疫情半年開出100家店，熊貓沫沫邢志遠：“新式炒貨”的萬店基因是什麼？_風聞

疫情這兩年，給零售連鎖人上了殘酷的一課，被很多人寄予厚望、大量的業態創新變得不堪一擊。

商圈店確實誘人，但面對向下的不確定性，還是樸素的街邊店、社區店更有生命力；高逼格的裝修、氛圍感、體驗感確實有“臉面”，但也離大眾消費者更遠了一點；蜂窩式的密集打法效率高、心智強，但幾個月的封控可能就會讓幾十年的沉澱付諸東流……

經此一役，零售連鎖的底層邏輯發生了哪些變化？在後疫情時代，什麼樣的業態更能代表未來？

「熊貓沫沫」創始人邢志遠

最近，在浪潮新消費《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》系列直播訪談中，新鮮零食炒貨連鎖品牌「熊貓沫沫」創始人邢志遠讓我們看到了最近小火的“新式炒貨”真實的機會與陷阱，以及他對於產品、用户和萬店基因的底層思考。

“未來萬店的模型應該在社區，而不是步行街或是高端商場。一個品牌如果只能進商場就不可能成為萬店。”他認為，吃的東西沒有那麼高深莫測，就是“哥姐姨奶”、先嚐後買，離消費者更近，減少進店的負擔比什麼都強。

熊貓沫沫定位“新鮮零食”，2022年6月在長沙開出首店，頂着疫情半年內在湖南、江西、貴州、北京等地簽約門店超過100家，並獲得來自番茄資本、窄門零拾孵化等機構的兩輪融資。

受訪 | 邢志遠

編輯 | 清 淮

浪潮新消費：邢總先向大家介紹一下，自己是怎麼一步步走到今天階段的，包括創辦熊貓沫沫品牌之後，對零售連鎖有哪些新的體悟？

**邢志遠：**熊貓沫沫會是我最後一次創業。因為之前做的品牌只是賺錢、分錢，對社會並沒有太大貢獻，甚至不算一家公眾公司，所以我一直想做一家上市公司。

從2020年開始，我們看了很多賽道，包括熱滷、折扣零食，最終決定做機會更大的新鮮零食炒貨。

2021年，我們拜訪了全國各地主流的炒貨品牌，朋友説這個行業很難，走進去你會發現炒貨供應鏈確實比較粗獷，想做大規模不容易。

原本我們計劃在2021年開店，但越拜訪越感到害怕，這行水太深了，整個供應鏈和單品都沒有固定標準。

直到21年年底，我們才從上海選了太陽宮、北外灘來福士、萬科三家店鋪打算裝修。結果遇上疫情，4月份整個團隊都被封在園區裏。

我們想着，這樣一直下去不是辦法，所以推遲了上海開店計劃，一路跟逃兵一樣，跑到了長沙。

當時很多人建議去五一廣場，説“想要在長沙做品牌，不去五一就成不了全國網紅”。

這塊地方確實出現了很多網紅，但他們是利用了商圈外來客的流量，不是説東西本身有多好。

所以商圈流量不是自己的能力，誰在那個地方都可以做。既然我們要做萬店，就不能想着哪個地方流量大去哪裏。

因為萬店需要接近消費羣體，而社區是離老百姓最近的地方，在那裏你的模型才能得到驗證。因此，未來萬店模型應該在社區，而不是步行街或是高端商場。

解封后，我們看長沙哪個地方最偏，最後在長沙縣吾悦廣場租了個鋪子。那塊基本是長沙房價最便宜的地方，打工人都可以買得起。

7月我們開了第一家四十平方的店，房租一萬四，每天銷售額可以做到一萬多，實現了盈利。

通過第一家店，熊貓沫沫更堅定了萬店模型要走進社區的想法。事實上，不僅社區，甚至到一般縣城、鎮上，熊貓沫沫的坪效都非常不錯。

我們2023年的目標是在全國開1000家店，為什麼呢？

21年拜訪很多前輩的時候，我們發現如果單純做炒貨賽道比較窄，3-10月是淡季，誰也做不好。反觀新鮮零食炒貨有機會，因為零食是萬億級的賽道。

“薛記炒貨”就是一個很好的例子。他們之前一直做炒瓜子炒花生，和其他人差距不大，直到推出奶棗後一下子火了，而奶棗就屬於零食的範疇。

但當你的幾個單品火了的時候，同時應該把握住流量，找到更多的爆品。

浪潮新消費：您剛剛提到熱滷、折扣零食，也都是比較熱的賽道，但沒有成為選項是看到了什麼問題嗎？

邢志遠：人的一生關鍵在於選擇，你選擇什麼樣的賽道，就會做什麼樣的事情。

為什麼我們看完那麼多賽道，最後選擇新鮮零食炒貨？

**第一，中式烘焙是大市場、小公司。**烘焙賽道里幾乎沒有幾百億級別的公司，可能還不如辣條，衞龍市值還有兩百多億元。

**第二，熱滷還需要漫長的市場教育。**它是一個偽創新，既不是滷味也不屬於快餐。對消費者來説，要了解什麼叫熱滷還需要探索。

**第三，未來折扣零食很難出現做得非常大的品牌。**因為這行貨品都是相同的，只會存在地域的品牌。

比如浙江折扣零食做得比較好的是“老婆大人”，外地品牌誰去誰死，不是沒能力，是店鋪開得非常密，老百姓已經對它先入為主了。

零食很忙也是，在長沙沒問題，到了江西卻被“趙一鳴”、“吖嘀吖嘀”摁着打。

再看新鮮零食炒貨的未來。

隨着中國的物流越來越發達，冷藏冷凍和加工工藝的不斷升級，完全有機會做大。

正是看到背後的這些機會，我們才做了新鮮零食炒貨，甚至2024年可能把“炒貨”兩個字摘掉，做新鮮零食的引領者，追求短保、新鮮，就像今天的牛奶。

**這裏面的選擇其實很重要，你要看選擇的品類是否賽道獨大。**如果做火鍋，想要做到一萬家挺難的。

但炒貨市場已經出現了幾家上市公司，像來伊份、良品鋪子、三隻松鼠、鹽津鋪子、洽洽瓜子，這個賽道本身足夠大。我們完全可以向前輩學習，自我迭代，不斷進行微創新。

浪潮新消費：那怎麼區分微創新和偽創新？

邢志遠：微創新要建立在老百姓已經有心智的基礎上。

比如我們賣得最好的產品是原味炒瓜子、花生，在店右手邊有炒的機器，老百姓一看就知道是現炒的。其他人可能也是現炒的，但機器在後台，消費者看不到就沒有感知。

栗子也一樣，在老百姓的心智中栗子等同於“糖炒栗子”，市面上也出現過“烤栗子”，但一聽就怪怪的，不是很正宗。

所以，我們做了桂花糖炒栗子。糖炒栗子的“糖”不是加進去炒的，而是起到兩個作用，一是能增加栗子温度；二是能沾掉栗子的絨毛，炒完後光滑靚麗。

其實，我們在糖炒栗子炒的時候加上桂花油，炒完之後再加上幹桂花，讓消費者充分感受到，這個栗子真的有桂花與生俱來的香氣。

還有大家都喜歡腰果，可能原來已經有鳳梨的口味，我們只需要增加榴蓮、白桃、薄荷的味道，吃完嗓子非常涼，一到5月份賣得特別好。

很多人覺得，3月以後天氣比較幹、熱、油脂比較大，吃堅果會上火。這些認知不一定都對，就像火鍋其實沒有淡旺季。

**這些針對夏天的微創新，就是在大家已經喜歡吃腰果的基礎上做的，消費者肯定會接受。**而不是你憑空造出來一個既不麻也不辣的怪味腰果，他們必然不買單。

我們做過調研，問消費者為什麼買這麼貴的榴蓮味腰果，他説就喜歡吃榴蓮。腰果所有人都不會排斥，而吃榴蓮的人肯定想嘗試新的東西，可能就會覺得榴蓮腰果好吃。

我們還有個微創新做得很好。糖葫蘆原來一串10幾個，吃不完會膩。現在的糖葫蘆只有三個，裏面還加了餡，比如紅豆、棗泥，很好吃。

我們所有的創新都是圍繞着傳統進行的，而不是顛覆掉，因為顛覆需要消費者接受，過程可能長達一年兩年，到時企業都黃了。

而偽創新就比如市面上完全沒有這種東西，被硬生生地造出來，教育市場半天，消費者還是不接受。

浪潮新消費：堅果炒貨行業市場已經相對成熟，造成水大魚不大的核心癥結在什麼地方？

**邢志遠：**2021年我拜訪很多前輩時發現，他們能20年、30年都非常賺錢，已經形成了固定思維，認為炒貨就應該這個季節賣，過季消費者就不吃了。

但今天的社會在變化，消費者認知也在快速地改變，甚至喜歡挑戰一些新的東西。

比如螺螄粉，很多人認為不好吃。後來李子柒通過敍事方法引領了這個品類，使螺獅粉在全國爆火。

所以，**市場本身非常成熟，也足夠大，每個地方都有本地品牌，但缺乏一個全國性的品牌。**總有人要突破，尋找品類重構的機會。

當然，我們不是要追求把品牌做到一家獨大大，而是大家能不能共生。就像今天，已經有四家做鴨貨的上市公司，但因為中國市場足夠大，地域品牌依然也同時活着。

浪潮新消費：去年薛記也拿到了融資，還有一些垂類細分品牌在冒頭，大家可能都在從不同側面攪動傳統行業，跟這些玩家相比，熊貓沫沫的差異化解法是什麼？

**邢志遠：**今天任何市場一旦變成熱門賽道，很多人就會跟風進場。我們今天看到的玩家分為兩派：跟風派和創新派。

跟風派有太多人被帶到溝裏去了，比如開了兩三家店投了六七百萬做高大上的裝修，最後失敗了。

**消費者不會因為裝修的逼格高為產品溢價買單。**同樣的瓜子別人賣10塊，你賣30塊，就算你屋裏貼的是黃金，我也不會接受。

一個品牌如果只能進商場就不可能成為萬店，因為價格做不到全國通吃。就我們的策略來講，一個城市有一個定價，北京跟天津、石家莊、長沙的都不一樣。

如果新玩家進來只是把貨搬上貨架，未來就只有同質化的機會，面臨跟新茶飲一樣的困境。

為什麼很多咖啡品牌都有生椰拿鐵，但就瑞幸賣得好？包括喜茶為什麼能在同行中遙遙領先？

因為他們的產品研發做得很好，像喜茶上新的速度特別快，議價能力很強，別人賣15元，它可以賣18、20元。

**新鮮零食炒貨賽道最大的難點在於供應鏈，如果沒有特色的產品就完蛋了。**所以，我們把研發看得非常重，現在自研產品佔到20%，未來要擴大到40%甚至更多，這樣就有足夠的機會。

如果只是側重買跟賣，像來伊份、良品鋪子、三隻松鼠，沒有更強的研發能力，那只是產品換了包裝和場景而已。

那未來我們的護城河在哪裏？

首先，我們的團隊都是這個行業的資深從業者，很多人甚至幹20年了。

**其次，接下來我們要投資上游的工廠，新品只在自己的渠道售賣，當我的一個產品打爆了，另一個產品能緊跟着推出。**就相當於我有更多秘密武器儲藏着，想什麼時間、地點拿出來都可以。

如果是跟風派可能會叫這個記那個記，比如李記、曹記、黃記炒貨。而我們是創新一派，所以換了個名字叫熊貓沫沫。

在老百姓的認知裏，X記炒貨哪天上架一個雞爪子，大家肯定覺得沒有王小滷專業，做栗子的到了三月份不炒栗子了，在賣其他商品比如山楂汁，您會覺得它專業嗎？

我們在想名字時，**首先要跟大哥們拉開距離，千萬別叫“慄”、“記”。**人家已經做了20年、30年了，有一批忠誠粉絲。可能開店的時候還是個小夥，現在他都40多歲了，你憑什麼跟別人競爭？很難。

當然，我們跳出來的同時要尊重這些前輩，他們能活20年、30年一定有很強的功底。

**其次，產品要做出差異化。**如果跟前輩一樣永遠也幹不過他們，但拉大差異就不一樣了。

比如零食多多少少有點負擔，而消費者對酸奶的認知是有助於消化，促進腸道蠕動，所以我們的產品組合酸奶，吃一點再喝一點，把負擔沖掉。

差異化不是強行顛覆顧客的認知，告訴他零食沒負擔，而是順着認知，讓他覺得零食有負擔，需要喝點酸奶。

浪潮新消費：這幾年線下的業態很強調線下體驗，我們可能選擇的是不太一樣的路徑，在這些方面你有什麼標準嗎？怎麼讓自己不把路走歪？

**邢志遠：**前期我們也經歷過思想鬥爭，後來日本的品牌給了很大的啓發。

像無印良品、優衣庫、HM，甚至中國的名創優品，都用大面積的白配上一點紅色點綴，成為永恆的經典。這樣的裝修既適合街邊店，非常接地氣，也適合高端的商場店，不會為裝修焦慮。

在中國，一個品牌想走得更長，最基本的是要想明白這點。前年我們走訪了一家福州的同行，在當地已經開店15年，100多平方的店，往年平均一天能賣一萬六七，淡季也能賣四五千。

由於跟風，他聽了策劃公司的建議，把裝修改得更高大上。結果改完，價格跟原來一樣，但一天只能賣三四千塊。他一下子懵了，問我怎麼回事。

我説你這叫鹹魚翻身，忘了初心了，在這個地方15年，很多人認可你就是這樣。你突然裝修，消費者可能會想你裝修完會不會變貴，不敢進店。

就像一個創業10年的農民，有一天改頭換面買了勞斯萊斯，哪怕再近的朋友也會慢慢遠離，因為不是一路人了。

他一下開悟，一個禮拜後把店砸了，裝修花了70多萬後又回到原樣，只是比原來更乾淨。

做吃的東西沒有那麼高深莫測，不在於裝修究竟有多高大上，就是先嚐後買，才知好歹。

我們的門店挨着幾個上市公司的品牌開，他們的店員有時會問，為什麼你家的營業額都這麼高？我們的店員講，因為我們可以先嚐後買，你們敢嘗嗎？嘗完就報廢了，損失誰來承擔？自古以來老祖宗告訴我們，賣吃的，一定是先嚐後買，才知好歹的經營哲學。

做零售要勤快，也要跟顧客拉近距離。

首先，“哥姐姨奶”的稱呼肯定少不了，你做的就是街坊鄰居的生意，跟他搞得越密切，他越上你家來。

其次，先嚐後買，顧客進店了就要讓他品嚐，他今天不買，明天感到不好意思就一定會買。如果你的產品是他沒吃過的，價格也能接受，他為什麼不到願意讓他嘗的地方買？

所以，**就裝修來講，很多經典品牌都用紅色配白色，**比如蜜雪冰城，紅色佔了大面積，白色點綴。

我們則反過來，白色的鋁塑板直接上牆，大面積的白打底，紅色點綴。因為我們做的零食五顏六色，燈光是暖色的，這樣大家遠遠地看到門頭就想進，沒有距離感。

加上門口有端着盤子的服務員做試吃瓜子，五六塊到三十多塊的價位都有，既有包裝好的也有論斤稱的，消費者買起來沒有負擔。

如果松子280元一斤，顧客嘗完覺得好吃但不敢下手，害怕萬一稱多了怎麼辦？所以我們有包裝好20多塊錢的，方便消費者做決策。

**價格是王道，裝修好、環境簡潔是應該的，但是不能把裝修的成本轉嫁到產品上，**零食賽道想挑戰消費者的心理底線蠻難的。

浪潮新消費：似乎每一個產品做到極致，都需要長時間的積累，熊貓沫沫作為一個新進入者，面對那些有一定時間沉澱的競爭對手，如何在產品層面實現超越？

**邢志遠：**你不能光強調水果種了多少年，從業經驗多少年，這對消費者來説沒有價值，選擇最好的原材料、用最好的工藝那不是應該的嗎？

價格決定了消費者買不買賬，如果不買賬你研發出來的產品再好也沒有用。

大家都知道奢侈品好，但一看到價格，像卡地亞的鐲子四萬五，很多人買不了，人羣就少了。我們還是選擇做80%的老百姓能消費得起的產品。

所以，**我們在不同地方有不同的打法，一線城市、縣城、地區、鎮上的價格也完全不一樣。**縣城的房租一個月才三千塊錢，一天賣5千塊錢不是躺着賺錢嗎？

浪潮新消費：都説零售是格局之戰，把隔壁鄰居搞死是核心目的，熊貓沫沫新店初開能做到周邊傳統零食店的2-3倍，在單店模型上探索出來的差異化路徑是什麼？

**邢志遠：**我們的差異化主要有三個方面：

**第一，新場景。**以前消費者買15塊錢的瓜子，把袋子往地上一放一稱就可以了。我們做的新的場景會讓老百姓覺得更乾淨、更舒服，更接地氣，從而願意接近你。

**第二，產品組合。**什麼樣的產品組合、什麼樣的地段有一定的方法，就像全家不同區域寫字樓、社區、醫院的商品搭配一樣。比如怎麼把超級單品提煉出來，圍繞一個主線進行創新，做成不一樣的味道。

當然不是讓你把市面上有的產品直接拿來用，這也走不長。

**第三，用户運營。**熊貓沫沫特別注重於用户的運營，把他們從公域引到私域裏後，經常會發福利，比如一天發50份。出了新品，我們也會招募100人來試吃，這樣跟用户的距離會更近。

但傳統零食店沒有這個動作，更多在打價格戰，我們樓下很多零食店競爭特別激烈。這種情況下我們反而不受傷。

舉個例子，栗子快過季的同時，我們推出板栗餅，還有其他的十種口味，像鳳梨、芒果、芝士、棗泥等等，做了一系列的延伸品。

所以比起隔壁、周邊的零食店，第一我們會頻繁出新品，讓消費者覺得新鮮，願意進店；第二進店後消費者沒有壓力，因為一百多款零食都可以隨便嘗。

老祖宗留下來的商業之道：先嚐後買，才知好歹。如果連嘗的機會都不給消費者，你能做得好嗎？

浪潮新消費：連鎖擴張有兩種路徑，一種是在區域做密度，壟斷區域流量。另一種是全國擴張，你怎麼看待不同的路徑選擇？熊貓沫沫是怎麼考慮這個問題的？

**邢志遠：第一，你想做全國性的品牌可以，但不是所有的地方都可以去。**在我們的認知裏，新疆、青海不去，供應鏈達不到條件，效率提升不了；福州因為天氣原因不去，海南也沒有必要去。

**第二，我們相信蜂窩理論，在一個地方密集開店的能量更大。**但經歷過這次疫情，估計沒人敢在上海密集開店，兩個月就能把十幾年的沉澱乾沒了。

**第三，你的資源是否支撐全國性擴張。**比如在貴陽的一家糖炒栗子店開了10年，老闆開過幾十家店，對當地的人脈、地段都非常熟悉，管理上也沒有問題。之後在那裏再一下子開三五家店，很快就能打開知名度。

不像在全國撒芝麻一樣，這開一家那開一家，就跟小火苗一樣，很可能就死了。

從我們的開店打法來説，沒店的地方至少要開三家，這樣投入宣傳引流各方面資源不會浪費。如果只開一家，成本會高很多，風險係數也很大。

**如果一個地方已經開滿15家店，我們會籌備建倉，有了倉更能加深開店的密度。**像北京有倉，我們預計今年會新增100家門店，因為有倉庫效率就高了，可以做同城配送，運到房山、密雲、朝陽、西城、東城都很快。

如果北京只有一家店，要從長沙的倉發貨過去，就算東西再好吃，成本也不划算。

浪潮新消費：這兩年很多新品牌都推崇直營模式，加盟甚至有點被污名化了，當然我們也覺得加盟才能真正做出氣候，但這裏面的難度也是真實的，你認為做好加盟，真正難在哪？

**邢志遠：**加盟是一個很偉大的模式，星巴克也算加盟制，分別委託給了台灣、印度、英國的公司。

這就相當於找了一個很有實力的省代，麥當勞、肯德基都是這樣的模式。

**加盟難就難在創始團隊的初心。**一旦有了加盟費，初心就變了，加盟費要掙，原材料也要掙。就像軍隊也是一樣，一支部隊的靈魂取決於首任長官。

所以熊貓沫沫剛開始，我們就定下來：第一，品牌沒有加盟費；第二，我們第一年抽傭1.5%。

加盟商越做越好，我們才有利益，如果做不好，我們什麼也得不到。很多人説1.5%有點高，其實如果一個月營收30萬，我們也就拿4500塊。做餐飲代運營可能都不止4500。

我們站在合作伙伴的角度上，定下來讓加盟店賺錢，也讓公司值錢的分成方式，未來完全有機會做成萬店。

我們現在十幾個大區的合夥人裏，有人加盟了頭部鴨脖品牌，開了幾百家店。

如果加盟費是5萬，他們肯定不理解，這個地方一家店沒有，為什麼我要給你衝鋒陷陣呢？你又沒有瑞幸和蜜雪冰城知名，為什麼要給加盟費？

加盟費不是關鍵，只有願景相同，他們才願意跟你一起成長。這是未來的趨勢。

要把加盟做好，主要取決於兩個方面：

第一，創始團隊，創始團隊的基因決定了這個事能不能成。

第二，品牌的創始人定下來的願是否足夠大、讓所有人都認可，如果只是拍腦門許下一個願，他們不會信服。

我們的合夥人沒有從招聘平台上找過，都是私下很多年的朋友，像戴總之前做經理人時年薪450萬，加入後只拿兩萬塊。所以創始團隊的基因決定了品牌的基因。

浪潮新消費：中國長期就那麼幾家萬店連鎖，而且似乎都揹負着一些負面的東西，你覺得今天新時代大家談萬店跟過去有什麼核心區別？

**邢志遠：任何企業都不是萬年常青的，內部的機制決定了它能走多遠。**我跟團隊講過，雖然我是創始人，但如果有一天能力達不到了，我會從外部引進高端人才。

因為我們組在一起不是因為哪個人的脾氣、個性特別好，而是這個事有機會，賽道非常大，我們也互相認可。而且我們不是燒錢在做業務，也有養活自己的能力。

就像騰訊一樣原來只做QQ，後來又做出了微信，慢慢發展出第二、第三增長曲線。你有沒有預判你的第二、第三增長曲線是什麼？

做一件事，如果我們考慮到1000個問題，比如最難的情況會怎麼樣，把它們都預設出來。後來只遇到200個問題，你會做得越來越順手。

但如果有1000個問題，你只想到100個，後面會越做越難。很多事情脱離了掌控就會給自己帶來煩惱，甚至進行自我否定，這時可能就錯過了很好的時機。

這要求創始團隊足夠強悍，如果這個事對了，賽道也對了，幾個創始人不夠強悍也不行。

浪潮新消費：對你來説，目前最大的挑戰在什麼地方？

**邢志遠：**有投資人問，你已經實現了財務自由，為什麼還要去做這個事？

因為我要得到資本和市場的認可，比如我投一個億進公司，我説它值100個億，有人信嗎？肯定沒人信。

但通過自己躬身入局，我在做這件事的同時，也在體驗不一樣的地方，在實現自我的價值。

我之前算“梟雄”，更多地在賺錢、分錢，但我想成一個“英雄”，被社會認可，做一家公眾的公司，它能夠延續很多年，而不是短期做出一個創新就沒了。