京東低調重啓前置倉，劉強東仍不捨生鮮夢_風聞

剛剛才宣佈要推出“百億補貼”的京東，又有新動作了，不過這一次卻是重操舊業。據財經十一人報道稱，京東已低調重啓前置倉賣菜業務，並計劃在今年於北京開設幾十個倉位。

雖然京東目前尚未回應，不過結合京東近來的一連串動作來看，這個消息或許並不是空穴來風。今年1月，京東旗下子公司申請了“京東買菜”商標，2月，“京東買菜”頻道也出現在京東到家平台的首頁上。

雖然，無論是前置倉還是買菜業務，都並非京東的首次嚐鮮，但在劉強東迴歸後，這些業務就被“舊事重提”，結合之前的“百億補貼”項目，京東想要進一步調整方向，借京東買菜等高粘性業務發力下沉市場的意圖，已非常明顯。

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京東的生鮮夢

今日資本創始人，也是京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最後堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。

或許是因為投資人的這番論斷，劉強東對於生鮮業務一直念念不忘。京東早於2018年就曾短暫嘗試佈局前置倉，並相繼孵化過區區購、友家鋪子等生鮮團購項目。

彼時，京東前置倉分別在北京、成都、天津做過試點，並已在北京5環內大部分區域實現“1小時達”，只是相較於其他家的前置倉而言，京東的前置倉無論規模還是SKU，都要更小一點。

在這樣的基礎上，京東在2019年推出了對標盒馬的生鮮電商“七鮮”；並在2021年以“後入者”之姿推出京喜拼拼，繼續發力社區團購業務。

但結局大家都知道了，京東在去年正式裁撤了京喜事業羣，同時關閉七鮮在長沙、西安等地的10多家門店，據説連劉強東本人也在集團戰略會上承認了京喜的失敗，並要求京東高管“認真覆盤，總結經驗教訓”。

回看京東做生鮮，其選擇的路徑跟大部分生鮮平台也是大同小異。一則是前置倉模式，這也是叮咚、樸樸等平台採用的模式。優點在於可多點佈陣，可以大大提高配送效率，但缺點則是租金成本極高，一旦客單量支撐不過來，就會變成“燒錢換規模”。

二則是倉店一體的七鮮，這也是盒馬所採用的模式，門店既是小型生鮮超市，又是3公里以內的倉儲中心。優點是可憑藉豐富的消費場景和SKU吸引消費者，但高損耗率、高租金成本、人力成本對平台來説，挑戰也更大。

可以看出，無論哪種模式，“燒錢”似乎都難以避免，京東並非燒不起錢，但其投入和回報顯然沒成正比。

以七鮮為例，重資產模式本就需要大量的前期投入，且收益回報期也更長，在京東沒有探索出成熟發展路徑前，項目也難以大規模複製，重資產投入再加上覆制困難，兩大因素互相制約七鮮的擴張步伐。

高峯時期，七鮮的門店數量接近30家，但這樣的規模還達不到降低邊際成本和實現靈活運輸，盈利平衡點也遠遠未到。

同樣，京東前置倉模式想要走通，就需要高客單量來支撐，但京東在社區團購戰事中入場太晚，即便是努力“燒錢”，京喜的GMV仍落後於美團優選、多多買菜、阿里淘菜菜一大截。據統計，2021年，美團優選和多多買菜的GMV已達千億，而京喜則仍在150億上下。

沒有高客單量支撐，即便京東想要佈局前置倉也是“無用功”，被遺忘的前置倉項目便一直保留至今，那麼現在，生鮮風口是否真的“春風再來”？

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京東再次嚐鮮

從同行的成績單來看，市場確實有所回暖。一方面，在經歷3年疫情之後，消費者的“買菜習慣”似乎已有所改變，不僅年輕人，連中老年人也更願意選擇省時、省力的線上超市，這對生鮮電商來説是一次機會。

另一方面，生鮮賽道既有已經陣亡的十薈團、橙心優選等平台，但也有終於熬過來的平台，比如相繼宣佈盈利的盒馬、叮咚買菜。盒馬CEO侯毅在全員內部信中稱2022年盒馬鮮生已實現了盈利；而叮咚買菜也在今年四季度首次實現了單季GAAP淨利潤轉正。留下來的平台，日子似乎也開始好起來了。

另一方面，政策風口也在往生鮮電商行業釋放友好信號。近段時間，相關部門頻頻發出“助農、興農”政策指引，意在鼓勵發展農產品電商直採、定製生產等模式，對農村電商、生鮮電商而言是一個利好消息。

而對京東來説，這或許也是“二次進場”的好時機。當前，京東所面臨的增長瓶頸已越發清晰，據京東2022年半年報顯示，年度活躍用户數同比增速也降至9.2%， 已經是京東近兩年以來的增長低谷。

而生鮮品類的高復購率和高粘性特點，則正是京東拉新的一劑良藥，在生鮮品類的帶動下，還將有望帶動平台的低頻消費品類，同時補齊京東的戰略品類，豐富京東的“3C定位”。

另外，在“熬死”不少競爭對手之後，儘管當下生鮮市場仍然高手如雲，但對京東而言，在不缺品牌知名度、基礎物流設施的基礎上，率先通過京東買菜來“排兵佈陣”，或許是其測試市場水温的一個戰略考量。

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如何彌補短板

目前來看，京東在二次探索生鮮市場前，也是有所準備的。首先，京東繼2016年收購了永輝超市10% 的股份後，去年3月，京東旗下子公司還全資收購了北京冠華超市。拿下兩個超市，京東在生鮮供應鏈、零售業態佈局方面，早已有不少助力。

而且，京東和冠華一直以來在到家業務上都有深入合作，此次收購冠華，也被外界認為是京東希望打造線下零售市場的“樣板企業”，且北京也一直是京東的主戰場，京東在自己地盤上的探索往往也會先走一步。

此外，京東也調整了在生鮮業務上的發展方向。之前自營的京喜和七鮮，相對會更考驗京東的供應鏈能力，因此，這一次京東試水的“京東買菜”則選擇了聚合模式，聚合了百果園、物美、叮咚買菜、家樂福、永輝超市等多家第三方平台，甚至競爭對手盒馬。

對京東來説，聚合模式既可以緩解其在生鮮供應、生鮮耗損上的焦慮，而另一方面，京東強大的物流配送能力，也能讓其在即時零售中更遊刃有餘。

可以推測的是，當“京東買菜”的平台化運作模式發展到一定階段，在京東已經完成了探索和試錯之後，平台大概率會逐漸增加自營產品，甚至進一步佈局全國前置倉，再往生鮮電商方向靠攏。

回顧以往，不少已經被市場清退的生鮮電商平台，無一不是在不同城市反覆開倉、建店，再到閉店、撤城，包括曾經的京喜和七鮮。

反覆試錯的成本顯然不小，再加上無論前置倉還是一店式倉儲，都需要不菲的前期投入，京東繞開直接下場的“重資產模式”，也未嘗不是另一個更好的選擇。

最後，回看京東近期的系列動作，從“百億補貼”到重啓前置倉，京東對下沉市場的渴望已是越來越明顯，而即時零售顯然也是包括京東以內的各大平台，想在下沉市場劃開一道口子的“刀”，藉此達到更快拉新、引流並培育用户心智的目的。

不過，這也是京東未來可能面臨的難題，在本地生活服務中，既有美團此等老炮，也有抖音、微信等新貴，對京東來説，平台長期固化的品牌定位，以及電商平台主動搜索的用户習慣，也有可能成為其發力即時零售乃至生鮮電商上的“攔路虎”，京東要繼續“嚐鮮”，挑戰還會很大。