為何互聯網大廠的“前置倉”戰火重燃？_風聞
鲸商-03-07 23:46
鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 三輪
外賣大戰一觸即發時，前置倉模式下的生鮮電商，作為即時零售的重要內幕分支，也在暗流湧動。
昨天要推出“百億補貼”的京東，又低調重啓前置倉賣菜業務，並計劃在今年於北京開設幾十個倉位。
雖然京東目前尚未回應，不過結合京東近來的一連串動作來看，這個消息或許並不是空穴來風。今年1月，京東旗下子公司申請了“京東買菜”商標，2月，“京東買菜”頻道也出現在京東到家平台的首頁上。
疫情的三年，讓十薈團、同程生活、每日優鮮等企業都倒下了。經歷過“淘汰賽”，剩下的叮咚買菜、美團優選、多多買菜等品牌進入更激烈地廝殺“決賽”。此時京東採取前置倉模式入局，為生鮮電商增添了幾分看點。
從O2O到社區團購，京東不棄“生鮮夢”
這並不是京東第一次下注生鮮電商。
早在2014年左右，盒馬創始人侯毅還在京東做O2O項目。彼時阿里巴巴O2O邏輯瞄準更大的市場，其核心在於線上線下的信息流合併，以移動支付渠道把控，更有優勢。京東制定了一系列O2O戰略，又把侯毅換成鄧天卓。可惜，都不了了之了。
2018年，京東就短暫嘗試佈局前置倉，並相繼孵化過區區購、小七拼、京東團盟
、友家鋪子等生鮮團購項目。
具體而言，區區購紮根華北京津冀地區，是京東自營模式，主要通過線下網點服務於寶媽、周圍居民；友家鋪子與便利店合作聯營，主攻華南和華中地區；京東團盟是在提供物流、倉儲的基礎上，讓合夥人來做加盟，人員、實體店、地推、商品管理等經營性硬成本都由代理商負責；小七拼則是疫情期間推出的集單配送服務業務，作為線上到家最後一公里補充。
彼時，美團買菜推出美家優享，拼多多投資蟲媽鄰里團，同程孵化同程生活。
京東一番操作猛如虎，火速開店後卻發現無法盈利。社區團購的拉新、裂變成本水漲船高，蔬菜價格戰異常激烈。京東不得不關閉社區團購門店，重新整理思路。
一番覆盤後，京東在2019年推出了對標盒馬的生鮮電商“七鮮”。倉店一體的七鮮能為周圍用户提供生鮮產品，也是京東生鮮的倉儲中心。其優點是消費場景豐富，SKU充足，能吸引大量消費者。但缺點是生鮮產品損耗率高，門店運營、租金、人力成本較高。同時，倉店一體的重資產模式，前期需要大量資金投入，收益回報期也更長。
這對京東來説，是一次較大的挑戰。然而那時京東還沒有探索出成熟發展路徑，所以七鮮難以快速擴張。哪怕在高峯時期，七鮮的門店數量僅30家左右，規模無法覆蓋成本，盈利就難以實現。
轉折如此迅速的原因，仍在於虧損。京喜拼拼目前的虧損水平遠遠超過同行。據相關報道顯示，京喜員工透露，刨除配送、佣金、員工等成本後，京喜拼拼淨利率在-40%，而美團優選和多多買菜的淨利率則在-20%左右。
京喜拼拼淨利率低於美團優選和多多買菜，根本原因在於商品的採購。
據瞭解，京喜拼拼生鮮嚴重依賴地方採購，幾乎沒有全國集採，因此採購成本較高，難以形成價格優勢。
即便是2021年的高峯時期，日均訂單量也不過700萬件左右，對比美團優選、多多買菜日均訂單量超過4000萬的數據來看，京喜拼拼差距較大。全年來看，2021年多多買菜的GMV為800億元，美團優選的GMV為1200億元，而京喜則仍在150億元左右。
門店數目不斷較少，成本卻越來越高。終於，京東在2022年正式裁撤了京喜事業羣，同時關閉七鮮在長沙、西安等地的10多家門店，據説連劉強東本人也在集團戰略會上承認了京喜的失敗，並要求京東高管“認真覆盤，總結經驗教訓”。
其實，近些年生鮮電商燒錢虧損早已不是新鮮事。而京東做生鮮屢次受挫，主要還是因為燒錢換規模的法子不持久，投入與產出不成正比。
大廠角逐生鮮電商，前置倉成“制高點”
今年年初，盒馬鮮生和叮咚買菜先後宣佈盈利。這或許給了京東再拾“生鮮”信心。加上京東急於尋找新增長的境況，京東買菜以前置倉模式順利重啓。
在運營層面，“京東買菜”沒有采取自營模式，而是採取聚合式運作模式。以往的京喜對應着各地區的本地小商家，京東到家則對應山姆會員、永輝、世紀華聯等頭部商超。而京東買菜將二者相聚合，有利於揚長避短。
長處在於能順應消費者的購物習慣，增加入口流量，強化用户來京東到家買菜的心智。但短板仍在於燒錢換規模的方式不長久，以及SKU較少等問題。
當用户選購完產品後，京東買菜會由達達進行履約。配送費主要包括運費（高峯期有“時段運費”）及包裝服務，根據距離等因素，運費從免配送費到10元＋均有涉及。倘若商家在京東到家中開通會員，則有不同的消費滿額度減有限次運費福利。
這正應了徐雷曾表示的話：“很多公司更多地把生鮮賽道作為流量場，但是京東希望基於供應鏈和服務建立可持續的商業模式。”
此次，京東買菜測試了前置倉模型，目前已在北京上線——“前置倉模式”，提高配送效率，為用户提供更多的時間價值增量。 但前置倉需要的高客單價、充分的用户體量。
早在2018年，當每日優鮮宣佈自己已在北京實現盈虧平衡，且維持了近一年的正現金流增長時，京東生鮮就着手佈局前置倉。
那時京東生鮮的前置倉面積在80-200平米不等，倉內的SKU數則在300-600之間。其投入程度相對較小，後續了了結束。
如今，每日優鮮已倒下。頭部的美團閃購也推出了前置倉“美團閃電倉”，來優化產品存貯和配送時效。
而主打“前置倉模式”的叮咚買菜，雖租金較低，但隨着前置倉越來越多，覆蓋人羣範圍擴大，拉新成本卻在上升，水電配套、人力、配送等成本也會隨之上漲。
因此，控制成本是前置倉模式的頭等難題。品牌需要有足夠的訂單量，先覆蓋掉成本，逐步擴張前置倉數目，小步快跑。這個過程叮咚買菜走了6年，直到2023年初才實現盈利。此外，叮咚買菜還在持續優化供應鏈能力，其80%的生鮮產品都來自產地直採，縮短中間環節、把握品質，也增大利潤空間。
採用倉店一體模式的盒馬，面臨的困境與叮咚買菜相似。盒馬也在今年年初才實現一些門店的盈利。這些年來，盒馬在供應鏈環節下了血本。
其簽約了550多個農業直採基地、其中有100多個“盒馬村”；供應環節，56個常温和冷鏈倉、22個加工中心、10個活鮮暫養倉；銷售環節，開出300多家門店，覆蓋全國27個城市。
有眾多前車之鑑以及相關經驗後，京東買菜能否分這一杯羹，就要看其接下來的策略了。
用自有品牌的利潤，堵前置倉燒錢的“窟窿”？
不過，如今各大廠重拾燒錢的前置倉模式，也意味着生鮮電商仍有機可得。
頭豹研究院數據，中國線上買菜平台2017年市場規模1403億元，2017~2021年複合年均增長率達到35%，保守預計2026年將會達到10449億元。
並且，經過疫情三年，消費者通過即時零售渠道買菜、買零食等消費習慣被加速養成了。即時零售的交付效率的確高於傳統電商。加上當前經濟大環境仍不樂觀，剛需消費、平價消費在身邊，才能穩住平台業績增長，商家也需要新的流量渠道做增長。
對於爭奪（平價）低價市場這件事，京東6號晚上推出“百億補貼”。還有商家向鯨商透露，抖音商場也要改版，對標拼多多，發力搶奪低價市場，運營考核也不再是GMV，而是訂單量了。
另外，當前的資本市場暫時無法支持“燒錢”模式，有資金實力和流量基礎的大廠才能投入到前置倉模式裏，不斷加碼即時零售。
更值得注意的是，“前置倉”變成一種消費重要渠道後，再倒推產品做渠道自有品牌，是提高利潤率的一個方向。
比如叮咚買菜與盒馬都有自主品牌。盒馬的自有品牌商品類目1200＋種，10個銷售規模過億的“盒品牌”；叮咚一邊主打預製菜，一邊打造叮咚大滿冠、叮咚王牌菜、良芯匠人等20餘個自有品牌。
而美團優選、多多買菜等第一梯隊的玩家優勢在於流量大，獲客成本低。其中美團不僅推出過象大廚和象優選等自有品牌，其還擁有自己的配送團隊，所以其業務拓展的成本更低。
總結來看，老玩家之所以能存活至今，在於控制成本、供應鏈管理、業務創新、履約體系完備等方面。多年積累下來，叮咚買菜、盒馬、美團優選、多多買菜的用户心智就形成了，之後他們能以品牌價值反過來加強對供應商的統籌，以及對上游供應鏈的管理。
京東買菜自然知道要降本增效。其優勢在於配送體系。目前，達達快送業務累計覆蓋全國2700多個縣區市，已經佔據了很大市場；而且，達達作為發展9年的專業配送企業，已獲得眾多消費者認可。在此基礎上，京東買菜的業務就更好推進了。
原本的社區團購，在大廠加入後已經過數次聚變。此次京東重啓京東買菜，挑戰要比早期混戰、中期洗牌更難。