十年只做一件事，好食期雷勇：品牌如何學會剋制？_風聞

在很多人眼裏，2023是期待復甦的一年。

但過去兩年環境變化給行業帶來的影響是深遠的，資本退潮、紅利消退、消費者預期的變化等等都意味着遊戲規則的改寫。我們相信在消費的“大水”中，一定還會誕生新的“大魚”，但一定不是以過去兩年的方式重現。

如何面對和反思，過去兩年品牌成長的跌宕起伏，以及很多過去被紅利、增長所矇蔽的本質問題？2023年品牌如何找準新的節奏和發力點？對於這些問題的重新思考，是接下來消費企業跨越更長週期和迎接復甦的關鍵。

為此，浪潮新消費聯合了二十多位一線優秀品牌和零售大咖，在2023開年發起了《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》重磅系列直播，希望能幫助更多中早期創業者打開新的品牌破局思路。

第一期我們邀請了品牌食品特賣平台「好食期」創始人雷勇，作為一個在食品行業深耕近二十年的創業老炮，他從清倉食品説起，深度分享了對於過去十年很多關鍵抉擇的反思，以及這兩年興起的折扣業態的洞察。

「好食期」創始人雷勇

“多易必須多難。”**很多過去激進的打法大部分都遭到了反噬，其實今天新品牌最需要學會的反而是：如何剋制？**正如雷勇所説的，很多人把初心當噱頭，什麼風口、紅利都想摻一腳，最終要麼南轅北轍，要麼原地打轉，始終走不到自己的目標。

在曾經一年一個風口的移動互聯網黃金時代，雷勇拒絕了很多誘惑，憑藉十年只做一件事的願力，“熬走”了很多在當時看來團隊和資源都更強的對手，最終成為行業頭部。

好食期成立於2016年，是一個日期越近越便宜的品牌食品特賣電商平台，2018年獲得阿里巴巴獨家領投的1.1億元C輪融資，自創立以來，用户數已接近1億。

分享 | 雷 勇

編輯 | 陳文曦

浪潮新消費：雷總先給大家講講好食期在做的事情吧。

**雷勇：**好食期用一句話概括，就是日期越近越便宜的食品清倉平台。我們的定位既不僅限於臨期食品，也不是普通的食品電商。

好食期誕生於六七年前，我們創業不是為了追風口，也沒有那樣的能力。我之所以創立好食期這個品牌，是因為六年前生活中發現的一個場景，讓我想對這個行業做出一些改變。

當時我在家樂福買了一袋意大利麪回家，煮麪的時候發現這袋意大利麪下個月就要過期了。

對於一般的消費者來講，這其實也沒有什麼，反正又沒過期，但我覺得家樂福怎麼這麼不厚道，你既不告訴我，也不給我打點折。

後來我和一個做食品的朋友聊天，他反過來向我吐槽，説家樂福對供應商更黑，它賣到保質期最後一天都是合法的，但在到期前很早的時候就不收供應商的貨了。

**其實無論是家樂福、沃爾瑪還是天貓、京東，都只在保質期前三分之一的時間裏收貨。**比如這個面的保質期是一年，離到期還剩八個月的時候就沒有渠道收了。

所以最痛苦的就是過了三分之一之後，怎麼快速地把剩下的貨消化掉。

但他在這個行業做了幾十年，一直都沒什麼好的方法，無外乎就是在清倉階段往下沉市場的食堂、工廠、工地這些地方找特殊渠道，甚至還有飼料廠和監獄。

他們的特渠業務員比KA的業務員工資還要高，因為特渠需求是不穩定的，可能今天要了你這批貨，明天又不要了。

這個行業還有個概念叫損耗率，就是到了保質期最後一天還賣不掉的食品不能直接扔掉，而是要倒貼錢去找專業公司幫你銷燬。

優秀食品廠商的損耗率可以控制在1%以內，這個數字看起來很低，但如果把全中國規模以上的食品企業規模加起來，最後要銷燬的食品規模可能達到千億。

聽完他講完我回去好幾天都沒睡着覺，我們生產出來這麼好的食品最後要被銷燬掉，所以我就在想，能不能用互聯網科技手段和創新的商業模式來降低損耗？

所以好食期的創業初心只有一句話，就是降低中國食品行業的損耗，提高食品流通行業的效率。

浪潮新消費：倒計時定價的模式最早可以從愛搶購開始算起，到現在已經做了11年。你對這件事情的思考經歷了怎樣的迭代？

**雷勇：**好食期的誕生確實和愛搶購有密切關聯，大概十年以前，有個晚上我在一家星巴克裏和別人聊天到十點鐘關門，服務員催我們要下班了。

我無意中發現他把冰櫃裏面的三明治、麪包、蛋糕往垃圾桶裏裝， 我説你都要扔了，能不能給我便宜一點，服務員説不行，要麼你原價買，要麼我就把它扔了。

我説你這個事情太不講道理了，你都要把它扔了，為什麼不能給我便宜一點呢？

後來我也觀察到我們家旁邊的一家麪包店，它也是晚上十點鐘關門的時候就把一些麪包、蛋糕倒到垃圾桶裏。

這是我第一次意識到中國食品有這麼大的浪費，我覺得這實在是不應該，正好2012年餐飲O2O也在快速崛起，我就做了愛搶購這件事情。

我覺得沒有賣不出去的商品，只有賣不出去的價格，麪包賣一塊錢難道沒人買嗎？

但是要讓別人一塊錢來買也是件不容易的事情，因為你不能平白無故豎個牌子説晚上十點麪包一塊錢一個，不然大家都在那裏等。

所以愛搶購誕生了，我們做這件事情的初心就是希望降低線下餐飲食品門店的損耗。

愛搶購在2019年疫情前其實都還有2000-3000萬的淨利潤，雖然不是特別大，但也還算不錯了。

愛搶購是為了降低線下餐飲食品門店的損耗，好食期擴大到整個包裝食品飲料行業，其實做的是同一件事情。

為了讓用户有更好的體驗，我們做這件事情每天都在變，但不變的是我的初心，這十年來我們只做了這一件事。

其實中國互聯網每一兩年就有一個大的風口出現，但能不能經受得起用户是很大的挑戰。

愛搶購在頭兩三年太難了，我們當時也對自己有過懷疑，想着要不要去追新的風口。

比如當年無人貨架非常火爆，而且和好食期密切相關，因為它的SKU數量很少，我們又有價格和供應鏈的優勢，又是從O2O幹起來的，股東覺得我們幹這個事肯定比別人做得好，甚至阿里都願意給我更多的錢。

但我沒要投資人的錢，就是因為我沒想通無人貨架這種商業模式的邏輯。

要麼是我的能力問題，要麼是這個商業模式本身就不成立，因為零售業的核心只有四個字：成本、效率。

因為零售賣的是別人的東西，比如可口可樂是人家的商品，如果你成本比別人低或者效率比別人高，你就佔優勢。

現在來看無人貨架全軍覆沒了，商業邏輯根本不成立，不是我有先見之明，只不過比較守本份，守住了自己的能力圈，想不通和看不懂的事，再多誘惑也不要幹。

浪潮新消費：您剛剛提到的例子很有趣，其實很多所謂的紅利在當時看起來是那麼的誘人，你怎麼判斷它到底是坑還是機會呢？我們在選擇做與不做的時候，能夠篤定堅持的源頭是什麼？

**雷勇：**有時候講初心兩個字好像有點噱頭，但我其實真的希望能夠堅守初心。我們一直在做的只有一件事，就是減少中國食品業的損耗。

比如無人貨架事後看比較容易，但當時團隊確實也很糾結。

其實中國的互聯網創業在相當長的時間裏都有比較重的投機性，也就是所謂的搶風口。

我覺得投資人投機性比較重是可以理解的，因為他可以做選擇題，但創業者投機性過強是不太合適的，創業需要長期堅持才能成功。

但是創業者要不要聽投資人的，我覺得要慎重一點。好食期這六年來，尤其在最開始三四年，模仿好食期商業模式的創業者太多了，有一些還做得很成功。

當時騰訊都給這些企業投了兩輪，和我們做的一模一樣，團隊和資源也比我們強，但最後沒有堅持下來。

我覺得他們沒堅持下來的最根本原因還是在於沒有初心和夢想，有投機性的成分在。所以動機不同，你堅持的能力也就不同，這是我自己的判斷。

浪潮新消費：剛剛評論區也有人提到了折扣牛，其實很多人這兩年剛進入這個行業，大家都覺得這事不錯，談的也都是類似的邏輯，但您做這個業態這麼多年，作為先行者，有沒有什麼跟大家不太一樣的判斷？

**雷勇：**我可以談談自己對這個行業廣義上的理解：

一部分是線上，比如我們的好食期。現在模仿我們的高峯期已經過去了，因為線上流量太貴，大家都很難生存，我們也是被逼的做了一些流量上的創新才勉強活了下來。

另一部分是線下，比如折扣牛、好特賣。從2020年疫情開始，以好特賣為首的折扣店業態受到了很多投資人的關注。

但其實在好特賣之前，這個行業也存在了很長時間，只不過沒有資本化，好特賣是被資本化影響比較大的一個案例。

巨食陣其實和折扣牛、好特賣不是同一種業態，我們有自己的邊界。

很多人問我好食期為什麼不開折扣店，我覺得折扣店未來確實是一種趨勢，但開店這件事情是非常專業的，我的能力可能不足以讓我去開很多面向C端顧客的連鎖店。

但作為清倉食品行業的引領者，我們把好食期的供應鏈開放給了線下的折扣店，就是我們現在在做的巨食陣。

巨食陣全稱叫巨食陣清倉商品採購中心，各個地區的折扣店都算是我們的客户，所以我們在行業裏是上游的定位，算是折扣店一站式供應鏈。

在嘉定的巨食陣比較大，有20畝地的獨立園區，未來我們會在全國陸續開出巨食陣這種業態，比如廣州已經開業了，成都也很快開業。

巨食陣做的既不是倉庫，也不是零售店，而是在流通行業比較創新的一種業態。

浪潮新消費：今天整個業態走到了什麼階段，還有新進入者的機會嗎？接下來分水嶺會在什麼地方出現，大多數人會因為什麼而出局？

**雷勇：**我認為折扣店行業在中國線下零售業中會有發展，這裏面的核心是兩件事，就是你開的店有沒有更明顯的成本優勢和效率優勢。

**首先是成本，要看你能不能做到比大型線下零售企業有更低的成本，**因為線下零售核心就是要賣便宜，如果你賣得比別人便宜還能賺錢，那就厲害了。

**另外就是你能不能實現更高的效率。**我們都知道沃爾瑪是全球零售業中效率最高的，你能不能做到比沃爾瑪的效率還要高，這也是一件極為困難的事情。

折扣店的未來一定要符合低成本和高效率，這裏我舉一個拼多多的例子。

關於拼多多為什麼成功有很多種説法，而我認為拼多多成功的核心是在於用一盤不同的貨覆蓋了一羣不同的人。

什麼意思？大家都知道當年阿里擠出去了一些商家的貨，拼多多在微信裏又接觸到了淘寶沒有的那一羣人。

那麼現在線下零售業的點在哪裏呢？毫無疑問家樂福、沃爾瑪這些在衰敗，有人説它們衰敗的原因是在於電商的崛起，這當然是個重要的因素，但不是唯一因素。

在我看來，家樂福、沃爾瑪還在沿用當年那套模式，用一盤貨覆蓋所有人，而這個邏輯在今天是不成立的。

我們上一代零售業幾乎是全盤照搬美國模式，在美國一盤貨可以成立，因為它的人口結構是典型的中間大兩頭小的橄欖型結構，美國又是大工業代表，家樂福、沃爾瑪的每個細分品類裏都只有極少數品牌。

而中國人口是典型的金字塔型結構，電商的貨品完全不一樣，非常豐富，所以原來那種用同質化的貨覆蓋所有人的模式是走不通的。

線下零售最終還是要能夠以一盤不同的貨覆蓋一羣不同的人，所以線下折扣店目前有一些做得很不錯，但最終能不能成功呢？核心還是在成本和效率。

比如有些人才開了二三十家店，就全國到處去開，這不符合效率，有些人在最頂級的地段開店，這不符合成本優勢。

**所以折扣店業態能不能經過驗證還需要時間，但毫無疑問在中國的零售行業中，無論線上還是線下，一盤同質化的貨是行不通的。**折扣店可以用一盤不同的貨，去覆蓋家樂福、沃爾瑪、聯華這一羣不同的人。

浪潮新消費：好食期顯得相對冷靜，但這兩年行業火了以後，很多人跟錢進來，肯定也會給行業帶來一些改變，你最直觀的感受是什麼？有沒有給好食期帶來一些實質性的挑戰？

**雷勇：**從這兩年折扣店業態的發展來看，有些被資本推動跑得很快，但如果拉長週期，該還的賬還是要去還的。

**借用老子的一句話，叫“企者不立，跨者不行，多易必須多難”。**雖然有些企業被資本推動着快速壯大了，但一些根本性的東西最終還是要去補足。

所以我認為如果折扣店能紮實地沉下心來去做到“成本”和“效率”這四個字，就有機會走出來。

我們也扶持過一些有初心、能沉下心來的創業者，有一家折扣店開在一個城市的一個區裏面，開了一兩百家。

他們的策略是三年不出區、五年不出市，甚至十年都不出省，蜂窩狀密密麻麻去開，日拱一卒，這符合成本優勢。

同時它也有效率優勢，比如好特賣開一家店要80萬左右，但它開一家店不高於8萬塊錢，是好特賣開店成本的十分之一，這樣就要把公司理念拉到極致低成本上。

其實沃爾瑪早期在美國的成功，靠的就是極致低成本，因為你只有做到低成本，才能比原來的大企業更有優勢。

**它通過降低成本獲得微薄利潤，讓公司能夠生存下去，這是真正的競爭力。**它也不需要融很多錢，上一代的零售企業像上海的聯華、南京的蘇果、北京的物美等等，基本沒有靠風險資本支持壯大的。

因為零售業的特點就是現金流很好，資本不是真正決定零售業成功與否的因素，模型、健康度和可持續能力才是決定線下零售業能不能成功的關鍵。

當然在模型正確的前提下，資本推動是有可能加速公司成長的，但前提是模型要正確，這一點非常重要。

那什麼是正確的模型呢？我自己的判斷就是看符不符合一盤不同的貨覆蓋一羣不同的人，符不符合極致低成本和高效率。

浪潮新消費：怎麼看待這些不同的路徑的選擇和未來的格局走勢？好食期會站在什麼位置上？

**雷勇：**首先要用平和的心態看待，如果有人成功了，那就真的是人家的能力，而你沒有這種能力。

其次我們也看到了線下門店的發展趨勢，所以才會有巨食陣，把好食期清倉的這盤貨開放出來成為他們的供應鏈。

所以我們有自己的能力、邊界和定位，也用平和和開放的心態看待風起雲湧的折扣店創業羣體，希望和它們都能成為朋友。

我們也不在乎未來一定要在行業裏面有個什麼樣的定位，只要整個行業是正向發展的，我們在其中出了一份力，那麼哪怕我是賣水的，沒有淘到金也是很滿足的狀態。

這個賽道再往後走，我覺得會跑出一些區域性巨頭出來，這需要創業者真正沉得住氣、有一點初心，而且非常懂零售業的核心。

線下初期的門店模型非常重要，就像我剛剛舉的例子，你能不能用好特賣10%的成本就開出一家店呢？你能不能比聯華、華聯便宜20%-30%還不虧本呢？

現在有一些創業公司依靠補貼去獲得低價和客流，是做不長久的。不要以為通過補貼就可以壟斷，一定要做良性循環的低價，至少有低毛利而不是負毛利。

所以我覺得真正有初心能沉得住氣的，至少以十年為週期，在一個地方密集、低成本、高效率發展的，是我比較看好的模式。

在全國快速鋪開看似影響力很大，但整個模型不會是很健康的，我們目前會比較謹慎地看這種類型企業。

浪潮新消費：好食期未來規劃的路徑是什麼？

**雷勇：**我們佈局主要有兩方面，一方面是線上的好食期，另一方面是線下的巨食陣。

好食期作為電商生存是非常艱難的，好在過去六年裏找到了一條低成本獲取流量的道路，否則早就死掉了。

我們的流量構成分為三部分：

**第一部分是自有平台，包括APP和兩個小程序，**這部分是比較小的。因為流量越來越貴，我又不能買流量。

**第二部分是在天貓、淘寶、支付寶這些阿里平台上。**我們進入阿里生態比較早，算是比較深耕，除了淘寶裏面有個好食期頻道，天貓還有好食期超市。

第三部分是基於我們和支付寶會員的共創模式得到了驗證，後來很多非電商大型互聯網平台也都來和我們合作。

比如攜程、喜馬拉雅、愛奇藝、中國平安、中國銀聯等等，它們的會員權益都會把我們作為一個高性價比供應鏈接入進去，給他們的用户提供權益，從而留住用户、提高活躍度。

所以從這個角度來講，我們收穫了一部分低成本的流量。

其實我們在抖音、快手裏面做得不好，因為我們低毛利、低客單，給不起那些主播任何佣金，更不要説坑位費。

但正是因為我有這樣一盤極高性價比的貨，一些MCN機構反而會主動和我們合作。

它既不要佣金也不要坑位費，就把我的東西作為福利品、秒殺，最後發現比它自己去買流量還要划算。

所以我們找到了一條狹窄的，但能讓自己健康持續發展的道路。

另外我們還做了線下的部分，就是巨食陣，因為線下毫無疑問也有需求，但我自己不想開零售店，因為資源和能力跟不上，但我們可以成為上游供應鏈。

我們在東南西北中建設五個大型清倉商品採購中心，來服務折扣店客户，目前看起來還不錯。

我們不能做像麥德隆那樣的批發超市，那也是死路一條，我們一直在思考怎麼提升自己的坪效，或者讓成本降得更低。

大家都知道在上海即使是嘉定房租也不便宜，更何況我們有20畝地，但我們既能做到批發，又能讓附近的老百姓來採購。

我們其實線下不是做零售的，都是整箱起賣，但附近的老百姓經常開着車來為家庭採購。

同時線上直播能夠做到一鍵代發，快遞物流同樣也能分擔這一平方米的成本。

所以巨食陣是個集多種業態於一身的線下創新流通業態，用一句話來概括，就是線下折扣店的一站式門店，和線上抖音、快手、社羣團購的一鍵代發。

所以這一平方米的成本就由多種業態來共同分攤，目前我們還在埋頭苦幹的階段，因為這個模式也在驗證當中，而且我覺得好酒不怕巷子深，還是要先把自己做好。

我們希望這個行業在未來十年都能夠健康發展，我的目標其實比較小，就是每天為中國食品業降損一個億，我們現在離365億有不小的目標，反正還需要埋頭苦幹。

浪潮新消費：市場經歷動盪之後很多人都對未來不太樂觀，創業20年您經歷了很多週期，對未來3年抱有怎樣的預期？

**雷勇：**我們從事的商業對經濟週期沒有那麼敏感，因為核心是提供極致性價比的日常所需，我們70%-80%是食品，20%-30%是日化快消品。

無論是消費降級還是消費升級，對我們的需求都是非常明顯的。

疫情之後商業恢復常態，但可能會讓大家形成理性省錢的消費理念，這對於折扣行業和做性價比的消費品行業都是利好。

我覺得未來性價比不明顯、講故事賣高價忽悠消費者的企業會越來越難，我對自己未來的判斷還是用“謹慎樂觀”這四個字來看待。

最後用一句話來總結今天的分享，就是堅守初心方得始終。

我覺得長期來看這個東西還是挺重要的，作為創業者，如果你有自己真正的追求，而不是投機性追求，那麼只要你堅持，每天往前走一步，總能走到目標的終點。

而不是風吹這邊我往這邊走，風吹那邊我往那邊走，最終要麼南轅北轍，要麼原地打轉，始終走不到自己的目標去。

堅持很重要，沒有一件事情是容易做的，我們要把難的事情一點一點去做。要麼不做，要做就把它堅持做下去。