警惕轉型數字孤島_風聞

核心：

為什麼數字化轉型沒能給企業帶來想要的改變？很多時候的小步試錯帶來的其實是封閉的數字孤島，這樣一來作用其實非常有限，它與其他業務部門以及外界是沒有聯繫的。通過連接，可以實現不同業務部門之間的共享和合作。而在具體行動上，要想培育好數字化轉型的土壤，更是需要企業和技術服務商的共同努力、雙向奔赴。

 

正文：

“數字化轉型我們也在做，可為什麼達不到想要的效果呢？”

或許當前不少企業主可能都有這樣的焦慮。

在意識層面上，數字化轉型成為必然已經成為廣大企業的共識，但在具體實現路徑上，不同企業會有自己不同的路徑選擇。

轉型不是説轉就轉的，這一點毫無疑問。因此，小步試錯、循序漸進可能是許多企業面對未知新事物下意識會有的態度。然而如今看來，恰恰是這種謹慎的態度，使得企業數字化轉型沒能取得想要的效果。

迴歸數字“連接”本質：打通全流程的任督二脈

為什麼自己小心謹慎一些反而出錯了？或許不少企業主在聽到這個説法時都會有這樣鬱悶的感覺。

而在老章看來，從意識上小心謹慎本沒有錯，但這有個前提，那就是要結合數字化這項技術的實際特徵。

**很多時候小步試錯帶來的其實是封閉的數字孤島，因為單獨業務的數字化作用其實非常有限，它與其他業務部門以及外界是沒有聯繫的。**而這其實與數字化轉型的本質背道而馳，最後企業沒能通過數字化工具想要達成的目標，數字化還得背上沒有用的黑鍋。

事實上，對於數字化的世界我們不能只是相信肉眼所能看到的內容。因為凡是隻用肉眼去看的東西往往只能浮於表面，數字化轉型需要企業主帶着業務問題去尋找答案，更要從每個毛細血管終端的工作人員出發去尋找答案。

關於數字化背景下的個體，就像羅振宇説的那樣：人的處境，往往體現在人和組織之間的相對關係。所以，我們要來看數字化轉型潮流下組織的變化，那就是它要求內部的人變得越來越透明。

讓不同人、不同業務透明起來。就目前看來，很多數字化轉型失敗了的企業其實就是沒有考慮這些環節。

麥肯錫在全球範圍調研了800多家傳統企業，結果顯示，儘管已有70%的企業啓動了數字化，但是其中的71%仍然停留在試點階段，85%的企業停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現規模化推廣，這其實就是一種“試點困境”。

既然發現了問題，那我們就想辦法解決問題。所謂“試點困境”，關鍵詞其實是“試點”二字。

有這樣一句説法：**信息化從誕生那一天起就是帶着提升企業內部管理效率的使命的。**而在老章看來，內部管理效率這個詞語本身就包含甚廣，實現這一目標的關鍵在於廣泛連接內部管理所涉及的每個環節。通過連接，可以實現不同業務部門之間的共享和合作，進而可以減少資源的浪費和重複使用，從而提高效率和降低成本。

一家企業任何一個部門都是緊密聯繫在一起的，不同業務之間有着關係，沒有業務可以脱離於整體之外存在。數字化轉型要求企業在各個層級、各個價值鏈上採用數字化技術。

以電子簽名賦能醫院為例，過去患者經常會在多處折返、反覆簽字確認、重複檢查、轉院麻煩多等問題，而電子簽名出現，有效串聯了醫療機構問診、線上線下處方、審方、流轉、發藥、採購等流程。同時，通過數字化信息化手段規範各類醫療文書的書寫和病案的歸檔、保存、調閲等，規範診療行為、提高醫療質量。而且，這種平台能力會根據實際場景需求的變化不斷自我改進，只是單一業務的數字化肯定無法實現這樣的效果。

在老章看來，電子簽名所產生的價值屬性告訴我們，**數字化工具本身具備可累計、可迭代的作用，這種能力輸出讓企業對自身業務實現了可感知、可控制，讓業務實現了“透明”。**在這一過程中，數字化工具優化了員工的工作體驗，提升了個體工作能力，讓個體價值得到了彰顯和釋放。

因此，只有數據在各個業務系統中實現流動，讓不同業務之間真正實現有效連接，才能提升整體的管理效率。以數字化平台為中樞，連接企業上下游，連接企業和協作企業，連接生產、銷售、營銷、服務、研發、人力等企業業務場景當中的方方面面。

單點突破的消費互聯網邏輯已經過時了，在這個時代，數字化所肩負的使命就是為包括企業在內的社會方方面面提供多場景解決方案。

做好轉型設計：洞察產業轉型底層邏輯

國人講究三思而後行，做事謹慎點本身沒錯，尤其是數字化轉型這種新事物，很多人從來沒有接觸過。但關鍵是，這份謹慎也要用對地方才行。

在老章看來，全業務流程的數字化轉型需要企業務必提前做好前期準備工作，建立起一套符合自身情況的整體數字化轉型方案。由於涉及的內容太多，前期準備工作一定要慎之又慎。具體而言，主要歸咎於以下幾個方面：

首先，企業負責人自身要保證相應的確定性。

一方面，企業負責人要在內心深處堅持數字化、相信數字化，把數字化作為整個企業發展至關重要的一件事，堅定不移地執行下去，提高數字化轉型的確定性。

另一方面，提高轉型出發點的確定性。從宏觀規劃設計出發點來看，要把眼光放到整體層面上，從局部試錯轉為宏觀藍圖設計。打破過去業務職能的壁壘，從整體的視角出發，不再是局部單點的支撐，而是迎合企業整體經營流程的優化，以及收益能力的提升。

任何一個轉型中的企業，它本質上面臨的不是一個問題，而是整個企業自身生態系統的問題，目前看來，無論是雲服務還是其他各類數字化工具都更強調技術提供方對企業產業鏈條的深入瞭解，從大數據積累、流通到運維、經營，幫助企業實現數據和系統的升級。

其次，從業務出發，到業務中去。

要弄清楚每個場景需要什麼。找出業務場景與數字化生產力的契合點。從業務流程驅動，逐漸走向流程與數據融合，最終在迴歸業務本身上。當然了，這注定會是一個非常繁瑣複雜的工作。

管理諮詢公司科尼爾發佈的《中國企業服務市場白皮書》提出，目前中國企業服務市場整體競爭格局高度分散，分為採購供應服務、供應鏈管理服務、基礎設施服務等9個一級賽道，以及50個二級賽道，每個細分賽道對應企業數字化過程中的一個環節。以此類比，對應不同部門以及不同部門的具體不同場景，需要企業建模學習的地方還有很多。這會是一個非常複雜的工程，這些地方的洞察才真正需要做到“謹慎”。

最後，需要培育好企業轉型升級蜕變的 “土壤”。

**如果前面我們説的都是“頂層設計”，那麼為了保證頂層設計的順利推進，需要相應的配套支撐才行。**具體而言，一方面，企業文化的塑造和引領，並將其以規章制度的形式確立下去，為數字化推進保駕護航。另一方面，建立配套的績效體系、培訓體系，讓員工知道為什麼要用數字工具，怎麼使用數字工具，同時，還要激發員工的主動意識，確保數字技術的使用質量。

當然了，除了企業負責人以外，技術服務商也有許多要做的工作。

對於數字轉型技術服務商而言，一方面，致力於能力服務化，以服務者的心態去做好能力輸出，去思考自己如何讓客户業務變得更好，去追求如何打造極致的企業用户體驗，而不只是勸説企業用自己的產品而已。單純的銷售思維其實難以長久，和買量差不多，長此以往沒什麼意義，企業不會續費。

另一方面，提升自身服務自動化水平。以電子簽名為例，行業需要不斷提升自己服務的自動化水平，打造合同全生命週期管理服務閉環，有效延長企業服務生命週期。在這一過程中，技術服務商與企業之間也要充分地溝通，單純的業務導向和單純的技術導向其實都是自説自話閉門造車，只有溝通，才能明白企業想要什麼，才能做接地氣的產品。

數字經濟時代，技術服務商可以是某項工具的“專才”，但更要是企業整體業務場景的另類“全才”。

數字經濟時代來臨，企業的核心戰略就是數字化轉型。找準轉型正確姿勢，遵循技術發展客觀規律，確定好數字化轉型路線圖，而這才是數字化轉型成敗的關鍵所在。