一直保持在35%以上，位居行業第一；而競爭對手的綜合毛利率在25%-30%之間。

2014-2018年，福耀的營業利潤率都在19%以上，遠超競爭對手。全球第一和第三大汽車玻璃生產商旭硝子、板硝子基本都在5%以下，第四大生產商聖戈班在10%以下。

豐厚的利潤為福耀的擴張、研發、抵禦風險提供了堅實的基礎。2014年，福耀的研發費用為5.2億元，2021年已經增長至9.97億元。從2014年開始，福耀的研發費用佔營收之比一直保持在4%以上，遠高於旭硝子的3%、板硝子的1.5%和聖戈班的1.1%，居行業第一。

高投入研發也讓福耀的技術一直處於行業前沿。目前福耀已在汽車玻璃關鍵成型工藝和設備、玻璃天線、鍍膜、光電等核心技術領域實現突破，打破了多領域的國際壟斷和行業壁壘，實現核心技術100%自主可控。

提前三年預見2020年經濟拐點，逆勢增長成全球第一

2017年，福耀是全球第二大汽車玻璃商，全球市佔率在25%，僅次於日本的旭硝子。曹德旺再次展示了其“一葉知秋”預見危機的判斷力。

在香港的一個經濟研討會上，參會的多數企業家和學者對經濟發展持樂觀態度，曹德旺卻提出：未來兩年做好準備，冬天要來了，並預測2020年對所有企業來説會是一個拐點。

之後三年，曹德旺把公司財務報表上的銀行貸款直接歸零，再次開啓降成本、提效率的改革。到2019年末，福耀集團手握現金近百億。

2019年，中國經濟下行發展，2020年新冠疫情肆虐導致全球經濟“寒冬”，很多企業因資金鍊斷裂而遭遇“至暗時刻”。2020年中，在其他製造業企業陷入供應鏈斷裂導致資金鍊斷裂的困境時，福耀集團手握140多億元現金，“手裏有糧不慌”。

2020-2022年，福耀集團依然保持穩健發展，只在2020年受到經濟不景氣影響，出現了淨利潤、毛利潤下滑。2021年就恢復了增長，超過日本的旭硝子，成為全球最大的汽車玻璃生產商，全球市場佔有率超30%，全球每三輛汽車中，就有一輛汽車用的是福耀玻璃。

2022年，福耀實現了逆勢增長。根據福耀玻璃公佈的2022年第三季度報告，2022年前三季度，福耀實現營業總收入204.40億元，同比增長19.16%；實現淨利潤39.01億元，同比增長50.28%；扣非淨利潤為38.15億元，同比增長60.38%。

成為全球第一後，曹德旺並沒有高調宣傳，而是依然做好自己該做的事情。

如今，福耀正積極進行智能製造的轉型升級，走在了行業前沿。

福耀打造了貫穿業務流程、打通全價值鏈的福耀智能製造系統，並在全球的50個工廠部署了智能生產設備和平台，實現了生產數據在線採集、實時反饋、自我管理，使產線的生產效率提升了30.5%，不良率降低30%，能源利用率提升12%。目前，福耀全球共申請專利超2000件，成功解決了行業13項“卡脖子”技術難題，成為行業內第一家智能製造試點示範企業。

本文梳理了曹德旺在過去四十年創業生涯中的100條商業思考和人生智慧，包括八個部分：創業維艱、企業經營、企業管理、企業家、慈善與商業、創辦大學、佛教與商業、人生成長。這些思考，一定程度上解釋了曹德旺為什麼是中國商業界最受敬重的企業家。

（100條思考詳情見《曹德旺的這100條思考，解釋了他為什麼是中國最受敬重的企業家（下）》）