佔領手機，銀行App的隱秘戰事_風聞

作者 | 辰紋

來源 | 洞見新研社

十幾年前，銀行用各類卡片塞滿我們的錢包；如今，銀行用各種App塞滿我們的手機。

説出來可能很多人還不相信，民商智慧《2019銀行業電子銀行場景營銷分析報告》就提到，在2019年3月時，就有超過3600家銀行發佈了自己的App，有些銀行甚至有十幾個App。

雖然銀行業曾在2021年時有過一次對App“精簡瘦身”行動，集體縮編各自旗下的App，但整體而言，銀行們的App總量依然龐大，從下面這張表對幾個頭部銀行部分App的統計就可以窺見一斑。

頭部銀行部分App統計製表：洞見新研社，信息來源：蘋果手機軟件商店（iOS App Store）

在2010年時，招商銀行老行長馬蔚華公開提出要“消滅信用卡”，他判斷“未來信用卡一定會脱離塑料卡片這個介質，被手機取代”。

如今，銀行業的轉變越來越接近馬蔚華的預言，而這背後是銀行業扎入金融科技，在手機App上激盪了十餘年的隱秘競爭。

01 不可逆的時代洪流

銀行家布萊特·金在《銀行4.0》中提到，金融服務無所不在，就是不在銀行網點，“我們很難定義未來銀行會是什麼樣子，唯一可以肯定的是，網點被削弱、被淡化是不可逆的時代洪流。”

事實上還在上世紀90年代的功能機時代時，銀行就已經開始嘗試用STK的方式來開展移動業務了，只是受限於技術能力，用户必須用STK卡替換SIM卡，才能在手機上完成查詢、轉賬、繳費等業務。

由於使用過於繁瑣，即便銀行後續又對手機銀行經歷了多次技術迭代，還是沒能實現規模化普及。

銀行App的轉折來自於由iPhone發佈和4G上位而興起的智能手機變革，從2010年開始，包括招商銀行、工商銀行、中國銀行等在內的多家銀行先後推出支持蘋果和安卓手機的銀行移動端應用。

此時的銀行App更多的是作為一項防守型業務而存在，直至2012年年底，支付寶手機用户突破1億大關，互金平台以摧枯拉朽之勢完成對銀行多項業務的滲透，並且顛覆了行業的傳統思維時，銀行開始思考：“在移動互聯網時代，如何讓客户願意把他的錢袋子放在你家銀行”的新命題。

時任工行董事長姜建清公開發話：“銀行是變化的行業，我們不會等待別人來變化我們！18年前，銀行靠‘互聯網+磚頭’戰勝了純粹的互聯網銀行，這一次相信依靠物流、信息流和資金流，我們也一樣創造出新型的互聯網金融！”

2015年3月，工行發佈互聯網金融平台“e-ICBC”，包括電商平台“融e購”、即時通訊平台“融e聯”、直銷銀行“融e行”三大平台，以及支付、投資理財、融資三大產品線。當時，工行的手機銀行客户量1.65億，網上銀行客户量2億。

招商銀行則是在零售業務轉型的過程中，銀行App在其中出了大力，從敲邊鼓的配角逐漸變成站C位的主角。

零售業務的重要性，招行老行長馬蔚華看的很清，“銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；可不做零售業務，明天沒有飯吃。”

與線下的零售業務幾乎同步，從2002年至2010年年間，招行網上個人銀行業務交易量年複合增長率接近100%，電子銀行綜合替代率超過80%。個人銀行客户數在2010年時達到了4300萬。

2015年，招行重新定位了手機銀行App，開始強調移動互聯，強調基礎客羣和貸款客户的線上獲取，“我們意識到，未來銀行的經營主陣地是App，不是網點。”

2017年，招行將科技的地位進行了前所未有的拔高，提出要把招行定位成為一家“金融科技銀行”，緊接着，招行零售金融的“北極星”從AUM（資產管理規模）切換為MAU（月活躍用户人數）。

並不僅僅是上文提到的兩個案例，所有的銀行都加入到貫穿存、貸、匯的線上全場景的佔位與爭奪，銀行App則是這場競爭的主要武器。

據中國銀行業協會公佈，截至2021年末，行業平均電子渠道分流率為90.29％。實際上，部分銀行的離櫃率已經超過95%，甚至逼近100%。某種程度上而言，App就是銀行零售本身。

曾幾何時，很多人對工行黨委書記、董事長陳四清（時任中行董事長）在2018年的業績説明會上發言持批判與質疑。

當時陳思清説，“金融科技不是‘獨角獸’的專利，我們傳統銀行一定會在科技領域打一個大的翻身仗。”

易觀分析數據顯示，2022年第3季度，手機銀行服務應用行業活躍用户規模為7.01億人，環比增長5.36%，手機銀行活躍用户全網滲透率、移動金融領域滲透率分別為66.83%、67.31%，移動金融活躍用户逐漸逼近全網用户量。

很顯然， 經過十餘年的發展，銀行App在銀行機構的業務佈局中已經成為一隻舉足輕重的力量。這十餘年是銀行App的進化史，也是銀行與互聯網金融的競爭史。

02 銀行App最大的限制在“銀行”

所有銀行中，招商銀行最新“領悟”到MAU的重要性，特別是當用户規模見頂後，MAU數據的高低直接影響到銀行收入利潤增長的潛力。

以招商銀行財報數據作為參考，截至2022年第三季度，招行零售客户達1.82億户（含借記卡和信用卡客户），較年初增長5.2%，零售AUM接近12萬億元，較年初增長11.2%。其中，金葵花及以上客户數量、AUM均實現**10%**以上增長。

這組數據充分説明，招行的AUM與MAU實現了深度融合，特別是單個MAU的平均AUM一直呈現上升趨勢，我們不光看到經營效率的提升，也顯示出MAU的巨大價值。

特別是根據中金公司的測算，2030年中國居民金融資產規模有望達486萬億元，大財富大資管產業鏈收入規模有望提升至3.5萬億元，僅銷售端收入就有望提升至1.3萬億元。這要求銀行機構在提升App MAU上想更多辦法，做更多文章。

目前，國有四大行和頭部商業銀行App註冊用户數在3億—4億之間，這些銀行的MAU也均已過億，這也是説，銀行App很多數據指標能夠比肩絕大多數互聯網公司產品。

為了提升MAU，這就衍生出銀行App的第一個問題，產品過剩與服務同質化。

很多銀行在App中引入了影票、飯票、生活繳費、交通出行、電商購物、健康管家等服務，如果遮住銀行logo，你會懷疑自己打開的是一個綜合類的互聯網產品。

銀行App剛剛發展的初始階段，人無我有的服務能夠提升自身競爭力，當全行業都向一個方向內卷時，剩下的就只有審美疲勞了。

從表面上看，銀行App脱離了與網點的關聯，其服務邊界和用户邊界（非持卡客户也可享受銀行App的個別服務）大大拓展，將其與互聯網產品劃上等號也未嘗不可，但實際運營過程中，銀行App始終無法擺脱由“銀行”二字而帶來的種種限制，這也是銀行App很難擺脱同質化的原因之一。

比如，銀行的傳統業務，由於涉及到個人隱私和資金安全，每一項業務都設計了多層防線，有着自己的規則，無論是線下網點，還是線上App，都要遵照標準流程辦理。

這也是説，相比互聯網產品的靈活多變，對於這一部分業務的服務，銀行App能做的變通餘地有限，幾乎所有的銀行App都是一個面孔也就不足為奇了。

比如，與其他行業相比，銀行機構的監管尤其嚴格，在管理制度的框架下，銀行App的業務創新受到非常大的制約。

有銀行屆人士曾向媒體透露，單單App中的理財界面，銀行都無法“仿照”互聯網平台的界面設計，理財產品收益率的字體大小甚至也無法為了追求美觀而隨意改的。

再比如，銀行App無法直接與互聯網產品競爭，很大一個原因在於App的迭代速度。

按照互聯網思維，多觸點，強交互，由數據推導出市場風向與用户需求，然後快速迭代，小步向前；而銀行在現有體制下，App的迭代創新在內部需要層層審批，流程極為冗長，這也意味着銀行App即便捕捉到用户需求，也很難馬上滿足。

像銀行為個別業務建立與手機銀行區隔的獨立App，也是為了在App創新中增加靈活性的折中之舉。

03 場景+技術的雙線戰場

麥肯錫在報告《制勝生態圈2.0戰略——構建互聯網化用户運營與企業級共享能力》中提到，如果説生態1.0是銀行傳統業務在線上的延伸，那麼來到生態2.0，銀行需要在“用户運營-服務創新-價值轉化”上形成經營閉環。

在制度的掣肘下，銀行App如何創新，表現出差異化的優勢呢？

依然從提升MAU的流量思維出發，互聯網產品之所以會對傳統金融業務產生巨大影響，就是互聯網產品以高頻生活場景為切入口，逐漸滲透到金融服務領域。

國際貨幣基金組織前副總裁朱民曾對兩者的競爭用“畢加索的魚”進行比喻，“餘額寶是存款、微貸是貸款，支付寶是支付……傳統商業銀行一個一個的產品，通過金融科技的細分逐漸被蠶食掉了。”

朱民還曾對傳統銀行發出警告稱，“如果沒有有效的反對機制，如果不能羣起反擊，在金融科技的供給下，商業銀行就很可能變成一具被畢加索吃剩下來的魚骨頭，頭還在，品牌還在，框架還在，但是垂直產品都被金融科技細分蠶食了。”

很顯然，互聯網企業在社交、電商、教育、娛樂、醫療，甚至衣食住行等場景中構建了一個相互融合的生態圈，金融科技作為橋樑，在各個場景之間穿針引線，對於銀行App來説，則需要有自己的場景生態圈。

此時，方向就發生了分歧，到底是自建，還是借用第三方力量融合，前者需要投入大量的資源，如若運營不當，極易陷入投入大於產出的泥塘；後者則有可能成為互聯網公司的附屬，從而失去競爭的主動權。

目前，排名靠前的大銀行普遍採用自建+融合的方式來搭建自己的場景生態圈。

即核心場景自己運營，然後借用第三方平台來豐富和完善自己的生態圈，銀行通過自建場景來打造自己的優勢長板。

像浦發銀行在業內推出首個API bank無界開放銀行（開放API端口連接各類在線平台服務商，將金融服務嵌入場景生態圈之中）後，自己又孵化了“浦惠到家”、“甜橘”等多個自建APP，主打安居生活，讓用户體驗有温度的金融服務。

招商銀行掌上生活App則按照“品質生活，沒那麼複雜”的價值主張，對入駐商户實施嚴格的審核機制，雖然入駐商家的數量不及互聯網平台動輒百萬、上千萬的商户資源，但通過精選商户提高了品質，贏得了部分用户支持，招商銀行的品牌形象由此一步一步建立起來，打造了核心競爭力。

場景之外，產品也是非常重要的一環，特別是嵌入場景的產品，為用户提供一站式金融服務解決方案，是銀行App區別於互聯網產品的最大特徵，而此時回到銀行App誕生的原點，考驗的是銀行金融科技的技術能力。

相比傳統模式的產品開發，銀行App通過運營沉澱了大量用户數據，除了資產分層外，銀行還可以按照用户的年齡、行為、場景偏好、習慣等更多維度來細分用户，以此為依據開發具有針對性的產品/服務，然後再將這些產品/服務定向推送給客户，實現“千人千面”。

並不是每個銀行都有足夠強的數據分析和用户模型搭建能力，而這將是銀行App未來決勝的焦點之一。

04 結語

國務院參事室特約研究員姚景源曾在接受媒體採訪時表示：“商業銀行拓展服務邊界倒不是技術的問題，最本質的立足點，是站在用户的立場上，滿足人民羣眾對美好生活的嚮往。”

如果從這個觀點出發，那麼無論是場景生態圈建設還是產品開發，零售銀行經營模式都要從“產品-網點-客户”轉變為“用户-場景-產品”，按照互聯網的説法，就是用户體驗為決勝要素。