夫妻小店看過來，本土便利店已經給你跑順了“即時零售”_風聞
鲸商-02-20 23:12
鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 達爾聞
認知的高低，決定了賺錢的多少。
三年大疫洗禮下，消費習慣發生改變，期間實體客流下滑。中國連鎖經營協會的數據顯示，在過去一年中，67.2%的便利店來客數同比去年出現下降，僅有21.9%來客數是上漲的。大規模客流下滑，便利店正經歷生死存亡時刻。
武漢連鎖便利店Today的運營總監周晨敏表示，“2020年之前，我們單店的每天到店客數在550人左右，疫情之後，線下客流減少很多，現在還下降了100多人，這是很嚴重的事。”夫妻店店主楊先生也表示，“疫情最嚴重時，日收入驟降至100多元，連房租都無法支撐。周圍的店關了一家又一家，交了房租可能吃飯的錢也不夠了。”
客流下降的情況下，便利店總體銷售額出現相反的變化。數據顯示，2022年依然有64.1%的便利店企業銷售總額同比實現增長，主要原因之一是做了即時零售。除外資便利店外，淨增的門店當中也大部分是頭部本土便利店企業。
在夫妻店因人流下滑而賣不出貨、過期商品增加甚至倒閉的時候，連鎖便利店又走在了前面，也最早吃到了紅利。
便利店借“即時零售”穿越週期
線下實體店正在經歷新一輪洗牌，很多商家沒有熬過疫情寒冬，跌倒在政策放開之前。據聯商網零售研究中心不完全統計，2022年至少超過7400家線下門店關閉，包含超市、餐飲、影院等，其中不乏盒馬鄰里、永輝超市、星巴克等明星企業旗下的門店。
便利店作為其中距離消費者最近的業態，三年來銷售額一直保持着10%以上的增長速度，但也受到了明顯波及。一個明顯的信號是去年狂奔的便利蜂關閉了700多家門店，佔原有門店數量的四分之一。便利店欣欣向榮之下，局勢已經發生改變。
一、從行業自身來看，便利店的馬太效應明顯。在過去幾年間，大型商超的銷售額增長放緩，距離消費者更近的便利店卻持續增加。便利店受到追捧，開始瘋狂擴張。頭部企業加碼下，2020年和2021年新增了12.1萬家，直接超過了過去二十多年便利店數量的總和。
外資企業711、羅森等也在加緊下沉，留給夫妻店的空間在變小。2022年樣本便利店企業新開門店13255家，關閉門店4405家，淨增8850家。除外資企業外 ，新增門店主要來自本土頭部便利店企業。
二、極速擴張也帶來了後遺症，門店的密度增加。以往北京被稱為便利店的荒漠，近幾年有明顯改變，最誇張的情況下，打開地圖會發現附近一公里有50多家便利店。
便利店的客羣又極度依賴周圍的客流，過於密集，直接挖空了附近三公里的流量，平攤到每家門店的訂單在下滑。同時租金和人力成本逐年上漲，消費信心卻沒恢復，便利店的利潤被進一步擠壓。
三、期間的疫情更是徹底改變了消費者的習慣，給便利店的“補上了關鍵的一刀”。中國連鎖經營協會日前發佈了2022年便利店業態發展情況概覽，67.2%的便利店來客數同比去年出現下降，僅有21.9%來客數是上漲的。電商、前置倉、社區團購火爆，讓消費者變得更宅更懶，流量進一步流失，便利店被迫開始線上化。
各方因素作用下，便利店的發展迎來關鍵時刻，亟需穿越週期。同樣的環境下，銷售額出現了明顯的分化。概覽指出2022年依然有64.1%的便利店企業銷售總額同比實現增長，35.9%的企業銷售總額同比出現下降。從另一組數據中，我們可以發現銷售額和客流表現分化的原因，線上經營的企業中有70.3%實現了銷售額正向增長。即時零售是主要原因之一。
既然已經形成的消費習慣不可逆，最好的辦法是順應趨勢，才有可能迎來轉機。
“即時零售是獲取新的訂單、新的顧客的來源——最誇張的一個訂單，石家莊的某一條大街上有7家門店，最近的訂單就是過馬路30米的地方下的，配送距離不超過100米，買了冰鎮的飲料、零食。如果我們不提供即時零售，這個訂單肯定不是我們。”河北36524便利店副總武騰表示， “顧客消費習慣和訴求有了變化。雖然你的網點足夠密集，但是消費者出來不方便，甚至不想出來。京東到家和餓了麼都上了，主力在美團。”
如同河北36524，很多本土便利店已經率先擁抱即時零售，並吃到了紅利。河南悦來悦喜也表示，“頭部門店，美團外賣佔比可達到30%左右，大概是帶來了50%的增量”。本土便利店正在走出線下客流消失的陰霾，首先是供給方面出其不意，塑造了差異化的優勢，打出了一套組合拳。
差異化供給撬動即時市場
本地供給是即時零售的根基，線下門店的繁榮程度決定了當地市場的規模。需求方是周圍三到五公里的消費者。消費者為什麼去便利店？是能夠快速地獲得相應的產品，可以説即時性本身就是便利店的標籤，食品就是需求最大的品類。即時零售本質還是零售，只是需要挖掘出線下、電商還沒有滿足的需求。
其一，是“差異化商品”。需要明確的是，對於零售商來説，“標品”的競爭力在於價格，便利店相比於傳統商超並沒有優勢。但是做外資和傳統商超沒有的產品，主攻本地特色，滿足本地人的“胃口”，在區域內形成穩定復購，則是便利店能否賺錢的關鍵。在這方面，本土便利店更得心應手。
一、鮮食首先成為發力點。便利店也囊括了打工族的工作餐，做好鮮食，就會為門店帶來穩定的復購率。羅森、711等店鋪的三明治、壽司全國統一，這些產品還處在早期市場教育階段，消費者會偶爾嚐鮮，很難形成穩定的銷售。在這方面，本土便利店更容易實現差異化。特色鮮食是本土競爭外資便利店的核心競爭力。
“鮮食是主要發力方向，主要是做了符合當地消費者口味的小吃，比如武漢熱乾麪、黑旗烤腸，我們的日本團隊還研發了超軟三明治，很受歡迎。” 武漢Today運營總監周晨敏表示，“鮮食給Today的即時零售訂單帶來了90%的增長，外賣業務也是主打鮮食心智，跟美團一起談的鮮食滿減，商家補貼加上美團補貼。線上訂單量一開始一個月只有2000+，現在一個月有超1萬單，消費者心智已經培養起來了，比如便利店有這樣安全安心、健康美味的便當、鮮食。”
“我們按照當地人消費習慣和需求來的，上線了麻辣口味產品，比如麻辣鴨脖，鴨翅膀、鴨腸、捆雞、麻辣肉，牙籤牛肉、毛豆。這些都是湖南特色鮮食。” 湖南新佳宜唐副總説道。
三、聚焦短保產品，緊握住消費者的即時性需求。長保質期的產品，京東、天貓更具備價格優勢，更符合消費者的“囤貨”需求。保質期短的商品，消費者當下就需要，消耗的快，即時性格外重要。對比傳統電商，這是便利店做即時零售的差異化優勢。和外資便利店相比，本土便利店具有明顯的價格優勢。
湖南新佳宜將經營的重點放在了短保商品上，如奶類、麪包類，並保證了24小時提供，拉大了到家服務的銷售佔比。短保商品銷售額同比翻了三倍。憑藉有自有冷鏈，能做出性價比。
比如日系品牌模式貴，711羅森都是外包出去的，外包供應鏈就要賺幾個點，供應商議價水平也沒有我們好。奶品的大品牌，都是直採，去掉了中間商賺差價的部分，降低利率。我們的資金壓力，是每個月打給供應商的錢，但是我們週轉快，得益於我們的選品，以及短保的產品戰略，是良性循環。
相比之下，為什麼本土便利店選本地化商品效果更好？
鯨商認為，根本原因還是和服務對象相關。零售商選擇了什麼樣的消費者，就要開一傢什麼樣的店，也就對應什麼樣的供給。就如同外資企業進駐，最關鍵的是要做好本地化。
本土便利店早期在門店、供應鏈上的積累，能夠更好的洞察當地消費者的需求，並及時滿足。雖然本土便利店在各個區域割據一方，不似外資便利店遍佈全國，但深耕本地化的優勢，會在未來釋放更多潛力。
在這環節上，“即時零售”作為本地零售增量市場的重要引擎，將本土便利店和消費者鏈接起來，進一步帶動當地區域的零售。消費者不需要和傳統電商一樣漫長的等待，也不需要四處奔走；本土便利店可以掌握消費趨勢，減輕庫存壓力。即時零售提升了本地零售市場各環節的效率。
最後，在商品之外，本土便利店比以往更加註重服務價值，這點在“即時零售”上最為顯現。打個比方，同樣是零售，無論是大型超市家樂福，還是路邊夫妻店，可口可樂、唐師傅都是一樣的，沒有區別。消費者在線下購物會看到門店佈局、擺設，這些在線上完全體會不到，唯一差異化的是服務。
湖南新佳宜在這一點上對加盟商嚴格要求。“收到顧客訂單的時候，我們要求揀貨員把自己當作顧客，比如我們店裏有三瓶酸奶，有各個保質期，以顧客視角，就會拿日期最好的，並且要用最好的外賣包裝。我們一直要求率先保線上的客户，要用日期最好的，以顧客為中心。
宣導的就是線上的顧客，因為線上先行付錢，那就應該先保證他們的利益。”同時也會為顧客選品，比如餅乾，只上線5-6個最暢銷的SKU，減少消費者的決策成本，提高復購率。
做鮮食、短保產品，優化服務，本土便利店銷售額提升的背後，是數字化供應鏈提供了最堅實的保障。
“即時零售”加速推動數字化進程
如果本地供給是即時零售的基礎，那麼數字化就是把實體貨架“搬到”線上店鋪的必備步驟。做線上外賣的挑戰就是要庫存準、數據流要準、商品要可控。特別是對已經跑馬圈地的連鎖門店來説，各個加盟商之間的商品、價格的統一規範，是樹立品牌心智的關鍵。
長遠來看，數字化可以改善線下一直以來動銷弱的狀況，提高整個零售的效率。即時零售的發展正在倒逼着傳統零售數供應鏈的數字化升級。
數字化的首要步驟是做好“線上貨架”，就要做到庫存準、數據準，保障用户安心下單。武漢Today就做了“門店線上庫存可修改”的功能。便利店有很多短保商品，會面臨過期和臨期的一些問題，有了這個功能，門店可以手動修改庫存，比如鮮奶只有一天過期了，系統中線上庫存應該是有的，但是因為已經臨期了，顧客點到了門店是不能送的，這就會導致門店退單等。有了這個功能之後，緩解了因庫存問題導致的取消單，降低了差評率。
根據銷售數據，門店可以對商品不斷的優化，改善以往傳統零售動銷較弱，庫存積壓的狀況。外賣成為檢驗選品的新工具，用大數據賦能快速迭代，淘汰銷量差的SKU。河南悦來悦喜每週商品更新率在15%到20%，基本會有幾百個SKU就會被淘汰。
淘汰的邏輯：第一個是銷量，基於消費者的需求，目前在庫商品大概有3000個SKU，商品部幾乎每天都在開新品會，進行商品汰換會，那些動銷慢、毛利太低的都會被淘汰；第二個還要看趨勢，一些網紅商品、或者季節時令性的，預判消費者會喜歡的產品，SKU比重會加大。
本土便利店也在通過會員體系來判斷消費趨勢。河北36524建立了自己的會員體系，通過對數據研究發現，隨着消費水平提升，客羣整體年輕了五到七歲，所以立刻引進了與之匹配的烤腸、關東煮、炸物等日系便利店鮮食，還有很火的日系甜品。
“即時零售”的用户體驗也推動了數字化改革。為了打造好線上的口碑，湖南新佳宜做了很多線上店鋪管控措施，比如確保所有店鋪的差評率都是比較低的，不管好評差評都要回復，五星好評一定要亮燈。
因為如果我們作為消費者，點外賣，肯定會看銷量、評價，如果説一個店，發了個評價，三個月不理，肯定覺得是黑店，所以我們肯定會回覆。門店也可以根據評價來反向改善自己的服務。
數字化的供應鏈改革提升了本土便利店的效率，本土零售商在加速發展順應即時零售的浪潮。過去只依賴本地熟人買賣的夫妻店，更應吸取本土便利店的經驗，提升自身能力，乘上本地零售發展快車。
比如，夫妻店上線了手工水餃，比速凍更好吃，受到了打工人的一致好評；夫妻店一般都是本地居民，對社區更熟悉，能找到消費者需要的商品。“有個客人要一個50公分的大鐵鍋，別的地方都沒有，我2個小時就搞到了。”
隨着消費便利化，當需求產生時，人們的第一反應是在線上針對性的搜索、問詢，而不是出門像無頭蒼蠅一樣尋找。夫妻店主楊佳龍把自己線上店鋪地公告欄裏標註了“如果小店沒有上線您需要的產品，可以電話聯繫我，我們儘快上線”。
二、倉儲、揀貨效率，提高人效、數字化程度。
對於夫妻店來説，人員較少，商品的擺放一定要科學，能夠及時揀貨。此外，還可以嘗試引入數字化系統。例如，此前人民日報報道的北京朝陽區小店，就引入了數字化系統，用大數據賦能小店選品。
開店前，系統會提供小店周邊5公里內消費者的歷史消費數據、搜索數據，清晰勾畫消費者畫像，讓店主鄭明月選品時有的放矢。營業後，系統還會根據銷售情況、時節變遷、爆款變化及時提示，讓鄭明月同步消費者需求。
三、夫妻店也可以做一些便民服務，比如代收發快遞、社區團購等，提高人流量。
疫情推動了消費者加速向線上轉移，“即時需求”同時推動本地零售商重新崛起。在此背景下，基於本地實體供給的即時零售業態，作為傳統零售的線上延伸，是高質量運營和產出的必經之路。依託以美團為代表的即時零售平台，深入城市毛細血管的便利店也獲得了新的輸血。
本地夫妻雜貨店急需進一步提升自身經營能力，擁抱新業態，才能抵禦住衝擊，乘上即時零售發展快車。