中國式SaaS有沒有希望（能賺錢嗎）？｜內行深度PK_風聞

撰文、監製｜宇婷

採訪浮於表面，為了更深度的調查出中國SaaS是否有未來，宇婷決定邀請行業專家，包括創業者、過來人和投資人，直接PK。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

上週，校園招聘平台牛客網日前宣佈完成5000萬美元B系列融資，本次融資由紅杉中國、順為資本、五源資本、老虎環球基金、神騏資本(58產業基金)等共同投資。

在牛客網融資之際，這一場對談由：SaaS專家賀佳波（前北森總裁、執行董事）、牛客網創始人兼 CEO 葉向宇、順為資本耿益璇，展開的對話。

這場對話之中，談論了以下關鍵問題，我想值得你關注：‍

1、SaaS的遊戲規則，是把很多決策和利益交給了客户，讓軟件廠商處於相對從屬的地位，逼着你服務好客户才能獲得發展。拉長時間來看，SaaS這種模式比傳統軟件都是更先進。對客户來説，SaaS成本更低，收益更高，這事終究會勝出的原因。

2、2022年，頭部公司加在一起，年營收也是幾十億規模，處於比較細碎和早期的階段。從這個角度出發，SaaS這個生意是客觀存在的，

3、中國SaaS不看美國，可以看看日本。日本是一個硬件基因為主的國家，大企業居多，也是一個以製造業立國的經濟大國。

4、付費者在改變。80後企業家在做軟件選擇的時候，首先講的是我要買SaaS，以及主要矛盾、主要問題，伴隨着軟件，和企業共同成長。

5、中國SaaS會有自己的特色，甚至超越美國SaaS。中國的投資人還喜歡有交易屬性的SaaS。你有賣軟件的收入，同時能從業務流相關的交易當中去獲得其他收入，比如佣金。這些多樣性的商業模式的發展，顯示了我們在脱離或者超越美國的模式，走上了中國企業服務自己的商業道路。

6、歸到本質，去想我選擇什麼客户羣體？我怎麼拼命想方設法把客户伺候好？在這個過程中，本土化的商業特點自然而然展現出來。

7、SaaS的業務屬性決定了需要做這樣的精打細算，因為他的很多研發和銷售成本都是前置的，而客户的錢是一年一年分批收回來。所以每做一個產品，每接一個客户，都要理解清楚產品到底在什麼水平，真正的客羣在什麼地方，把有限的研發力量和銷售力量懟到轉化率最高的地方。

8、Hunter式打法，拿着獵槍到處去找客户，不管什麼行業把客户弄進來再説，對SaaS公司來説是絕對是個災難。

9、已有的產品能夠滿足是好的，就差10%，你肯定會跟產研説，加一加班就做了，最後你發現寫的這10%的代碼只有這家客户在用。

以下是這場對話的記錄和還原，你還可以關注「TO B新勢力」同名視頻號（文末），即將曝出完整音頻記錄版。

1、產品黏性高，大客户追着買，牛客網如何做到

**賀佳波：**我是賀佳波，在企業服務領域裏面的一個從業者，歷經過網絡招聘和SaaS兩個行業的成長髮展。從業20多年。

**葉向宇：**大家好，我是誤打誤撞進入SaaS領域的葉向宇，因為我一開始做的產品偏向To C領域，後來做牛客網 8、9 年時間，轉向To B和SaaS領域，聚焦招聘。

**耿益璇：**我來自順為資本，我和企業服務的結緣是從第一份工作就開始了。第一份工作在甲骨文開發企業軟件。2016年進入創投行業，我一直持續關注企業服務，也投過一些國內的SaaS公司，包擴牛客網。今天很高興能和行業老炮，還有在創業路上的牛客，一起交流經驗。

**賀佳波：**牛客是一個非常低調且有實力的公司，在HR行業眾所周知。令我感到非常震驚的是它的產品粘性非常高，很多大客户大客户追着買，這是怎麼做到？

**葉向宇：**怎麼説呢，感覺有點誇牛客了。像是走了一條遠的路，遠的路反而成了我們的競爭性優勢。

一開始，我們做的是一個技術人才的刷題平台、一個交流社區。我們幫企業做在線筆試、面試——這些工具。前面我們本來還想做IT培訓的。

過往積累了C端用户的一些資源，這成為反而成為我們低成本獲取B端客户的很好的方式。在我看來，SaaS其實就是做生意，低成本高收益。前面做的一些事情，帶來的好處是在SaaS的獲客上好像降低了很多。在與同業同行的競爭過程中，在產品對比上，這個優勢馬上就體現出來了——成本低。

這就意味着同樣的公司，我們會有更多精力分配到財務支出、更好的產品打磨、客户理解上。

一些低頻的產品（本身SaaS是低頻的），因為跟C端接觸，做了一些高頻產品的打磨，可以複用在B端。

所以各種各樣的機緣巧合，讓牛客網在SaaS領域裏有了與眾不同的經歷，意外帶來競爭力。在B端，讓客户眼前一亮，牛客並不是傳統To B的SaaS打法，帶有To C的屬性在裏面，這事大家願意買賬。互聯網客户也願意嚐鮮的原因。

**耿益璇：**牛客獲得了包括順為在內的幾家頭部VC投資，一個很大原因——牛科不是一個典型的企業服務公司，它是帶有互聯網屬性的。

他用互聯網模式聚集了大量技術類專業的校招生，把這件事情做到單點極致。用户人羣集中，同時，高質量985/211在校生的比例又非常高，很多企業都需要這樣的優質人力資源。所以，牛客才延展出各種企業服務，從而賣給這些有用人需求的企業，這是他們比較獨特的模式。

2、SaaS在中國還有希望嗎

**賀佳波：**最近牛客將有融資發佈，牛客還在高速成長和發展過程中。這是不是一個很好的例子，SaaS在中國還有希望嗎，作為創業者，向宇怎麼看？

**葉向宇：**我是比較樂觀的，既然我選擇創業這條路，我都有看希望。只是，希望有些人已經看見了，有些人沒看見，有但即使沒看見，我相信存在。

我們公司和團隊，覺得未來肯定是有希望的。我曾經在To C轉向To B的過程中，有一段經歷，當時獲客、營收和復購的整體數字是比較健康的。

在過往的兩年裏，市場也發生一些波動，包括海外市場估值的調整。市場行業的波動，可能會對一些人心理上產生波動，覺得以前好好的，但發生了一些負向的轉變。

我認為拉長時間來看，SaaS這種模式比傳統軟件都是更先進。對客户來説，SaaS成本更低，收益更高，這事終究會勝出的原因。只是會經歷一些階段，客户在適應性上，或者產品接納度上需要時間，有一些波折。終歸我相信，SaaS的未來是敞亮的。

**賀佳波：**益璇怎麼看這個問題？

**耿益璇：**我覺得有點難以回答，從投資圈的視角來，最早賀總加入北森的時候，12年、13年那會兒大家就在談“中國SaaS的春風”，這中間一波一波人看好這件事情，但是一波一波地被打臉。

過去我們一直説，美國上市SaaS公司的標準是1億美金ARR，今天縱觀國內，所有以軟件為核心形態訂閲制的公司，超過這個門檻的非常鳳毛麟角，甚至一隻手都能數得過來的。從大家最初開始幻想這件事情，2013年到現在可能已經過了10年的時間了。

中國的經濟體量決定了以SaaS 訂閲為主要形態的企業服務一定有巨大的商業空間。但是對於投資人來説，最大的不確定是我知道這件事情一定會發生，但是它是5年發生還是25年以後發生？

**葉向宇：**所以他們是比較關注這個時間節點的，你呢？

**賀佳波：**就像益璇剛才講的一樣，2013年的時候，中國人其實還不太懂SaaS。2014年，漸漸，大家越來越明白説應該看CVC、NDR，再往後大家去研讀SaaS聖經，再往後國內越來越多的創業者提出來SaaS應該怎麼做。一方面路線越來越清晰，另一方面，大家仍然身處迷霧之中前行。

整個宏觀外部環境發生很大變化的時候，行業面臨着很多的困難和挑戰。

從業者角度來講，SaaS賽道好與不好？相較2013年，總體看各個子賽道的這些頭部公司，所有加在一起，一年的營收也是幾十億規模，處於比較細碎和早期的階段。從這個角度出發，SaaS這個生意是客觀存在的，這是第一。

第二，據我瞭解，哪怕是在去年2022年如此極端困難的局面下，SaaS各個主要賽道里面的頭部公司都還有正增長，韌性是蠻強，但是增長率跟預期相比，無論是投資機構的預期，還是創業團隊自身的預期，gap是客觀存在的。

所以説從我個人角度出發説，有沒有未來？我認為有未來，最根本的原因是我們切切實實看到了SaaS對客户是有好處的。

相較於傳統軟件，SaaS的遊戲規則，是把很多決策和利益交給了客户，讓軟件廠商處於相對從屬的地位，逼着你服務好客户才能獲得發展。這樣的商業模式面向未來來講，是相對先進的，我對此深信不疑。但時間和週期是一個挑戰。

很多人會説，我們地球上基本上就兩個市場，一個美國市場，一箇中國市場，對吧？

對標美國的時候，前些年美國一片繁榮，那麼這兩年其實有一個比較大的轉折，在21年左右到了一個頂峯，然後到了22年開始又開始巨幅的回落。

拉長週期來看，美國SaaS的發展，週期性是比較明顯的，估值過高，那麼時間會把它拉回；到了谷底又會提升，那麼從長週期來看，它還是一個波動上升的過程。

**賀佳波：**中國市場看起來我們也奮鬥了有10年了，為什麼如此困頓？二位怎麼看？

**葉向宇：**我們如果看一個案例，按照時間偏移的概念。如果對方行，我們不行，我們就看看變量，對方行的因素是哪些？中國有哪些條件還不成熟。

比如説，畢竟我們發展商業這方面的習慣是不如人家的。比如説人家郵件驅動，我們可能就是IM驅動，工作方式都不一樣。

人家的商業付費習慣早就有了，我們的付費習慣和模式可能也是最近才搞起來的。

第二就是從業者，也許人家的就業人員的薪資或者説成本比重，我們現在其實不需要通過SaaS，多花錢通過人也能解決。

美國可能現在還沒有這些，其實有很多因素我覺得大家也可以探討一下，還欠缺一些怎樣的因素？我們補足之後會走上正軌。

單純對標美國資本市場的起落，實際上不夠嚴謹，因為還要考慮到大盤的起落。如果股市正常漲跌之後，減去大盤，是另外的結果。SaaS的早期階段涉及到用人成本、付費習慣，我們也別明確説中國的SaaS一定會跟美國一樣。SaaS的內核可能是類似的，但是中國SaaS會有中國特色的。

我們現在不糾結和美國SaaS是一模一樣的，青出於藍而勝於藍，如果我們中國這邊有一個習慣不一樣，最後長出來完全不同的SaaS，我相信中國能夠搞自己風格的SaaS，只是還需要時間。

**耿益璇：**市面上對比中美SaaS差異的內容有很多，甚至細化到美國公司有企業信用卡，而中國還需要層層報批預算。諸如此類。我覺得討論稍微少的是兩個市場的經濟結構，中國整個國民經濟盤子很大，但是國企和央企還是佔據多數，美國有一個非常繁榮的中型企業或者中小企業的市場。

研究SaaS的時候，大家可以多花一些時間研究日本，日本是一個硬件基因為主的國家，大企業居多，也是一個以製造業立國的經濟大國。日本當然也有一些垂直品類的頭部SaaS公司，但是始終沒有出現國際上可以掰手腕的公司。

這當然與日文不是一個全球性的語言有關係。但我們也應該注意到，日本直到今天，定製外包也是企業IT的主體。這可能和他的經濟結構有一定的關係。而中國會不會也有同樣的問題，我們值得思考。

站在中國市場，我們沒有辦法改變中國市場的結構，但是我們可以去找到，在中國找到適合SaaS的土壤。我們從美國學習到了，如果我面向一個足夠豐富的中小企業客羣，客羣如果它的自身的經濟實力是好的，然後我做出足夠好的產品，能用一個比較輕的方式快速拓展。

中國有沒有這樣土壤？

也許石油行業沒有，電力行業沒有，但有沒有可能在民營經濟更活躍的其他行業呢？比如電商行業，中國有百萬的電商商家，他們的業務高度線上化的，所以我們看到這兩年跑出來的比較好的SaaS公司，很多都是在電商行業當中。總得來説，身在中國市場，我們就要腳踏實地去尋找到適合中國SaaS的土壤，在魚多的地方打漁。

**賀佳波：**這個問題其實我也想過很久，我記得還在10多年前甚至20年前的時候，中國其實有兩類人羣是很悲催的，但是到了今天卻非常富有。

一個人羣叫做音樂人（當時賣不了錢），還有所謂的寫網絡小説的。他們當時非常窮困，為愛發電。但今天的變化是什麼呢？我個人認為這是時代變革。

進入了移動的互聯網的時代以後，大家的支付意願和支付行為支撐了整個的產業，能夠從商業化上面找到明確的路徑。我個人看在To B這個領域裏面，類似的趨勢也存在。

先説客户，客户的決策人，比如説企業主——60後的企業主跟70後、80後、90後的企業主，在面對SaaS這樣的軟件採購上，決策邏輯有着非常大的區別。

老一代的企業家，他們往往會跟我們這些軟件廠商談到本地化部署。80後這樣的企業家，他們在做軟件選擇的時候，首先講的是説我首先要買SaaS，以及主要矛盾、主要問題，伴隨着軟件，和企業共同成長。

以前的員工更多被看成是人力資源，是被管控的對象，但是現在90後開始，其實到了00後就更明顯了，其實他們更多地是強調要被賦能，要自主，然後要體驗，這也是時代的特點。

資本的屬性也在發生變化，原來以美資背景為主，在衡量SaaS公司的價值的過程中，由美國市場的標準來衡量中國市場，但是隨着時間的推移，越來越多的國內資本進來，然後外部資本市場也發生劇烈的變動之後，漸漸我個人感覺我看到一種趨勢更加的長期，更加的本地化。

長期表現來説，其實我不需要去追求短時間的爆發。更加的本地化，SaaS可能有中國本地化的特點，比如説你得加個x，比如支撐到B2B2C。

本地化的SaaS公司，為了生存和發展，順應中國市場發展出來的，他不像是美國市場的標準SaaS公司，但是客户需要的。牛客是這樣成長出來的公司。

**耿益璇：**對的，這是有互聯網屬性的SaaS。 再比如中國的投資人還喜歡有交易屬性的SaaS。你有賣軟件的收入，同時能從業務流相關的交易當中去獲得其他收入，比如佣金。這些多樣性的商業模式的發展，顯示了我們在脱離或者超越美國的模式，走上了中國企業服務自己的商業道路。

**葉向宇：**剛剛我還想到説大家都提到了“人”的概念，時代不一樣、使用者不一樣、決策者不一樣，還有一類人，實際上是從業者也不一樣。

SaaS行業想發展起來，除了已有的產研，支撐的商務人員，從業者也隨着行業發展起來。從業者增加，貨好讓更多人看得見，從業人員能夠讓香氣傳到巷子之外。從業人員多了之後，後面增長更快。

**賀佳波：**其實可能我們經歷了一些較為漫長的積澱的時期，當這個行業被打開，從業人員也增加，未來會有發展。

3、中國SaaS賺錢攻略

**賀佳波：**如果想讓SaaS發展得好，需要做些什麼？這個問題大家怎麼看？

**葉向宇：**我會覺得最終結果其實就是對企業來説就是一個降本增效，這是最核心的。如果因為這個工具帶來了成本上的降本增效，或者説在商業的成功上放大，企業就是一個商業機構，降本然後增加收益，這就是為什麼好多SaaS離交易近。但是到了後期，如果離錢比較近的SaaS機會已經被“切掉”了一部分，就必須得進行深入改革。這部分的效果反而是更大的。

**耿益璇：**任何生意還得回到生意的本質，找到人羣找到需求，然後去解決它。

在2010年代，SaaS對標美國是加分項，今天已經是減分項目。你在融資的時候説我對標的是美國的什麼什麼，大家會覺得那説明你沒有好好的去研究國情？人家做什麼你硬做什麼，這是一個減分的事情。我覺得國內企業投資人在交了這麼多年學費以後，這是學到的為數不多的一點吧。

**賀佳波：**二位講的，我是特別同意的。最關鍵的就是真正“以客户為中心”。你要找準你的目標客户，然後想方設法拼命為他創造價值，在創造價值得過程中讓自己的經營模式能夠經濟，這樣子生存下來，並得到發展。

在這個過程中，有時候要忘掉對標的模式，忘掉各種各樣的條條框框，然後迴歸到本質，去想，我選擇什麼客户羣體？我怎麼拼命想方設法把客户伺候好？在這個過程中，本土化的商業特點自然而然展現出來。

真的是要以客户為中心，而不是以商業模式為中心，這種氣質越來越受到VC的歡迎。

**耿益璇：**我們也反思了很多，我們也在升級。你不可能用昨天的故事再來上今天的船。

**賀佳波：**對，但是這裏面有一個問題：過去10年，中國的SaaS公司從某種程度上來講，或多或少都to VC，誰也別笑話誰。到了今天就意味着還活着的這些SaaS公司其實都有歷史包袱，怎麼辦？

**耿益璇：**沒關係，我覺得VC是很寬容的。過去的故事沒落地不要緊，只要你今天做的足夠好，我們還是會非常歡迎你的。

**賀佳波：**真正的，我們做企業的要自己迴歸到商業的本質。避免To VC成為一種路徑依賴。

**耿益璇：**而且我再加一句，其實在今天這個時間點，是最能證明你自己的，滄海橫流方顯英雄本色，現在是一個相對來説最艱難的時刻，大家情緒都有點悲觀，客户的錢包也收得比較緊。如果這個時候你能展現出這個公司整體不一樣的運營效率，甚至你逆勢而上。那不管你以前這個做錯了什麼，現在你是非常稀缺的，這也是您説為什麼在去年還是有些頭部的公司獲得了投資。

**葉向宇：**因為我是搞技術的，搞技術會尋找最短路算法，後面演化出一種説法，叫做找相對最短路算法。

以前To VC，或者復刻美國，試圖尋找最短路算法，其實最終會浪費時間。SaaS創業最終結果還是以服務商業為主。

如果你真正能夠把你的產品給用户帶來一些商業上的提升。

**耿益璇：**站在VC角度，VC今天真的也在經歷一個返璞歸真的過程，我剛剛入行的時候，2016年前後大家碰到一個項目的時候，真的會坐下來好好討論一下，説你到底做的是什麼用户羣體，你這個東西解決了什麼問題，滿足什麼需求。

但是，再往後的時候，互聯網變得非常熱，大家都問你日活多少，留存多少，30日留存多少。

SaaS也經歷了這個過程，就是一開始大家還去琢磨一下，説到底這是個什麼產品，它本質上解決的是哪一羣用户的哪一類需求，後來就變得非常形式化了——LTV、CVC，看Benchmark的博客，看Rule of 40。可是後來發現這些公式計算了以後都沒有用，今天大家又回到在看你是解決什麼需求。

**葉向宇：**我覺得整體大家都在經歷這樣一個返璞歸真的過程，最後就是以客户為中心，我們解決的客户什麼問題，給他帶來什麼價值。

**耿益璇：**反映在企業上，就是你的的效率是高還是低，如果你打的不是一個你最適合的客户羣體，或者給的不是一個最好的東西，你整體效率就會就會低。反之就會高，而高效的和低效的狀態，VC看後肯定找高效的。

4、從“此岸到彼岸”，哪些SaaS的坑註定要踩？

**賀佳波：**所以您剛才講的非常對，無論是VC還是SaaS的創業者和經營者，漸漸地大家都已經達成了共識——以客户為中心，追求效能的發展，而不是用大力出奇跡的方式去經營。公司要長期主義。

可是，歷史上，我們創業者也好，經營者也好，VC也一樣，這些道理大家其實過去學了很多。無論是SaaS從0~1也好，還是80頁PPT，其實人家都講得很清楚了，為什麼我們學了很多，但是還是踩坑？

**葉向宇：**我在經營企業的時候，經常碰到的情況是：當我踩坑了以後回頭一看，其實就是明明前面邊上有個牌子説不要跳坑，返璞歸真，我們最後還是要算對用户的價值，而不是中途的指標。站在企業的角度，當你試圖找最短路的時候，你一定會犯錯。

**耿益璇：**我覺得古人説的好：紙上得來終覺淺，覺知此事要躬行。

我學着看SaaS的時候，也會請教更有經驗的投資人前輩。他們會好心提醒我，要注重企業的規模化銷售，你能夠賣10個客户和賣100個客户，這中間是一個能力的飛躍，需要慢慢消化慢慢積累，但我當時聽到了也就是聽到了，沒有什麼特別深的理解。

等我自己投公司的時候，他們經歷從10~100的過程當中，我就發現投了一個，在這一點上會吃虧，投了兩個還是要吃虧。這些公司在早期試圖放大銷售規模的時候，都會經歷一個把銷售團隊快速推起來，發現效率下降，又推翻重建的過程。

當然我回去，我也得被我的老闆批？你投的公司怎麼都浪費了幾千萬美元在這個階段？

被批評以後我才能真的記住這是一個坑。後來再投的企業服務公司我會提醒説：“當你放大規模的時候，你不要太急，容易吃虧。因為在戰略上，組織上，和管理能力上可能都還沒有準備好”。

但是聽我説這話的人，聽完了以後該幹嘛還是幹嘛。一腳油門踩下去又虧了，虧了以後才真的認同這裏有個坑。所以大概你不體驗那個過程，你是不能真正認識其中的問題的。

**賀佳波：**我自己也是挺有感觸的，大概在2014年左右，我們就開始最早接觸美國的SaaS頭部公司，訪問了這些公司的管理者，跟他們去探討。

這麼多年下來以後，我感覺這個行業裏面兩邊的經營者可能在某個方面是有巨大的不同，我稱之為怎麼從“此岸到彼岸”。美國的創業者們或者是這個行業的經營者，他們是比較成熟，但是在中國其實不太成熟，

最早的SaaS行業的創業者，在規模化上有一個巨大的挑戰。大部分的創業者善於To C，To B經驗不強。

大家講了很多道理，也聽了很多道理，但是真正回去乾的時候，落到具體怎麼幹的時候，大家就有各種各樣的探索，然後這是第一。第二個還是人性。坑，是躲不過去的。踩坑是必然。真正能區別誰的效率高，有優勢的地方，反倒是誰率先發現自己掉坑裏了，然後快速爬出來，比別人爬坑爬得更快。

比如説剛才益璇講到銷售這個事。太陽底下沒有新鮮事，經常會看到的現象是很多公司裏面銷售負責人變成高危崗位。

**葉向宇：**是的，因為公司發展階段不一樣，對人的需求能力的要求變化有點快，我覺得我們是踩過坑的，剛開始需要Top級別的專業素質能力，產研做好之後，需要在市場上找到切入點。一旦人躲起來，架構得變，這是一個新的東西，必然很容易出錯。

但是這個時間點跟當時又不一樣了。因為當時你是從0開始，你沒有退路，你也沒有什麼可失去的。第一階段躍升的時候，你一定會碰到問題。

這個時候對於公司來説就涉及到一個問題，是穩一些還是激進一些？改革都是有風險的，這個時候很容易出問題。

銷售是個高危職位，可能很多人在這個地方沒考慮清楚，因為這個時候還會涉及到一個問題。你是要改革還是相對保險、保守地進行一些改革。

更多時候你是在徘徊，你想改革一下發現好像這個坑比我想的要大一點，你就有點害怕了，就縮回去了。説到底，來來回回是兩波思想在鬥爭。這個過程中，會涉及到一些職位上的人有調整。

今天我們相對踩的坑多一些，我想説如果我們想清楚了，倒不如就先走得長一些，再回過頭來去看。磨磨蹭蹭，反而最後還不是一個最優解。

**耿益璇：**銷售負責人經常被換，很大的原因是公司在不同階段你需要的銷售一號位的能力不一樣。前面是打單能力，後面可能是銷售管理能力，再後面可能要求有一些戰略視野，有戰略決策能力。

還有一個原因是銷售在公司裏面是最不討好的人，他是跟業績掛鈎最緊密的人。但是，公司的東西賣不出去，真的就一定是銷售的錯嗎？也不一定對吧？

你的產品可能不夠好，你的服務可能不夠好，甚至你的戰略就是錯的，最後反映的是銷售數字不好。但對不起，老闆肯定不會説我錯了，把我自己給炒了，那就只能把銷售負責人給炒掉了。

我們比較多的看到一類企業服務公司，做了三四年時間，產品走向市場了。但它的營收數字比較小，同時它的銷售負責人入職又差不多是半年到一年的時間，而且是華為或者甲骨文出來的。我就會猜這個老闆一定是遇到了營收增長方面的焦慮，所以換銷售負責人了。

這是我幫銷售人員説的一句話，很多時候不是他們的鍋他們也背，所以他們才是最危險的崗位。

**賀佳波：**我經歷過好幾次銷售組織的建設，也曾經數次把銷售組織建到行業裏面的相對比較靠譜的水平。

我看到的情況其實正如二位所講，這跟跟企業發展階段是有一定關係。比如説在早期的時候，很多創業團隊或者創始人就想着找一個銷售負責人或者銷售合夥人，其實本質上他是想逃避接觸客户，進攻客户的那種痛苦。因為做產研出身的創始人天然覺得這不是自己的強項。但是它帶來的一個巨大的問題：招來的銷售的負責人，它不僅是無法幫助創業團隊準確的理解市場、理解客户，反而會把路帶偏。

早期的時候，你的產品其實你的服務還處在一個相對混沌的階段，很可能在一家公司裏面，只有包括創始人在內的少數人才能把產品或者業務的價值説清楚，把客户的需求聽明白。當找了一個銷售負責人後，整個組織更加講不清楚價值，聽不明白客户。

這個時期的銷售負責人往往是銷售能力特別強的人，他拿回來的需求和客户與公司長期發展背離，成本是巨高的。

早期階段最好的方式，逼着自己自己去做銷售，直接面對客户。對投資人説，我有100家200家客户，其實你心裏很清楚，在那個時期你可能只有10家、20家客户，真正的客户一定要靠自己核心團隊磕出來。

再比如公司的銷售規模化。尤其是做企業服務或者SaaS的，有時候我們開玩笑説，靠忽悠靠PPT就可以賣出去。一些先鋒客户或者追求極致體驗的客户，看到你的潛在價值就買單了，但你就錯認為這個市場很好，發展非常快，接着就踩油門。

然後，發現在原來細分市場裏面滿足不了你增長率的要求，就擴客户畫像，擴人。原來是一級管理，現在要二級管理，三級管理。原來銷售總監就可以了，現在需要銷售VP，組織變重，市場投入方向變散。早期營收增長還挺快，但隔一陣子發現就不行了。PMF這些方面都沒有做到，回過頭增長跟不上，怪銷售負責人。

還有一個坑，找人迷信大廠的管理經驗。我們應當看到，你請的牛人，有沒有構建一個銷售組織的經驗？還是只是在一個成熟的銷售組織裏面做過管理？這是完全兩回事。

一家公司的所有問題最終都會在客户界面爆發，但是往往很輕易地被歸咎為銷售的責任。不少公司裏的銷售是“二等公民”，非常委屈。這時候，公司高管就要警惕，是否脱離了進攻客户，沒了敏感性？意識不到銷售界面暴露的問題，根源何在。組織的問題，需要系統解決，要有長期準備。正確的，就得要堅定的往前走，否則的話就會不斷來回拉扯和退縮。

**葉向宇：**我感覺剛剛講的，就是我們公司。所有的坑我們都踩過。很多時候，規模化非常容易出問題，作為銷售的上級，我是怎麼想的？

老闆想的是規模化放大，追求所謂最短路，當然在這個過程中，其實很多時候就已經忽略了不同的行業的可能是不一樣的，以及我們的銷售同學在一些在規模化管理上，體系也已經發生了一些變化，這個時間節點上，老闆認知實在是不足，沒有意識到是自己的決策問題，還會質疑下面同學的能力。

我説各個點都打在我們公司的過往的歷史上，我們團隊擴充，我們對這個目標的定的錯誤，我們對客户的理解不夠，到了最後甚至還發生什麼事情，為了把這個數字撐住，就趕緊招人，當你人來了以後就會涉及到問題，這麼多人誰來管呢？

這個時候，我就想着説以前有幾個同學做得很好，趕緊把原來的同學提起來當主管。以前那幾個同學單兵作戰挺強的，看起來職位提升了，但整體銷售的效率效能，其實是大幅下降的。因為它在管理的時候，他原有的能力並沒有很好複製到下面的同學，表面上，看起來我是給你一個很好的機會，以前也在公司立下汗馬功勞，今天把你提起來做主管。但是到了一段時間以後，你就發現怎麼不像以前了，這個團隊一個人以前還能做，比如説假設他能做100萬業績；他帶了兩個人，怎麼100萬都做不到了。

銷售同學甚至會自我懷疑。好好的一個同學，前途是一片光明的，忽然碰到這麼一個坑，最後不歡而上，那對公司損傷是非常大的。你在磨磨蹭蹭經營的過程中，老的也沒守住，新的也沒打下來，到了最終節點真的很麻煩。你這個過程中一慌，怎麼辦？又會引起來回波動，這種東西都是越走越糟糕的。

**賀佳波：**我們經歷了長期的摸索，現在回過頭來看，SaaS模式的運營或者説一家公司的經營上，你覺得最重要的要做好哪幾件事？

葉向宇：我們的客户是比較偏中大型的客户，創始人或聯創跟銷售一起去打單這個模式，其實它是他為什麼能成功，本質原因是因為前後端都瞭解客户的需求。

在放大的過程中，即使團隊在放大，組織在放大，但這個前後端要一起知道客户的需求在哪裏，這個本質是不能丟的。

跟前線有一個好的同步，信息的流竄不要有斷點，後端能夠比較早的獲知客户的深入需求或者痛點，對整個產品成立，最後研發出效果，對最終的有效性會有巨大幫助。

最後，我剛剛一直在講銷售擴大以後做什麼事情不行，我覺得管理銷售團隊，一開始我理解銷售是感性的，現在我理解這是一個工程行業。很多東西在變大以後，其實是可以把一些步驟，做事方式工程化穩固地結合在一起。否則大而不強，最後轟然倒塌。

**耿益璇：**我覺得或者我期待。好的SaaS公司的CEO是一個不斷算賬的人。當然這個賬不是説，比如説咱們公司今年報銷差旅費多少，而是整個企業管理本質上是我有有限的資源，然後我把資源分配到不同的地方，使得最後有最高的投入產出比。

SaaS的業務屬性決定了需要做這樣的精打細算，因為他的很多研發和銷售成本都是前置的，而客户的錢是一年一年分批收回來。所以每做一個產品，每接一個客户，都要理解清楚產品到底在什麼水平，真正的客羣在什麼地方，把有限的研發力量和銷售力量懟到轉化率最高的地方。

這真的，有點像什麼互聯網廣告投放一樣，你必須要精算地去投，而且你在投的過程當中，還要慢慢地把這個池子給放大，否則會竭澤而漁，這羣客户做完就沒有後續客羣了。

你還是真的要有一定的戰略的思考，所謂的戰略就是優先什麼？犧牲什麼？把這個戰略拆解為產品戰略和銷售戰略，一層層執行下去，讓這個公司高效運轉下去。不然，你一段時間不管這些東西之後，組織會天然膨脹懈怠，效率越來越低。

這是我的觀察。

**賀佳波：**您説的非常好，我自己感受也非常深刻。商業模式指引我們企業怎麼走向成功，它只是路徑不是目的。本質上公司還是要效能和盈利的。

為此，在戰略上來講，要有取捨，聚焦的打法，才會帶來效能。

Hunter式打法，拿着獵槍到處去找客户，不管什麼行業把客户弄進來再説，對SaaS公司來説是絕對是個災難。瞄準甜點客户進攻，不要怕慢。產研瞄準甜點客户與目標客户之間的Gap去做，不要為售前特性，為了拿下一家客户，或者為了挽回一家客户而去做產品。這將自己的效能給拖垮。它不僅僅是銷售的效能，不僅僅是產品的效能，是整個公司的運營效率被影響到。

**葉向宇：**我們踩過什麼坑？剛剛也講到銷售擴充的時候，當你一旦擴充的時候，就會因為銷售人多了，多少會自帶客户資源，肯定有錢賺。銷售本人來講，他的第一意思就是説這有錢為什麼不賺？

如果説，已有的產品能夠滿足是好的，就差10%，一點點還可以。只差10%，你肯定會跟產研説，加一加班就做了，最後你發現寫的這10%的代碼只有這家客户在用。人越來越多，沒有樹立好體系的時候，銷售表面上看賺到錢了，因為是給客户臨時趕製，總會有一些原因，客户續費不上去，長期算賬是不應該做的。

**耿益璇：**對，就不像談了一個不合適的女朋友一樣，或者找了一個不合適的老婆，然後婚姻是很痛苦的。

**賀佳波：**找到客户，找到痛點需求，滿足客户的需求，然後把錢收回來的流程中，前線如果沒有一個收斂的目標客户畫像，就會帶來大量的不確定性。從前往後衝擊組織，再加上很多公司，老闆蹲在後面，決策人蹲在流程後端，這就意味着當老闆開始做決策的時候，其實前線已經打了很多仗，打的是什麼仗呢？

內部扯皮的仗，功能需求澄清的仗，責任分工的仗，排期資源爭奪和分配的仗，打到最後要老闆決策，老闆決策的時候，因為如果離客户比較遠的話，他也很難做出準確的決策。甚至受一些短期財務指標的影響的，往往會算短期的帳，拿下再説。

這種事情多了以後，你就會發現：第一客户不滿意，因為響應不及時，滿足度肯定低。第二員工不滿意，天天開會，主要精力都放在內部扯皮上。最後表現出來的就是會議多，人多。還有就是管理者多，因為需要更多的管理者解決問題內部協同，然後整個的組織效能就下來了。

**葉向宇：**除了外部帶來的問題，還有我該不該做的問題。客户能夠提出的需求是巨大的，除了外部客户的需求，還有一部分是外部客户還沒有接觸，內部就開始臆想對客户可能有用，閉門造句的功能。

產研的同學最希望的也是東西做出來有人用（哪怕客户問你）。如果方向不對，又涉及人員流失，這一折騰就又一個來回，時間就浪費了。

**耿益璇：**甜點理論，先做減法，專攻甜點用户。再做加法，提升產品，擴大受用客羣。一點點把甜點用户羣越做越大，保證整體執行是衝着甜點走。

**賀佳波：**要從打獵變成狙擊手。拿着衝鋒槍去掃射，要改成精準瞄準。

**耿益璇：**每一顆子彈消滅一個敵人。

**耿益璇：**我還有一個問題想跟兩位探討。當我們説企業服務公司時，其實咱們沒有給它定義為叫企業軟件公司，而是叫企業服務公司。比如説像北森，他也既賣軟件，同時也做評測之類這種服務對吧？

服務如果做的太多，説實話投資人有點看不上，覺得人力的成分太重了，服務做少了好像又不太合適，其實我是想問問你們兩位作為從業者，在實際的業務中怎麼看待服務這件事情，他的優點是能加強客户的黏性，但是弱點可能是説因為我做了服務，所以我投入過多的成本或者很難規模化對吧？

你們在實操當中怎麼取捨？標準化產品和服務這之間的關係。

**葉向宇：**我們過往，其實就是一開始團隊或者説產品還不夠好的時候，或者説我們站在我們的角度來看，我們都會有一個奢望叫做一開始產品不夠，服務來湊，對我先把服務湊上去。然後這個時候我在後面的時候再優化，哪些服務是可以產品化的，哪些是可以提效的。因為一開始你已經定了，説這個甜點客户我要做深。

這類型客户已經是非常明確的，這會導致我的同事頗有微詞，覺得自己的工作有點勞動密集型感覺，我一個的堂堂的CM，需要做雜事。

站在客户的角度來説，我們當時的奢望是説我先通過服務把客户的需求給滿足了，後面我們再找共性，產品化。在我們實際的運營過程中，公司想的是美好的，最後的執行的過程中，你會發現，其實你心裏想的可能是100%-80%的產品化，最終產品化了30%，又會涉及到我後面該選擇什麼去做，但我的態度就是服務一開始是必要的，特別是對甜點客户來説肯定是有必要的，特別是把服務的共性做成產品。

**賀佳波：**在我的印象裏，早期的Salesforce，它的服務佔比也很高。這和軟件的發展的成熟度有關，也有和市場發展階段有關的方面。美國的SaaS軟件公司，實施交付一般是交給另外一家公司做，而中國市場還不成熟，都是原廠自己在做。這就意味着服務的佔比會更高。另外，高速成長中的中國客户和美國市場上的客户也不一樣，美國公司不需要你乾的在中國需要幹，再苦再累也得幹，這也會拉高服務佔比。

再就是，在SaaS模式本土化的過程中，發展出來了和“”標準模式”不同的路徑，比如SaaS更多導向獲客，營收和專業賦能，都會拉高服務佔比。關鍵在於我們自己要明白這些服務到底是以客户為中心，還是以短期規模為中心？未來這些服務佔比能否被優化，路徑是什麼？

就拿測評來説，早些年就是個工具，專業性強客户很難用好，因此開始提供專業服務來賦能，服務佔比下不來。但是，如果看到人力資源管理進入數字化時代是個必然，測評的背後是崗位能力要求和人才能力的結構化、數字化，與對標美國的“標準HCM”不同做法就出現了。將之與客户場景和和業務流程通過軟件來結合，客户價值大幅提升，使用成本顯著下降，更多的成長發展中的客户也能使用。未來交付與服務成本也會明顯改善，服務佔比反而會降下來也。期間，技術也是一個很重要因素，AIGC在這個領域的應用，將加速這個演進。做到這一步，前瞻，定力，取捨都很重要，很難卻很有價值，是真正的本土化的一個案例。

**葉向宇：**這在我看來已經是一個基礎服務了。而且我們也會看到一個狀況，其實產品PMF做的越好，或者你售賣的客户的PMF水平越高，交付和客户成功的成本越低。

偏離度越大，後面坑越就越深，填坑的難度越高，所以説如果我們在交付和客户成功的這上方面的服務佔比過高的話，其實問題不在於實施服務或者CSM服務的體系怎麼樣，首先需要檢討的是在流程的前端，我的客户選擇上，是不是足夠收斂。

當然，一收斂大家又會回到一個問題，説我增長上不去怎麼辦？當然，我覺得大家還是要先看看，第一是不是客户有價值，第二滿足企業短期發展的需求。有些服務被填到所謂的SaaS收入裏面，或者在規劃裏，我個人認為説在當下局面面向未來，講越早越好，因為包袱只會越來越多，今天你扛100萬，到明天可能你就得扛120萬，甚至是150萬、200萬，這個包袱會越來越重。SaaS業務典型特徵至少一個月25%以上的增長率才説得過去。