稻盛和夫：以心喚心，員工心變，公司鉅變_風聞

成為領導者的人，必須是一流人物，即具有無私之心，隨時能夠將自己歸零的人。認為自己最重要，這樣的人不能成為領導者。領導者必須是為了組織甘願自我犧牲的，唯有如此，才能以心喚心。員工心變，公司鉅變！

是否適合當領導者，由“心根”決定

當我還在經營的現場工作時，我選擇下任領導者，判斷他是否適合的基準，就是看他擁有怎樣的心根。所以，我所提拔的對象，既不是頭腦清晰的人物，也不是知識豐富的秀才，而是根據我的判斷，具備了優良人性的人。

不管才華多麼出眾，只要表現出“只為自己”的、野心家式的人物，我是敬而遠之的。我所推舉的是多少有點愚鈍，但既謙虛又勤奮的好人。這多半是由與生俱來的素質決定的。首先，判斷這個人的依據，就看他具備怎樣的心根。

但另一方面，如前所述，有的人儘管原來具備高尚的人格，但在獲得成功後，傲慢起來。難得磨鍊好的人格，卻不能維持，結果走向沒落。這樣的案例不勝枚舉。就是説，人格絕不是一成不變的東西，而是不斷變化的。這一點，我們必須放在腦子裏。

事實上，具備了優良的人性、獲得了傑出成就的經營者，因為接受周圍人的吹捧和奉承，真的相信傑出成就的取得全是靠自己的實力。這樣的人，在不知不覺中就會傲慢起來，甚至營私舞弊，導致企業無法順利經營，玷污了晚節。這種事情時有耳聞。

因此，這個人將來會怎樣，僅看他現在的性格，無法做出透徹的判斷。更何況，對於下一任領導者、準備接任事業的重要人物，更不能僅看他當下的性格，就做出決定性判斷。

那麼，什麼樣的人物，才適合當領導者呢?**就是那些一貫勤奮埋頭工作，不斷提高自己心性的人。**這樣的人，即使手握權力，也不太會心生傲慢，不會墮落。就是説，在人生中，他們掌握了優秀的哲學。

我認為，**所謂人格，可以用“性格+哲學”這個算式來表達。**所謂哲學，簡單來説，就是思維方式。在一個人與生俱來的素質，即性格之上，再加上思維方式，就能明白這個人是以什麼樣的思維方式來度人生的。如果忽略這一點，就無法把人看透。

組織的好壞取決於領導者的心

俗話説，螃蟹按照自己甲殼的大小打洞。**組織的成長無法超越其領導者的器量。**這是為什麼呢?

**因為領導者的人生觀、思維方式和心中抱有的思想理念，會原模原樣地決定組織和集團的存在方式。**所以，如果問我什麼才是領導者最重要的資質，我會毫不猶豫地回答，那就是“心”。換一種表達方式的話，或許也能用人格、人性來表達。

**“提高心性，拓展經營。”**面對經營者，我一貫地、不斷地講述這一條。身居領導崗位的人，必須持續努力，不懈地磨鍊心性，提高人格。不管率領的是大集團還是小集團，**只要身處領導者的立場，就必須努力精進，讓自己擁有一顆美好、高尚的心靈。**這一點比什麼都重要。

談到領導者的資質，一般人會列舉才能、知識以及經驗和技能等。也就是説，頭腦聰明、專業知識豐富、能言善辯的人適合當領導者。我想，這是世間一般的看法吧。

但是，比起能言善辯或聰明機智，我更看重的是，如同岩石般沉穩不動的厚重人格。我認為，這種厚重人格，才是領導者最需要的資質。

有一次出席在美國華盛頓舉辦的研討會時，我聽到了某人的講演，為此深受感動。

美國總統被賦予了極其巨大的權力，例如，否決議會已經通過的議案的權力。理論上講，議會的決定事項應該是最優先的，然而，美國總統卻能將其否決。

為什麼會將這麼大的權力賦予總統呢?這個演講者説，那是“因為美國第一任總統喬治·華盛頓是一位人格高尚的人”。如果能成為華盛頓這種具備德行的君子，那麼，即使賦予他巨大的權力，他也不會濫用，不會誤國吧。據説正是出於這種考慮，才設立了這樣的制度。

事實上，美國後來成了建國者們想要的國家。如果任命的總統不是像華盛頓這樣人格高尚的人（或華盛頓本人不具有如此高尚的人格），美國的獨立是無法那樣順利推進的。

在思考領導者必須具備的資質時，這段歷史極具啓示意義。

在棒球或足球等體育領域也是如此。即使選手在人格上多少有些缺陷，也只有吸納，因為如果不多選用能力卓越的選手，團隊就無法組建。然而，如果讓技藝超羣卻不具備優秀人格的人擔任隊長，這樣的隊伍就會缺乏統一性和整體性，一定無法成為強大的團隊。

俗話説，近朱者赤，近墨者黑，就像把一滴墨水滴到水裏一樣，領導者很快就會讓整個集團染上自己的色彩。從這個意義上説，思考事物時的思維方式、哲學或信條、人生態度，這都不是領導者一個人的東西，它們將決定整個集團的性質。

以心喚心

我一貫致力於“以心為本”的經營。説得更具體一點，就是建立與員工心心相連的牢固的信任關係，並不斷保持和加強這種關係。專注於此，推進企業經營。

要別人愛你，你先要愛別人。要構建以心為本的可靠的人際關係，經營者自己必須持有一顆純粹的心靈，並將持有純粹心靈的人聚集起來。

抱着這種觀點，作為企業的最高領導者，我極力抑制利己的本能。為了讓員工由衷信任公司，我甚至不惜自我犧牲。以這種堅強的意志，我竭力拋棄私利私慾。

如人心般難測易變的東西，世上或許沒有；但反過來講，由互相信任結成的心靈紐帶那樣堅韌牢靠的東西，世上亦無，這也是事實。

縱觀歷史，憑藉美好的利他之心成就偉業的事例不勝枚舉；相反，因人心墮落導致集團崩潰、陷眾人於不幸的事例也不在少數。

記住，心可喚心。

**企業重建，**改變全體員工的“心”

在參與重建日航的時候，我所做的事情，就是改變全體員工的“心”，讓大家擁有同樣的思維方式。

日航宣告破產，我出任會長時，企業再生支援機構已經擬訂了重建計劃。就是説，“做什麼、如何做，才能重建日航”的計劃草案已經準備好了。但問題是，沒有人來執行這個計劃。

説實在的，企業破產，説明包括領導者在內的全體員工，都持有一顆導致企業破產的“心”。不改變這顆“心”的狀態的話，那麼，不管採用什麼方法、策略，重建工作都無法奏效。

日航的重建期限為三年，我自己也抱定信念：三年一定要幹成。因此，我必須在極短的時間內，培養出能在一線執行重建計劃的幹部。我和我從京瓷帶來的董事一起，制訂計劃，召集日航的經營幹部，實施為期一個月的領導者教育。

不出所料，內部出現了各種反對聲音。一方面，認識到領導者教育的重要性的人非常之少；而另一方面，公司處在破產這一生死存亡的危急關頭，卻要召集全體幹部，不緊不慢地每週舉辦好幾天的學習會，對此，許多人抱有牴觸情緒。

儘管如此，我仍強調這件事的重要性，並且每週一次由我親自講課，好歹把領導者教育搞起來了。

在這個學習會上，**我講的既不是組織管理的方法，也不是什麼技巧、手段，我首先闡述我在迄今為止的經營者人生中一貫珍視的思維方式、理念和行動規範，也就是所謂的“哲學”。**其中，“拼命投入工作”“不忘感謝之心”“保持謙虛坦誠之心”，等等，都是孩提時代父母或學校老師教導的東西，都是以樸實的教誨和道德為基礎的思維方式。

當初，幹部們聽到這些話，也不掩飾疑慮和困惑，不少人表示不滿：“為什麼這些連小孩子都懂的東西，現在還要讓我們來學?”對於這些人，我經常會講這麼一番話：

“大家都説這些道理非常幼稚，理所當然，十分簡單，但是，這些道理或者説思維方式，作為知識，大家或許具備，但根本沒有掌握，更沒能實踐，這就是招致公司破產的元兇。”

我這樣強調，堅韌不拔，不斷訴説。結果，一個人、兩個人……表示理解的人不斷增加，最後，所有人都態度謙虛起來，開始認真聆聽我的講話。

如此這般開始的領導者教育，授課對象不久就從全體幹部擴大到一般員工，這個學習會後來發展為以全體員工為對象的“哲學學習會”。最後，公司內部還制定了日航哲學手冊。哲學滲透到了員工們心裏，公司的業績也隨之飆升，取得了遠超預期的成果。

員工心變，公司鉅變

過去的日航，只有所謂的精英才能進入經營中樞。這些人畢業於一流大學，但幾乎沒有在一線流過汗，只會用大腦制訂計劃，通過“上意下達”的方式管理公司。

**不瞭解現場，就無法經營好企業。**首先要改變這種結構。於是我大幅改編組織，讓在現場辛苦工作的人蔘與經營。

僅對組織進行了這樣的改造，一線員工的熱情就一下子高漲起來，他們工作積極主動，生氣勃勃，他們在各自的崗位上，憑自己的意志，最大限度地做好能做的工作。

“自己也承擔着企業經營的一部分責任”，這種主人翁的感覺，戲劇性地改變了他們的工作態度。

此外，我還經常訪問工作現場，藉此機會與那裏的員工直接交流。我講述日常工作時應抱的心態，同時要求他們以“利他之心”服務客户。特別是直接與乘客接觸的空乘人員和飛行員，他們的心態是直接決定公司方向的關鍵要素。如果他們的服務足夠貼心，乘客就會選擇再次乘坐；如果他們服務馬虎，乘客就會離去。他們直接左右公司的命運。

在空乘人員面前，我這樣説：“‘下次還想乘坐那架飛機’，要讓乘客產生這種想法。日航要想脱胎換骨，變成乘客喜歡的公司，最重要的就是大家的‘心’。接待服務不能只講形式，必須對乘客充滿感謝之心，充滿親切、温暖和關懷。如果做不到這一點，公司的重建就無法實現。”

哪怕是機長和乘務員進行的機內廣播，也不能照本宣科，而要帶着關愛之心，用自己的語言表達自己的心聲。我拜託大家開動腦筋，將心中的感謝和款待之意用語言表述出來，努力做好機內的廣播工作。

我還説，**以好心發起的行動一定會帶來好的結果。**抱着這樣的好心做事情，就是在各自人生的田園中播撒幸福的種子。

我不知道自己的話起到了多大的作用，但員工們的心靈發生了讓人難以置信的變化。這種變化在2011年東日本大地震發生後，表現得淋漓盡致。

在被大水圍困、形同陸地孤島的機場裏，員工們為在此避難的當地民眾提供食品和毛毯。有一位乘務員，用新鮮米飯製作飯糰，分發到被長時間困在機艙內的乘客手中。

對搭機趕往災區的日本紅十字會救援成員，據説機長髮表了温暖人心的慰問廣播，還有乘務員悄悄地在他們託運的行李裏放入慰勞和鼓勵的字條。

我還聽説，有一位單身前往關西和家人團聚的老婦人，因為乘坐的航班被取消而非常焦急，一位沒有當班的日航員工陪着她，設法利用多種交通工具，把她送到了關西的機場。

所有這些，員工手冊中當然沒有，也沒有任何人向他們發過指示。如同身在戰場一般，在時刻變化的現場，“現在該為客人做什麼”，員工們都主動地思考，自發地採取行動。

日航的重建，並不只在於重建計劃進展順利，這是一場真正的“心之改革”。每一位員工的思想都發生了戲劇性的變化。

決不放棄的**”心“**讓公司起死回生

就像這樣，公司能否發展，重建能否成功，關鍵就在於公司當事人們的心態。

特別是**對於經營者而言，必須具備決不放棄的強韌意志，具備不管面對何種狀況都要找到活路的、不屈不撓的精神。**若非如此，就不可能把企業經營好。

我強烈地意識到這一點，是在我投身經營，讓京瓷股票上市的時候。當時，作為對股東的承諾，許多上市企業要發表下一年度的業績目標。但是，他們卻動輒以經濟變動為理由，很隨意地向下調整目標。這種情況經常出現。

如果這樣的事情常態化，員工們就會認為，目標只是嘴上説説而已，不必那麼當真。結果就會失去幹勁，失去士氣。

但是，也有這樣的經營者，不管經濟環境如何嚴峻，甚至遇到了根本預想不到的逆境，他們照樣能夠出色地達成預定目標。

在這個變化激烈的時代，如果缺乏“不管外部環境狀況如何，都要達成目標”的、燃燒般的強烈的意志，企業就很難成長髮展。

認真想一想吧，經濟和經營全都一帆風順的時代，迄今為止從來就不曾有過。特別是“二戰”後，那是最困難的時候，當時有人認為，日本經濟一百年都無法恢復。然而，就是在一片廢墟之中，日本經濟如同不死鳥一樣，浴火重生了。

既沒有資本，也沒有資源，人手和技術也不足。在如此不利的條件下，不少中小企業從困難中崛起，發展成世界領先的大企業。

如同在荒野中野蠻生長的雜草一般，這些企業具備了強大的韌勁，成為支撐“二戰”後日本經濟奇蹟般復甦的支柱。

我認為，成為其原動力的，正是冷靜的，卻又是燃燒般的強大意志，是決不放棄的堅韌精神，或者説是意欲、熱情、鬥魂……就是所謂的“願望”，也就是“心”。

從今往後，我們必須克服的困難還有很多，無法預料的困難還會出現。正因如此，在經營企業時，我們必須具備不亞於當年實現日本經濟復興的前輩們的堅強意志和飽滿熱情。

不管遭遇何種逆境，我們都必須看到美好的未來，相信自己的可能性，開動腦筋，竭盡智慧，不斷探索解決之道。

**作者：**稻盛和夫，日本著名企業家，被譽為日本“經營之聖”

**來源：**總裁讀書會，選編自稻盛和夫《心》《鬥魂》等著作