營收破10億，戴可思張曉軍：創業9年，我是以什麼樣的心態做品牌？_風聞

前不久有個話題，説春節遊子返鄉來了又走，對於家中的老人來説就像是做了一場熱鬧的夢。這兩年對於消費企業來説又何嘗不是呢。

隨着各種東西的退潮，大家都開始逐漸適應理性迴歸後的新常態。那些被爭論過無數回，但始終沒有答案的問題依然在不斷地敲打大家：怎麼更懂用户、如何理性看待投放、線上品牌如何做好線下渠道、要不要自建工廠……

不難發現，其實無論環境冷熱，對於這些現實問題的解決和選擇才是決定格局成敗最根本的底色。

在市場高漲時的被不斷總結的所謂方法論往往經不起推敲，但在今天看來還依然成功的品牌，到底具備哪些能力，應該會更接近真相。

「戴可思」創始人張曉軍

最近，在浪潮新消費《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》系列直播訪談中，母嬰洗護品牌「戴可思」創始人張曉軍毫無保留地覆盤了過去幾年在用户、產品、渠道、供應鏈等方面的深度探索，以及今天在面臨各種選擇時自己的一些底層思考。

“我們很多時候可能是做了從用户認知來看正確的，但從商業邏輯上來講並不一定成立的判斷和決策。”

儘管前期創業遇到了比較大的挫折，很多行業前輩也並不認可他的理念，包括身邊的很多朋友都在不斷地換賽道做新的嘗試，但張曉軍始終覺得相比於當下能做多大，他更在意一件事能做多久。

回過頭看，**戴可思確實吃到了紅利，但並不依賴紅利，相比於很多人期待的增長方法，更多還是紮紮實實去解決一個個現實問題。**這大概也是戴可思能在母嬰洗護行業拿到最多融資，並在去年在整個行業相對蕭條的情況下年銷破10億最重要的原因。

受訪 | 張曉軍

編輯 | 謝林祁

**浪潮新消費：**這幾年宏觀環境不好，但是戴可思一直保持很不錯的增長，這種生長的背後你覺得有多少是跟行業或者品類本身的特性相關？有多少是取決於戴可思自己的某些東西？

張曉軍：首先，絕大部分還是因為整個行業帶給了我們的比較大的機會。

淘寶直播、抖音、快手、小紅書這些線上渠道的變化，更新了品牌和消費者之間的溝通方式，把我們的產品和品牌更好地帶給了用户。

從公司層面來説，我覺得產品創新是一個很重要的因素。

我決定回國創業的時候，我們想做的就是把消費者在媽媽羣裏提到的需求，或是別的品牌在詳情頁裏寫的表述真正變成現實。那時候監管不嚴，很多都能説，但其實那些表述並不客觀甚至是不真實的描述。

我創業的初衷就是——既然這些東西是真實的消費者需求，那能不能把這樣的產品真正開發出來？

在渠道紅利來臨，也就是2019年、2020年的時候，我們的產品在細分品類中還是和競品有非常明顯的差異的。

比如過去大家都在賣傳統爽身粉的時候，我們在賣液體爽身粉；大家在賣植物、避蚊胺、驅蚊酯驅蚊液的時候，我們率先用派卡瑞丁這個新成分做驅蚊液。

但整個行業的模仿非常快速，競爭也很激烈。至於現在我們的產品和其他品牌相比有什麼區別，我覺得真正做產品的人能感受到，真正的消費者也能感受到。

所以我們大多數用户都是認可戴可思的。無論是從產品配方、成分表，還是使用功效上，都能吸引他們持續復購。

很多人可能覺得我們是投放做得好，但我最近看一些報告，發現我們的投放效率並沒有比其他品牌高很多，甚至在某些渠道上效率還低一些。但復購和用户口碑其實要好很多，這就是我們持續發展的重要動力。

我們的初衷是解決問題，很多人在意的可能是行業的空間和機會，初衷不同做出來的結果也不同。

浪潮新消費：戴可思這幫化工出身的人是怎麼在用户洞察方面建立優勢的呢？你們憑什麼可以更懂母嬰羣體？

**張曉軍：**我們在這方面的調研非常多。

一方面，我們會把所有國內的優秀品牌，甚至非常小眾、細分的品類全部拿出來看，做大量的品牌、產品、趨勢方面的研究。

我們這部分工作量其實遠遠超過很多品牌，因為它們市場分析、競品分析可能更多來自於市場部或是第三方的報告。

**另一方面，我們會做大量的用户調研。**我們每個月都會做500-1000例用户訪談，這可以幫助我們持續迭代產品以及發現新的品類機會。

並且，戴可思過去也抓住了幾個渠道的流量紅利，我們和這些渠道頭部的KOL、選品團隊、合夥人同樣進行了非常多的交流。

大部分KOL本身其實也是寶媽，不僅僅做內容，同時也是用户，所以給到了我們更加深刻的產品理解和不同的視角。

浪潮新消費：所以很多時候並不一定有什麼訣竅，更多還是看一件事情做到什麼程度。

**張曉軍：**對，這是一方面，第二個還得看做完了之後你的判斷是不是對。

我在2014年創業前，和化妝品行業的一些前輩進行了交流，他們都非常不認可我們做產品的理念。

因為過去很多產品的配方，一公斤料體的成本可能只有20-30塊錢，但我們做到100塊、120塊甚至更高。如果單純基於對市場的分析，大家都會覺得這樣做是不行的。

但我們還是做了比較多大膽的決策，包括20年推出的派卡瑞丁驅蚊噴霧，每毫升的定價到目前為止應該都在全球範圍內數一數二的。

以至於進入一些渠道的時候，很多人都會質疑，因為當時很多美國、澳洲的競品，毫升數更大，但整體價格還更低。

我們很多時候可能是做了從用户認知來看正確的，但從商業邏輯上來講並不一定成立的判斷和決策，這是和其他品牌有一定差異的點。

**浪潮新消費：**回到剛剛提到用户調研的問題，評論區有同學希望您可以具體講一講戴可思做用户調研的一些維度和方法。

因為用户調研可能大家都在做，但具體怎麼做每個人看到的結果好像還不太一樣?

張曉軍：首先我先講一下為什麼要做用户調研。

因為絕大多數做得比較好的或是正在轉型的品牌其實都在加大互聯網的投放。那怎麼去確定投放效率？

可能其中的一個邏輯是看即時投放的ROI，我們還有一個辦法，就是在做用户訪談的時候看他對我們哪些投放的印象比較深，在這個基礎上我們再去提高投放的效率。

第二，我們會有好幾種方式去做用户調研。

比如找專業的第三方一起做用户訪談，我們自己的產品經理也會從不同的維度提出調研的需求。但我覺得想要從用户調研中得到你對產品的理解和創新還是較難的。

之前我覺得是國內做得最好的一個化妝品品牌的老闆，當時我們特別猶豫説要不要找agency去做用户訪談，他就非常直接地説不用，當然我們後面還是做了。但他後面補了一句，説你們可以多去看看用户評價尤其是差評。

所以我覺得很多時候做用户訪談要真正靠聊出來，而不是設計一個問卷。

我和產品經理都會在我們私域的羣裏做解答，包括我自己還會去做大量客服的質檢，除了看用户評價以外，還會關注客服和消費者的談話，看消費者到底在意的點是什麼。我覺得如果只從投放效率和產品調研來講，這件事還是非常值得做的。

但創新更多還是產品上面的直覺，如果真的想好好做產品，只有核心負責人深度參與才會有對“怎麼做用户調研”有感覺，我覺得沒有一個固定的方法。

浪潮新消費：面對行業前輩質疑的時候，是什麼讓你堅定自己的判斷的呢？

**張曉軍：**其實當時也沒有特別確信，但要想成功，無非兩條路——要麼借鑑過去成功的經驗，要麼做差異化。

但在過去很長時間內，中國母嬰洗護賽道並沒有跑出來特別好的國貨品牌。2017年，我們參加了一個行業媒體的孵化比賽，在和兩個當時規模非常大的母嬰洗護品牌的CEO交流時，他們也説這條賽道非常困難。

過去的經驗肯定不能用了，那怎麼去做差異化呢？我覺得從消費者的角度去做判斷可能是最準確的。

而且當時我們體量很小，所以一直在測，即便失敗了也不會有特別大的成本。

反而目前面臨的一個很大的困境是：現在讓我再去投一大筆費用，去做一個特別大的創新或者特別差異化的產品時，我們更加謹慎了。

當然這是一件必然的事情，並不代表説我們內部不去做創新和一些大膽的嘗試了。無論是從組織還是創新層面，我們都對失敗有比較大的容忍，只是説不會再像以前那樣孤注一擲了。

創業做品牌其實還是要去做很多不確定的事情，只是要學會控制風險。我們做了很多別人不敢做的事，但都會先想好這件事情對公司的影響有多大。如果影響最負面的情況我們都能接受，那就不叫踩坑。

浪潮新消費：他們當時沒有跑出來的原因是過於在意商業效率，而不敢做某一些創新嗎？

**張曉軍：**除了商業效率，還有消費者的因素。現在的消費者相比過去其實也發生了很大的變化。

過去消費者會更認品牌，尤其是母嬰用品上會更多關注進口產品，覺得國貨品牌不能賣那麼貴。但現在90、95後的消費者，對國貨的接受度更高、對中國產品製造能力也更認可。

**浪潮新消費：**今天很多人談類似的趨勢和機會可能都是大同小異的，但你能有機會成為這個品類的先行者，你覺得和自己哪些特質和訴求是密切相關的？

張曉軍：首先，我從小到大認準了一個方向或是事情都會堅持去做，韌性是我也是我們整個團隊很大的一個特點。

2014年國家鼓勵萬眾創業，從第一個項目到2017年戴可思創立，我認識了很多的創業者朋友，他們可能在不斷地更換賽道進行創業方面的嘗試，但是我一直在一個細分賽道里提升自己。

戴可思2017年成立後也經歷了很長時間不被認可的階段，前期發展都不是特別順，但我們堅持下來了。

我覺得不管是不是風口、有沒有紅利，如果在一個細分賽道上能持續觀察和尋找，一定會等到機會的——這是我們團隊比較強的品質。

其次，因為我們本身是比較理工科的團隊，所以在思考問題的時候會更加全面。

我們內部從來不會去提新消費，而是從比較大的品牌維度看當下的消費，包括去看現在依然成功的品牌在做哪些事情，具備哪些能力。在過去的三到五年時間內，我們一直在補充這些能力。

可能大家看到的是戴可思在抖音有流量紅利的時候做了抖音，或者在天貓做得非常好，但其實我們線下的佈局也做得很好，已經進入到了便利店、化妝品店這樣的渠道。而且我們在產品方面有持續的創新、研發能力，也自建了工廠。

所以我們是圍繞着“怎麼去做品牌”這件事做工作的，而不是説哪裏有紅利或是什麼容易就做什麼。

**浪潮新消費：**很多人都覺得自己可以有很多選擇，所以會不斷地切換賽道，但為什麼對你來説母嬰洗護賽道是非做不可的呢？雖然一直不是特別順利，但還能堅持下來，這裏面是不是有一些正反饋或者讓你興奮的地方？

**張曉軍：首先，做品牌本身就是能夠讓我非常興奮的一件事，**包括現在戴可思能在母嬰洗護行業前列的地位，這是非常有成就感的。

**其次，我將自己學的專業變成了創業的項目。**我上大學的時候就非常關注嬰童洗護，包括整個輕化工行業，學校的導師也和我們分享了很多關於這個行業的思考。

能夠在這個行業中立足，並形成一個比較強的品牌，對我而言是特別有情懷、非常想要堅持做的一件事。

最後，我們認為從母嬰的市場去切入做品牌，可能未來成長的空間會更大。

戴可思現在做的是嬰幼兒的洗護，但其實看到的不僅僅是這一個賽道。

像寶潔、歐萊雅在個護、美妝、母嬰很多細分的賽道里都非常強，本質在於產品和研發端——這部分的能力其實是可以複用的。

所以我們希望通過最關注產品品質和品牌的細分領域，把品牌打出來，然後持續在日化領域做出貢獻。

浪潮新消費：從你的視角來看，洗護新品牌是否還有進入機會？

張曉軍：洗護新品牌其實有很多機會。

2022年很多公司受疫情的影響非常大，但是嬰童洗護的市場還是非常卷的，包括一些原先做全品類的品牌現在聚焦到嬰童洗護，也有做美妝或是其他行業的品牌切入到嬰童洗護。

其實只要有好的、創新的、能夠被消費者認可的產品，是可以很快把量做到一定規模的。

但是當做到了1億、2億或是5億的時候，能不能持續產生復購，或者説當別的品牌來模仿時怎樣能夠有比較強的競爭力去保證產品會被持續復購，這是需要思考的。

目前我們行業的集中度還非常低，至少從這幾年來看，嬰童洗護——尤其是兒童方向上——應該有非常大的增長空間。

浪潮新消費：我們很喜歡把戴可思在2019年的轉折歸結於抖音的紅利，但它對於所有人似乎是個平等的機會，戴可思是怎麼主動抓住一些東西的？

**張曉軍：**我們肯定是主動抓住了。

當時我自己都還沒有抖音，也不瞭解這個生態。有一天我們天貓店的數據突然變得非常好，後來發現是一個抖音博主發了一條我們液體爽身粉的視頻。

**我當時正在拉薩，瞭解到情況立馬返回公司。**當時整個公司不到10個人，從運營到文案全部開始當商務。大概一週左右的時間我們見了200-300個KOC，粉絲量基本在一到十幾萬。

到了10月底，我們合作寄樣的表格大概有六七百張，而且我們會做得非常細，包括寄了多少樣品、單號、推文鏈接等。

那段時間我基本上就是到處飛去見不同的博主，同時和大量的KOC都是一個月保持很多次的合作。

等到2020年4月1號，我們在抖音和企鵝媽媽一起做了一場比較大的直播，那也是我們歷史以來效率最高的一場。

2020年5月，為了招到更擅長做電商和投放以及品牌的優秀團隊，我把公司從無錫搬來杭州，那時候杭州還不能堂食，我們已經來找辦公室開始招人了。

當時抖音的流量還是往天貓去導的，我們大概花了一年多的時間把天貓做到了一定規模。

到了2021年抖音開始扶持店播時，我們又完全投入店播中去。

再往後，我們發現大量的母嬰博主其實已經沒有心思去做短視頻內容了，大家都開始做直播，再往後紅利就減少了。

所以從剛開始找到機會到機會消失，我們基本上就沒有浪費掉一天、一點資源。只要供應鏈能力跟得上，我們就持續地放大。

浪潮新消費：為什麼在其它渠道表現平平的產品放到抖音上就可以火，除了便於展示以外，還有沒有其它更為內核的東西存在？

張曉軍：我覺得首要的倒還真的是產品。

最早期我們得到的大量用户反饋都是“沒有打開產品的慾望”，包括投資人和博主都覺得不會買。因為包裝特別簡單，挺low的，味道也不好聞。

真正給到我們機會的是抖音上很多人在幫忙發聲，去講戴可思產品真的好。

比如很多不太瞭解我們產品的人起初會抨擊我們產品的味道不好聞，但這其實是因為我們的產品沒有去添加香精，我們做嬰童線產品的重要理念之一就是“最大限度避免不必要添加”。諸如此類的發聲讓更多人開始接納和嘗試我們的產品。

反觀過去其他人的營銷是怎麼做的？

我們看到很多品牌都在玩文字遊戲，甚至説得到美國兒科協會或是加拿大疾控中心這些國外機構的背書，但真正去看英文，會發現和詳情頁裏寫的中文翻譯完全無關。

所以，**我們對產品是非常敬畏的，我們甚至不怕被誤解，**即使在我們體量還很小、也沒什麼能力去對抗其他聲音的時候，我們依然沒有去做任何投機取巧或者違心迎合的事。

今天杭州中院公眾號的推文只是其中一個案例（2023年2月15日，法院判“小紅花評測”對戴可思的評價構成虛假信息或者誤導性信息）——戴可思過去兩三年發展得很快，有很多職業打假人去打假我們的產品。

包括2021年3·15的時候，影響和壓力還是非常大的。但我們一直沒有出來回應過什麼，而是紮紮實實把產品做好。

浪潮新消費：那放到當下來看呢，你們今天如何看待投放這件事？

張曉軍：本質上來講，投放效率要結合自身產品的復購率或是用户的LTV來看。

假設單個用户的獲客成本很高，但是用户生命週期很長，而且能短期內回本，那就很好。

但如果獲客成本很高，同時產品又不是高頻復購的或者屬於競爭非常激烈的品類，賬就算不明白。

所以要看產品是不是能持續帶來回報的品類，只要品類投放效率夠高或者產品持續的復購可以覆蓋放大的投入就行。

任何一個品牌都要去考慮這件事——前期在資金允許的情況下去做投放，可以不太在意效率，如果未來細分的賽道或品類能越來越大，那本質就是一種投資，能夠加快品牌發展。

但是如果持續的發展需要靠持續的投入，持續的投入卻很難盈利，那就很困難了。

從2019年到2020年上半年，我們在抖音投放上基本就是“每個月賺多少錢，我第二個月全部投進去”。所以當時我身邊所有認識的、不認識的寶媽，都説在抖音上每天都能刷到戴可思。

現在考慮到品牌的發展，我們每個月會拉平所有渠道的收入和盈利情況，去做後續的放大安排。

當然，公司一定要保證一個安全邊際，不能説投完這一波下一波公司就關門了。

我們還是不太能夠忍受虧損，所以一直是在自己的能力範疇之內去做。

但也沒説一定要賺多少錢，甚至可以接受不賺錢但是把公司做大，這是我們一直以來的心態。

拉新之餘，我也有在觀察留存問題。

拉新會稀釋老客的復購率數據，但即使在我們投入的月環比持續放大、持續拉新的情況下，我們復購率依然能保持穩定，這是一個比較好的現象。

浪潮新消費：嬰兒洗護的產業鏈還是相對比較成熟的，這個領域自建工廠的人其實並不多，你們是出於什麼樣的長期考慮在做這件事情呢？

**張曉軍：**戴可思除了濕巾、消毒類的一些產品，90%的產品都是自己研發的，所以配方都在自己手上。

整個原料端其實複用得非常多，所以在不建工廠的情況下我們供應鏈能力也是比較強的。

自建工廠也是我們對於效率和長期競爭的一個理解。

一方面出於長遠的產能考慮。

如果完全依賴OEM的形式，產能會很不穩定。比如之前我們賣爆的時候，一個月內大概能出800-1000萬支唇膏，在前一年其實已經備了6套模具，但實際上產能遠遠不夠。

同時，戴可思體量較大，有6-7個sku年銷量都超過500萬支。外部工廠的自動化水平難以匹配這樣的大規模生產，自己去做競爭力會高很多。