埋頭種因，靜待花開，VO榮米新格局的內在歸因_風聞
解码工作室-02-21 09:38
這句話翻譯成通俗的語言是，企業想要基業長青，就得真誠地聽取用户需求，並持之以恆地滿足他們！。
但這往往卻是最難的事。
2022年，風雨32年的佳能珠海有限公司正式宣佈了停產關閉，其背後是照相機市場大規模萎縮的產業困局。
而如今手機行業顯然也已步入這樣的窘境之中，時隔10年，中國智能手機市場出貨量再次回落到3億以下市場大盤，全行業面臨巨大下行壓力。
在如此複雜的市場格局下，vivo卻還能連續2年穩居國內第一，不僅高端品牌口碑快速拉昇，子品牌iQOO也增長強勁，從過去的“華米OV”舊格局中脱穎而出，初步形成行業“VO榮米”新格局。
它到底做對了什麼？
高端不是一錘子買賣
消費者換機週期長，手機銷量增長緩慢，手機行業全面步入存量市場已經是不爭的事實。據市場研究機構 IDC 最新發布的手機季度跟蹤報告顯示， 2022 年全年中國智能手機市場出貨量約 2.86 億台，同比下降 13.2%，創有史以來最大降幅。
然而整體市場持續低迷，高端手機市場卻呈現逆勢增長態勢。根據Counterpoint Research發佈數據，2022年三季度高端手機（600美元及以上）整體份額達22.4%，同比增長1.9個百分點，環比增長2.3個百分點。
增幅雖小，但在當前手機行業整體出貨量走勢下，高端手機的勢能已可見一斑。消費者的需求決定着廠商的發展方向，高端手機如今已成為全球手機行業新增長引擎，正引導眾多手機廠商佈局參與。
因此對於中國本土市場來説，再戰高端又成2023年國產手機的關鍵詞。
對於消費者而言，iPhone之所以能夠常年佔據高端手機的前列，最直觀的體驗就是硬件性能和封閉系統帶來的差異化體驗，這一點是所有安卓手機都不能比擬的。尤其是在華為因芯片問題被制裁而被迫退出高端市場的爭奪後，“向蘋果學習”，搶佔高端手機市場份額，已經是中國幾乎所有手機的目標。
但面對同樣的選擇，國內廠商卻給出了不同的解題思路。
在品牌的“必由之路”和發展“生死之戰”交叉之時，2021年12月28日，小米高調宣佈對標蘋果，拉開了全面衝擊高端化的序幕。
但這並不是小米首次衝擊高端市場。2015年小米發佈Note系列，第一次衝擊高端失敗。然後小米以紅米系列為主開啓機海戰術，主打性價比衝量，使小米國內手機市場份額衝至第一位；次年，在面對手機銷量下滑的情況，小米放棄Note系列，開啓MIX系列第二次衝擊高端；第三次，則是在2019年，紅米獨立，小米MIX 4流產，MIX數字系列衝高結束，Note產品線砍除，完成小米10全面衝高前的最後一次產品線梳理。
可以説小米歷史上三次產品線的梳理，幾乎都和再戰高端有關。衝高之前，先砍產品線，幾乎成為小米定式。產品，是小米衝擊高端的具象表現。
而OPPO則主要是集中在產品營銷的方面。作為OPPO多年衝高主力的Find系列，不僅在之前影像美學的基礎上，引入哈蘇聯合，同時長期綁定知名導演姜文，打造出OPPO高端影像美學的品牌形象。所以營銷是OPPO不斷衝擊高端的產品勢能。
而從華為剝離出來的榮耀則是產品、營銷兩手抓，從此次2022年手機銷量排行榮耀高居第二，也不難看出其深諳此道。
那高居榜首的vivo又有何過人之處呢？
在手機市場整體下行的這段時間，通過對vivo的覆盤，可以總結出兩個經驗：
1.高端機不等於高價機，高端機應該來自用户對品牌的認可，而非簡單對產品和硬件參數的認可；
2.品牌的認知需要一個體系，而不是單純的產品和賣點。
2019年，vivo在內部開展了產品與品牌戰略層面專項研究，成為公司戰略層面調整的信號，一年後，vivo又在內部成立了一個“高端突破小組”，其中一項工作是向內傳遞和統一品牌戰略。
換言之，以前的vivo是每個部門獨立分工，產品部門負責研發，銷售部門負責銷售，品牌部門負責尋找賣點。這個策略在十年或許是成立的，但是隨着供應鏈越來越成熟，即便是千元機也能做成各方面參數都不落伍的六邊形戰士。於是vivo的管理層認為應該先確立一個品牌層面的定位，以品牌定位來牽引產品的定義和研發。
因此vivo悄然轉向可以通過長期的投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，並在其中找出長線、可持續迭代的解決方案，也就是所謂的設計、影像、系統、性能四條長賽道。
在一次內部會議上，賈淨東曾自我拷問：“兩三年前的vivo是什麼？是屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭。但是這些東西你能形成長期的差異化嗎？”
答案是“不能”。
短期領先的產品賣點無法跨越週期實現穩健進化，單純靠堆硬件賣高價也難以在高端人羣突破之路上形成品牌拉力。因此vivo必須找到一條足夠長的跑道，打出差異化，才能成為樹立vivo整體品牌形象的關鍵點。而影像便是這個差異化最佳的着力點。
而實際上，vivo在高端市場上的表現也確實可圈可點。
2022年Q2，vivo全球高端手機市場份額升至第三，成為同期唯一進入全球三甲的中國手機品牌。同年Q3，vivo以11.9%的市場份額，進入摺疊屏手機品牌三甲。
其中vivo X Fold雖然上市較遲，但卻憑藉質變的鉸鏈耐久性、明顯優化的摺痕、內外屏高刷一致等特性，直接宣告了摺疊屏手機的迭代。
而使用了“最強天璣9000”系列芯片的X80和X90系列，更是讓X系列在市場中口碑名利雙豐收。
這所有的突破都不是一蹴而就，畢其功於一役更不可能是科研之路的常態，一點一滴的成就都需要堆疊大量底層技術創新，從這個角度來看，vivo通過悄然轉向可以通過長期的投資和開發，勤耕不輟的修煉內功，形成一個完整的體系而非賣點，打造出“成績源於品牌-品牌源於產品力-產品力源於技術-技術源於長期投入”的邏輯，才有了今日之成就。
種善因，得善果
手機市場的競爭日趨白日化，在各家紛紛發力、“內卷”的當前，vivo的產品又能憑藉什麼脱穎而出呢？
1.精研用户需求，深耕影像賽道
在手機市場，突出的影像功能對於消費者的強大號召力已經毋庸置疑。
一方面，記錄已經成為一種生活方式，而手機就是人們最觸手可及的終端。從“自拍”時代的美顏手機，到短視頻時代的防抖高清，人們對於與時俱進的移動影像功能存在剛需。
另一方面，消費者確實越來越專業，其中不乏參數控、測評黨，但對於更多用户來説，一張隨手拍出的“大片”永遠比參數更具感染力。發力影像功能不代表捨棄其他功能的突破，但做不好影像功能的高端機，則一定失去了打動消費者的絕佳入口。
而“影像”作為vivo四大賽道之一，打出差異化的敲門磚，目前已經取得了不俗的進展。
不同於當下其餘各家廠商瘋狂的堆像素，壘參數，去年10月，vivo在深圳首次召開了一場以手機影像戰略為主題的發佈會。既沒有DXOMARK的頭破血流，也沒有“嚇死人”的一億像素，vivo對於影像的做法顯得極度剋制。
這份自信來源於持之以恆的佈局和投入，在影像研發上，vivo 2017年開始先後在深圳等全球多個國家和地區建立了7個影像研發中心，影像及相關領域的團隊規模已經超1000人。
2020年12月，vivo與蔡司開啓全球影像戰略合作，希望基於業務上的協同互補與vivo在影像全產業鏈上的整合能力，將專業攝影的普及度和手機攝影的表現能力提升到一個新高度。
而體現在具體產品上則更為突出。2020年，vivo在X50系列首次應用了自研的“微雲台”防抖技術；然而，X50卻遇到了“叫好不叫座”的尷尬處境，銷量的滑鐵盧一度讓vivo內部產生了搖擺，也影響了X60系列的佈局。一年後，吸取了前代失敗經驗的X60系列選擇了相對保守的供應鏈策略，但用上了和蔡司聯合研發的光學鏡頭，X60系列銷量逆勢反彈，同年，X70系列又首次搭載自主研發的專業影像芯片V1。
而搭載了天璣9000系列芯片的X80自上市以來便緊跟蘋果身後，領跑國內高端手機市場。而橫空出世的X90銷售量更是前代兩倍之多，口碑盈利雙豐收。
除了手機之外，vivo還計劃和蔡司一起，研究包括鏡片材質、光學設計、光學模擬等領域的技術瓶頸和難題。
vivo在影像上的成功，無疑是“埋頭種因，堅持長期主義”的成果。而和影像一樣，vivo在造芯片這件事情上也在辛苦探索。
2.拒絕炫技，讓芯片迴歸本職。
得益於輿論對半導體產業的關注度在這兩年迅速提高，“造芯”似乎成為了每一家科技公司義不容辭的責任。
而vivo也同樣難以“免俗”。
2020年，vivo正式推出V1芯片。OPPO則在Find X5系列手機中，搭載了OPPO自研影像芯片“馬里亞納MariSilicon X”，二者均為典型的ISP影像芯片，主要負責的與手機拍照相關的數據處理。而小米則在S系列SoC失敗後，將注意力轉移到了圖像處理芯片澎湃C1等細分場景的芯片研發之上。
而在去年下半年，vivo又在V1芯片的基礎上推出了迭代款的V2芯片，最大的升級就是增加了AI算法能力，可以實現低延時、高能效的高精度AI計算。
但即便已經推出了自研的影像芯片，vivo卻並沒有打算自己流片做SoC。
原因很簡單：“別人在這個行業已經幹了這麼多年，如果我們不能提供比別人更好的體驗，我們憑什麼比別人幹得更好？”
而vivo的剋制也並不僅僅表現在造芯片上。
外界總是解讀vivo慢人一拍，一直到2018年才提出IOT戰略。但實際相較於小米看似什麼都做，什麼都只是中規中矩；樂視廣鋪業務，最後落得一地雞毛。vivo的剋制又何嘗不是一種以退為進的大智慧。
科技不是為了秀科技而存在，科技的終點是讓人感受幸福，抵達美好。
在沈煒看來，這三大夢想，文化是前提，產品是路徑，品牌是結果。而要實現這些夢想，最重要的一點就是：一切迴歸到以用户為導向！
正如當年喬布斯重回蘋果為其開出的藥方一樣——以用户為導向，重新聚焦工業設計。
vivo也給出了自己的解讀：以用户為導向，就是要始終把用户放在第一位，用心擁抱用户；就是堅持科技創新，以設計為驅動打造偉大產品，追求極致，創造驚喜。
所以“以人為本”就是要全身心的把一件給做好、做精、就是要剋制，就是要“埋頭種因”，而不是僅僅浮於表面，淺嘗輒止。
固守本心，方顯本色
穿越週期實際上是一個行業躍遷的過程，而躍遷的過程基本上都能實現一家企業不講常理的跨越式發展，在1月11日公司內部年會的演講中，沈瑋提出了“vivo的應對之道”：那就是堅守本分和平常心，堅持做正確的事，“埋頭種因”，一直是其強調最多的一點。
而隨着科學技術的進步，產業週期的變化可以被看作是產業的躍遷，如今的vivo正處於產業週期變化的浪潮之中。
從宏觀來看，宏觀逆全球化浪潮和中國經濟基本面壓力，全球消費疲軟，市場趨於飽和；而從微觀上來看，消費者的需求越來越多元化、越來越專業，智能手機的創新難度正在持續提高；並且榮耀已經逐步接近，手機行業甚至可能再次出現新格局。
然而實際上vivo的發展歷史上有比如今更為危機的時刻，但都化為了轉機：
一次是在2008年，由於供應鏈的原因，產品出現了品質問題，負責管理供應鏈業務的副總裁直接親手砸碎了已經開發完，但還未上市的手機。“品質第一”就是在那時被寫入了文化價值觀。無論硬件還是軟件，先保證品質，再談其他。
另一次是在2012年，2G向3G過渡的時代，vivo在公司賬上現金只夠維持7個月的情況下，vivo還是選擇將已經生產出來的零件買下來，避免讓供應商承擔損失，並且為用户和渠道商預留下足足3年的售後準備金，以保證正在使用vivo手機的用户售後無憂。
可以説，vivo的兩次危機代表着不同的教訓：“質量危機”是因為品質不過關，那就對自己痛下狠手，從價值觀的高度反思使其堅決不能再犯；“庫存危機”是對市場的極速變化吃不透，難以承受“不確定性”帶來的危機，既靠夥伴們一起攜手，度過劫難，也對自己有更深的認識，承認“弱者的天賦”，承認自己不夠聰明，但能持續聚焦；敢為天下後，後中爭先；承認自己可以暫時晚到，但一定捧出最好的產品。
任何一家穩健發展的企業，都有其所追求並踐行的使命。vivo的使命，有一句話極為精煉：為用户，創造偉大的產品。
管理學大家德魯克所認為，企業的目的只有一個，就是創造顧客，或者説滿足某種社會需要。沒有對用户需求的深鋭洞察，創新就會成為空中樓閣，長期主義也會淪為無本之木，因此偉大的企業總是以用户導向。
2021年，vivo將“設計驅動”列入核心價值觀。設計驅動不是簡單的設計師驅動或附庸流行，而是極致的用户導向。極致的用户導向，也不是找用户徵求答案，而是自行深入用户場景，預判用户的需求。只有走進用户場景，進行思考與理解，才能真正滿足用户的痛點。任何脱離了實際場景的用户導向，都是耍流氓。用vivo自己的話説，是“穿着用户的鞋子，在企業奔跑”。
在“設計驅動”的前提下，vivo會經常問自己：vivo 能改變什麼？這種改變是否能給用户帶來全新的意義？這種改變是否是以簡單、完美、優雅的方式去實現？
所以一家公司的成功往往看上去是橫空出世的，但人們卻常常忽略了在這個過程裏，面對可怕的技術差距時需要的勇氣以及信念。
而具象到vivo身上，就是企業的價值觀，本分是底色，長期主義是基石，只有埋頭種因，果才水到渠成。這家以本分為價值觀的企業，長期堅持在用户看不見的地方，已經埋下了一粒粒科技的種子，然後靜待根深葉茂時。
寫在最後
在2004年的西科金融公司年會上，巴菲特的合夥人查理·芒格説，“就算這種（誠實的）經營方式並沒有給我們帶來許多經濟上的好處，我們也會這樣做好。不過更多的時候，我們由於固守道德而賺到更多的錢。在我們看來，本傑明·富蘭克林是對的。他並沒有説誠實是最好的道德品質，他説誠實是最好的策略。”
同理，本分、長期主義也是最好的策略。正如沈煒在題為《埋頭種因,基業長青》的新春致辭中説道：“每一場時代的衝擊，都是質變的契機。對於一家企業而言，最偉大的作品永遠是企業本身。優秀的企業總能穿越週期，基業長青”
vivo主動跳出自身舒適圈，突破高端，多維進階，vivo在高端化上的探索給整個國產手機行業立起一座燈塔，穿越週期的系列舉措不僅展現出了中國科技企業的使命感，也為科技行業的發展打了一劑強心劑。
所以面對國產手機高端化這個宏大命題，與其怒其不爭，不如再多給他們幾年時間看看。