約翰·科特：願景可以簡單、平凡，但必須有效、可行_風聞

導言

有時候，公司提出的願景向全世界都做出了完美的承諾，卻隻字不提變革為什麼可行或如何可行，怎麼實現？

有效的願景是現實可行的。它們不是無法變為現實的海市蜃樓。而無效的願景往往就像是天上掉下來的餡餅。有效的願景表達清楚，足以激勵人們採取行動；同時又很靈活，為人們留有創新的空間。而糟糕的願景有時太模糊，有時又太具體。最後，有效願景往往易於溝通，而糟糕的願景往往讓人難以參透。

如果公司的目標是行為改變，那麼除非老闆非常有權勢，否則即使是簡單情境下，發號施令的方法也是不會奏效的。而在較複雜的情形下，這種方法更是徒勞無益。沒有國王或王后式的人物在後面撐腰，發號施令不太可能衝破阻力。人們要麼對我的發號施令置若罔聞，要麼陽奉陰違，甚至尋找一切機會破壞我們的努力。

微觀控制試圖通過細化每位員工的責任，並對員工的工作進行監督來解決發號施令方式的弊端。這可以突破變革的某些阻礙，但所花時間長得讓人無法接受。因為制定和傳達細化的計劃本身就非常慢，因此，採用這種策略推進變革往往收效甚微。

在我們的案例中，只有第三種方法才具備衝破所有維持現狀的力量的可能性，從而成功地推進變革（見圖1）。第三種方法是建立在願景的基礎之上的，而願景是所有偉大領導者的核心要素。

▲ 圖1 衝破對願景的抵制

01

願景為何是根本

願景是一幅未來畫面，其中明確或含蓄地揭示了人們應該為這樣的未來努力的理由。在變革的過程中，好的願景有三個重要的作用。

首先，願景明確了變革的整體方向，就像説：“幾年內，我們要覆蓋南部地區。”願景是成百上千個具體決策的簡化。

其次，它激勵人們採取行動向正確的方向前進，即使開始時人們會經歷痛苦。

最後，它可以快速高效地幫助協調成千上萬人的行動。明確變革方向至關重要，因為人們對於實施大變革是否真的必要，往往存在意見分歧，或者感到困惑或懷疑。有效的願景及其支持性戰略可以使這些問題迎刃而解。他們會説：“這是世界變化的趨勢，我們有明確的理由設定這些目標，並經營這些新產品（或進行這次收購或採用這一質量改善計劃），以實現這些目標。”

方向清楚了，就不會出現無法制定決策的狀況；關於一些問題的無休止的爭論都會煙消雲散，例如，是否要收購一家公司，是否應該出資僱用更多的銷售代表，結構重組是否真的有必要，或國際化進程的速度是否足夠迅速等。只需要考慮一個問題：這與願景是否相符，就可以化解耗費數小時、數天甚至數月的痛苦爭論。

願景的第二個重要功能在於激勵人們採取一些不一定符合其短期利益的行動。合理的願景所需要的變革幾乎都會涉及陣痛。有時候，獲得美好未來只需要付出較小的代價。但在許多組織當中，越來越多的員工不得不走出舒適區，利用更少的資源來工作，學習新技能與新方法，甚至面臨失去工作的威脅。面對這種情況，任何理智的人都很難做到熱情高漲。

但是，好的願景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰勝面對這些必須要做的事情時內心的不情願。好的願景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或明天的犧牲大得多。有時候，組織需要大規模裁員，這種情況往往令人沮喪，導致士氣受挫。即使在這種情況下，好的願景也可以給人們一個有吸引力的理由，使人們為之奮鬥。

第三，願景有利於團結個體，高效地協調受到激勵的人們的行動。如果不提出願景，代之以不計其數的細節指導和無休止的會議，行動的速度就會大大放慢，成本也會大大提高。有了明確的願景，經理和員工就不必要凡事諮詢老闆或同事，他們自己就可以知道應該做什麼。

第三點至關重要。變革過程中的協調成本可能非常高，尤其是當變革涉及很多人時。如果沒有一個共同的方向，人們相互孤立，就會造成無休止的衝突，也會有開不完的會議。有了共同的願景，人們在一定程度上就有了自主權，同時也不會互相干預。

02

有效願景的本質

“願景”一詞宏偉而神奇，但能夠成功指引變革方向的願景往往是簡單而平凡的。例如：“馬上就要下大雨了，我們到蘋果樹下避雨，然後吃點新鮮的水果當做午餐。”

願景可以簡單而平凡，至少在某種程度上是這樣。因為成功的變革需要一個更大的系統，願景只是其中一個因素，其他的因素包括戰略、計劃以及預算（見圖2）。

▲ 圖2 願景、戰略、計劃與預算關係

儘管願景只是因素之一，但它卻是至關重要的。沒有願景，戰略制定過程中就會爭議不斷，而預算也就成為在前一年數字的基礎上加上或減去5%的簡單問題。更有甚者，如果沒有好的願景，即使戰略再英明、計劃再完善，也不會促使人們採取正確的行動來推進重大變革。

無論聽起來是否平凡簡單，有效的願景都至少具備以下六個特點。

●  可想象的：描述了一個未來是什麼的美好畫面

●  值得做的：以員工、客户、股東等公司的利益相關者的長期利益為訴求

●  可行的：現實的、可實現的目標

●  聚焦的：對於決策制定起到清晰的指導作用

●  靈活的：允許在條件變化的情況下，推行個性化的創新計劃以及採取不同的應對措施

●  易於溝通的：易於溝通，能在5分鐘之內解釋清楚

首先，願景會描述未來的活動或未來的組織，經常都是很遠的未來。

第二，願景可以清楚地説明一系列最符合大多數利益相關者利益的可能性，這些利益相關者包括顧客、股東和員工。相反，糟糕的願景會忽略某些羣體的合理利益。

第三，有效的願景是現實可行的。它們不是無法變為現實的海市蜃樓。而無效的願景往往就像是天上掉下來的餡餅。有效的願景表達清楚，足以激勵人們採取行動；同時又很靈活，為人們留有創新的空間。而糟糕的願景有時太模糊，有時又太具體。最後，有效願景往往易於溝通，而糟糕的願景往往讓人難以參透。

03

可想象的未來畫面

如果我們在公司的報紙上看到如下消息，將有何感想呢？“我們的願景是成為一家這樣的公司：工資儘可能低，產品價格定在市場可以承受的最高水平，在股東和高管人員之間分配公司利潤，特別是多分配給高管人員。”願景陳述如此露骨，難怪我們會心生厭惡。

可事實上，今天許多公司的變革願景都與之相似。雖然我們當中的悲觀者都願意相信這些公司會做得很好，但事實卻表明，它們很少會成功，即使在短期內能成功，也是好景不長。除非願景可以吸引包括顧客、股東、員工、供應商以及社區等所有相關人士的參與，否則在其引導下的流程再造、組織重組以及其他變革項目，都很難取得長遠的成功。

**好的願景可能要求部分或者全部的人為美好的未來做出暫時的犧牲，但永遠不會忽視任何人長期的合理利益。**那些侵犯部分人的利益來維護另一部分人的利益的願景，是很可恥的。這種願景有可能在一段時間內成功，尤其是在具有超凡魅力的領導人的領導下。但它最終會挫傷追隨者的士氣，而且往往會導致人們的反抗。

在今天的公司當中，這種反抗往往來自大型組織的股東，他們可以利用多種方式對高管層施加壓力；也來自顧客，他們可能不再購買公司產品，也可能提出訴訟；還來自員工，他們會通過消極抵抗來扼殺變革。脱離產品或服務市場現實的公司願景，會為公司帶來越來越多的災難。

為什麼聰明能幹的管理團隊會追求這樣糟糕的願景，置顧客、員工或投資者的利益於不顧呢？據我觀察，這種現象往往發生在如下情形：管理層面臨着某一羣體的巨大壓力，同時又對另一羣體具備準壟斷的權力。例如，當強大的工會不斷要求高工資高待遇時，管理層在身心疲憊下就會將所有成本轉嫁給顧客，因為顧客幾乎沒有或根本沒有其他選擇。

相反，如果顧客的選擇越來越多，他們要求更加物美價廉的產品，四面楚歌的管理層就會擠壓勢單力薄的員工羣體，降低他們的工資和待遇。由於人們總能為其不明智的負面行動找到合適的藉口，因此在短期的壓力之下，通情達理的人就會做出不通情達理的事。下面一些問題可以幫助我們判斷一項變革願景的理想程度。

**（1）**如果願景得以實現，它將對顧客產生什麼影響？今天滿意的客户在願景實現後還會不會依然滿意？對於那些對今天不太滿意的客户，願景的實現會使他們更加滿意嗎？對於不購買我們產品的客户來説，願景實現後，我們的產品會吸引他們嗎？幾年後，我們會不斷地推出比競爭者更好的產品和服務來滿足顧客的真實需要嗎？

**（2）**願景將對股東產生怎樣的影響？它會維持股東的滿意嗎？如果股東今天不是完全滿意，願景的實現會改善現狀嗎？如果變革得以成功推行，我們有可能比變革前創造更多的財務回報嗎？

**（3）**這一願景將如何影響員工？如果他們今天很滿意，願景會使他們依然滿意嗎？如果他們今天不滿意，願景會贏得他們的心嗎？如果我們成功了，我們能夠提供比勞動市場上的競爭者更好的就業機會嗎？

**如果一項願景是通過將利益在顧客、員工和股東之間平均分配而實現利益平衡的話，它就不會獲得實現成功變革所需要的支持。**現在，我們需要提出的問題不是“我們是削減成本還是改進產品”，而是“我們如何做到在削減成本的條件下，提高產品質量”；不是“我們是培養一支高技能、高工資的員工隊伍，還是要成為低成本生產商”，而是“我們如何才能培養一支頂尖級的員工隊伍來使我們成為低成本生產商”。

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04

戰略可行性

有時候，公司提出的願景向全世界都做出了完美的承諾，卻隻字不提變革為什麼可行或如何可行。我們將由行業中生產率最低的公司成為行業領導者。太好了！可怎麼會呢？我們將由一家中等公司變成顧客最青睞的選擇。很好，可怎麼實現？一項具備可行性的願景就不是白日做夢。對未來進行有效的描述，就涉及超越現有的資源和能力。

如果一項願景只是每年提高3%的業績，它就不會帶來根本性的反思和改變，而這種反思和改變在變化日益加速的環境下非常必要。但如果變革的目標看起來不能實現，就缺乏可信度，從而無法激勵人們採取行動。目標超越現實多少算是具備可行性，這在很大程度上取決於溝通。

**願景的可行性還意味着願景是建立在對組織、市場環境及其競爭形勢有着清晰、理智的理解基礎之上的。**這也是戰略發揮重要作用之處。戰略展示瞭如何實現願景的過程，提供了具備邏輯性的細節。

例如，今天最大的趨勢是市場環境變化越來越快、競爭越來越激烈，因此，許多公司為了取得市場成功、獲得更好的財務回報，就必須更多地關注公司外部，不要太集權，減少組織層級，提高決策速度，並最大幅度減少公司政治。

從某種程度上説，描述無助於實現變革的願景比描述有效願景更容易。例如：

（1）“每股收益提高15%”就不是一項有效願景。許多公司的實踐都表明，這種財務目標給有些人的感覺不具有可憧憬性，對有些人來講不具有可行性，而且它也沒有説明採取何種行動來實現這一目標。

**（2）**有效願景不是用10釐米厚的筆記本來描述“質量計劃”。大多數人在閲讀了800頁之後，感覺到的是沮喪，而不是激勵。

**（3）**有效願景不是將一系列正確價值觀含糊不清地羅列在一起（如“我們就是誠信、產品安全、環境清潔、融洽員工關係的代表等”）。這種羅列無法提供明確的方向，除非是極端的理想主義者，否則任何人都對此感到厭煩。

記住我提出的原則：如果我們無法在5分鐘之內向別人描繪我們的願景，並引起對方的興趣，我們在變革流程的這一步就需要改進。

**作者：**約翰·P.科特，哈佛商學院終身教授，領導力專家

來源：《領導變革》，機械工業出版社，領教工坊