價格戰之後，快遞企業如何構築新“核心競爭力”？_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。02-27 11:02
即使是深夜，上海青浦區新協路上依然會迴響着卡車裝卸貨的聲音。這裏坐落着圓通、中通、順豐等物流企業的集運中心和產業園，距離外灘33公里，有着和大都會截然不同的氣質，卻又同樣繁忙有序。
成千上萬的快遞，都要由此進入上海，或者由此從上海運往全國，然後成為消費者生活的一部分。許多人會感慨於快遞業的發展，根據國家郵政局的數據，2022年中國快遞業務量超千億件，業務收入超萬億元。
但很少有人知道，是什麼塑造了今天的行業格局，那些耳熟能詳的快遞公司，又經歷了怎樣的驚濤駭浪。
商業世界多變而殘酷，每一次變化都會重塑競爭邏輯。誰能抓住新的行業核心競爭力，誰就能在新階段搶佔領先位置，而那些沒能趕上變化的玩家，只能在行業洗牌中落寞退場。
我們已經見證過快遞業的淘汰出清，而現在，快遞業的新浪潮已經再次湧起。「深響」試圖在回看歷史，着眼當下的過程中，探究以下問題：
民營快遞發展至今，競爭邏輯出現過哪些轉變？不同階段的核心競爭力是什麼？當“量”的紅利減退，快遞業從高速發展轉入高質量發展，新的核心競爭力應該是什麼？應該如何獲得？
第四波浪潮
1993-2023，民營快遞三十年，經歷了四個關鍵發展階段。
第一個發展階段的關鍵詞是“電商”。2005年，國內電商的規模化增長，給了快遞公司數以億計的包裹運送機會。圓通、申通、中通、韻達先後和淘寶簽約，在電商件大潮中迅猛增長。
第二個發展階段表現為“轉運中心直營化”。2009年開始，部分快遞企業認識完全加盟制的不穩定，着手將轉運中心收歸直營——圓通收編了廣州和寧波等地的轉運中心，中通、韻達也在推進類似的進程，韻達於2015年實現轉運中心100%直營。自此，行業基本確定下“轉運中心直營+末端網絡加盟”的經營模式。
“轉運中心自動化”則是行業第三個發展重點。“雙十一”等線上大促的盛行，極大促進了快遞量的增長。2014年郵政行業發展統計公報顯示，我國快遞業務量六年增長8.2倍。巨大的包裹量，迫使企業投入於轉運中心的自動化改造，用技術打破人力效率的天花板。
三個發展階段，考驗着企業的商業嗅覺和魄力、協調各個利益相關方的能力，以及財務實力和運營能力。這場無限遊戲的殘酷之處在於，跟上了變化的企業並不能高枕無憂，企業只是拿到了下一輪角逐的入場券，且時刻要為新的變化作準備。
經歷多年的高歌猛進，快遞業“量”的紅利正在減退，行業必須從高速增長轉入高質量發展。高質量發展要求企業更好地管控成本，提供更優質的客户體驗，用更精細的方式獲得增長。
但事實卻是，快遞業很大程度上還停留在“粗放”的狀態裏。行業屢陷價格戰，恰好説明了企業之間只能簡單粗暴地爭奪市場。無論是管控成本，還是提升體驗，行業的傳統做法都無法給出令人滿意的答案。
目前，價格戰硝煙逐漸淡去，但企業依然要找到新的出路。近年來，各家企業在數字化升級、物流基礎設施、併購擴張上的投入只增不減，目的都是在第四波浪潮中找到新的核心競爭力。
什麼樣的做法更有可能是答案？在梳理諸多研報、企業動態，並與業內人士交流後，「深響」決定聚焦一個關鍵詞：數字化。
探尋新出路
數字化是個熱門概念。當映射物理世界的數字世界被構建出來，當技術和業務深度融合，不同行業都可能從中找到創新空間，突破現有的業務限制和效率天花板。製造業的柔性製造，零售業的C2M，都能佐證數字化的價值。
那麼在快遞行業，數字化的魔力又將如何顯現？它是否就是決定行業新未來的核心競爭力？
所謂核心競爭力，需要具備兩個要素：1、能影響全局；2、能形成壁壘。對於第一點，結合行業實踐和業內觀點，「深響」認為數字化有着重塑快遞業遊戲規則的能力，具體可以表現為以下三點：
一、破題“加盟網絡管理難”
在以往，加盟制快遞企業給人的印象是網點多、價格低，但體驗欠佳。這與公司總部對分公司的管理能力不足有關。據「深響」瞭解，加盟制快遞企業原先的管理機制相對低效，只能依賴人力層層上報。出現問題，管理方式往往只有簡單粗暴的“罰款”。
但數字化提供了新的可能性。當公司向分公司輸出數字化工具，讓數字化滲透整張快遞網絡，總部可以即時掌握分公司各個維度的指標變化，監控快遞全流程的各類數據，從而對不同的問題作出更及時、更精細化的調整判斷，實現全網的降本增效。
二、“直連客户”
在傳統的加盟制裏，企業總部連接着分公司，分公司連接着客户，總部和客户之間缺少直接的聯繫。數字化能力的加入，將使企業總部有能力制定直連客户的營銷策略，為客户打造差異化的產品和服務體系，由此優化服務體驗，增強客户粘性。
三、跳出“同質化”困境，強化品牌價值
“同質化”是快遞業屢陷惡性競爭的原因之一。由於歷史原因，對於“通達系”各家公司的差異，B端客户和C端消費者並沒有太多感知。若想跳出同質化競爭，企業必須走出自己的品牌之路，這勢必要依靠服務體驗的提升。
數字化能力加入後，快遞企業能將成熟的數字化工具應用於客户服務場景，顯著提升客户體驗。在“直連客户”的基礎上，企業也將有更多的空間做差異化探索，以靈活的姿態提升品牌價值。
**這些設想在邏輯上都是可行的，但企業想將邏輯落地並不容易。**儘管各行各業現在都在講數字化，但怎麼做好數字化，現在並沒有產生可供複製的標準路徑。
問題有很多。首先是認知問題，數字化是一把手工程，考驗領導者的判讀和定力。在實際執行中，如果將數字化轉型跟某個短期指標掛鈎，很可能導致數字化的走形，甚至影響公司的轉型信心。
再者，在公司內部，數字化轉型必然涉及技術部門和業務部門的協同，甚至要在組織架構上大破大立，主導者能否頂住壓力打破“部門牆”？在外部，合作伙伴能否適應公司的數字化轉型節奏，怎麼做好激勵和利益分配，一切都在給轉型提出挑戰。
此外，具體實踐中還有各種難題。一些公司花錢建了數字化平台，但其數字化程度僅停留在表面，數據沒有深入業務場景發揮價值。還有一些公司，針對零散需求採購或自研了各種數字化產品，這些產品互不相通，形成“數據孤島”，公司後續也陷入了“重複建設”困境。
怎麼做好數字化？如何讓系統裏的每個“人”都融入數字化大潮？每個公司都只能自己探索出一條路來。和上一階段的自動化不同，數字化不是隻靠資金採購設備就能完成。產品只是結果，真正難以複製的是推進數字化的過程，以及從思路和行動上都擁抱數字化的“人”。
但也正是因為難，成功踏上數字化之路的企業，將構築起符合新階段競爭邏輯的壁壘。在這方面，我們選擇參考一個近年在數字化轉型方面頗有成效的玩家：圓通。
圓通的實踐
圓通的數字化轉型自2019年開始，是公司近年投入的重中之重。許多人對數字化的印象是“抽象”，但圓通的數字化非常具體。
以“金剛系統”為底層數據系統，圓通開發了全鏈路管控系統，形成包括“管理駕駛艙”、“網點管家”、“客户管家”、“行者系統”在內的系統和平台，這些系統覆蓋攬收、中轉、派送、客服等業務全流程，實現對快件流轉全生命週期的監控。
與此同時，圓通總部還將自主研發的財務、人資、客服等數字化系統輸出給分公司，以此實現“分公司標準化”、打造“非直營的直營體系”（體制是加盟制，管理達到直營水平）。
在以往，面對月發件量10萬+的客户，分公司賬單統計工作量巨大，接入“網點管家”的“財務系統”後，分公司每月每個客户的所有詳單都可以一鍵生成，業務量、派件成本、場地費用、人工開支等項目情況清晰可見。分公司不僅能減少財務人員配置，又快又準的出賬也保證了客户體驗，增強了客户粘性。
“客户管家”則是圓通提升客户體驗的關鍵抓手。以“攔截”場景為例，客户原本一天有20多個攔截件，都要靠人工解決，如果客服下班了，就只能等到第二天，但分公司在接入“客户管家”後，智能客服就能24小時即時響應客户需求，處理99%的問題件。
這些數字化實踐的成效，在圓通的業務、財務指標上均有顯現。2022年二季度，圓通以16.2%的市場份額超越了韻達（15.68%），並連續三個季度保持行業第二。2022年全年，圓通實現營收535.46億元，同比增長18.6%，歸母淨利潤39.2億元，同比增長86.3%。
作為一個“薄利”行業，快遞企業利潤的改善相當依賴單件快遞的收益。自2021年第四季度以來，圓通的單票利潤表現呈現明顯上升趨勢。2022年四季度，圓通的單票快遞淨利約為0.24元，同比、環比均有提升。
比起成果，真正難以複製的是過程。跨越難關背後，圓通在轉型中展現的魄力和專業能力不容忽視。
數字化成為熱門概念是這幾年的事，但圓通的數字化基礎可以追溯到更早的時候。2007年，圓通速遞創始人喻渭蛟在美國參觀完聯邦快遞、UPS後，意識到“要加快、加大對信息化的投入，讓信息科技引領圓通的未來”。2009年，圓通與IBM合作，投入數億元，建立開發信息技術平台，圓通從此有了自己的“金剛系統”。
所以，圓通的數字化並不是憑空打造的，它建立在長期的積累之上。從首個擁抱電商，到投入信息化系統，再到數字化轉型，一種“敢為人先”的氣質貫穿始終，這讓圓通在轉型中格外堅決。
在圓通總部，「深響」從交流中獲悉不少有趣的細節。例如，早先圓通內部是“技術跟隨業務”，推進數字化改革後，邏輯變成了“技術引領業務”；作為總裁，潘水苗會自己和分公司溝通，並像“產品經理”一樣瞭解分公司的經營痛點，然後把需求轉給研發部門。分公司有問題，也可以直接找潘水苗；最開始，在分公司還沒有足夠意願接入數字化時，圓通的業務人員會到現場操作“網點管家”，用簡單演示吸引分公司使用；隨着優秀的數字化人才從分公司出現，圓通也有相應的提拔動作。
於是，四年多時間，圓通的總部、分公司和客户完成了從試水數字化、相信數字化、到推廣數字化的轉變。整張快遞網絡的“人”都融入了數字化浪潮。「深響」瞭解到，圓通的數字化“滲透程度很高”，分公司對於數字化改革“信心很強”。
圓通的實踐提供了難得的參考，讓行業看到了數字化的價值，以及數字化作為新的核心競爭力的邏輯。雖然經歷了30年發展，但快遞業離“終局”還很遠。不管是投資者，還是客户、消費者，都有理由相信，這個關乎國計民生，和產業發展休慼與共的行業，將以圓通的數字化改革為界，徐徐展開新的圖景。