領導梯隊建設∣初任管理者如何順利實現角色轉型_風聞

當人們被提升到第一個領導崗位時，他們常常認為自己有成功的把握。作為業績出色的員工，他們的努力得到了認可和回報，並信心滿滿地認為自己已經為新崗位做好了準備。

實際上，第一次擔任經理**，要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去****獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。**儘管他們可能已經敏鋭地意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。在這個階段，放棄曾經為他們贏得經理職務的工作和職責，是一件非常困難的事。

為了幫助初任經理成功實現轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何實現轉變。以下內容對於初任經理所在的企業及企業領導者同樣重要。

初任經理的三項重要工作

第一項：界定和****佈置工作

工作設計和授權通常不是培訓的重點，公司認為這是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也許認為分工會自然產生(銷售人員懂得地理，生產人員熟知製造流程)，根據這些自然分工佈置工作。儘管由於工作的差異看起來容易分配工作，但也需要準確判斷，特別是當一線員工感到工作超量或者與上級失去聯繫時。

人員裁減、工作層級減少、公司合併以及其他因素，使員工感到他們有太多的活要幹，但沒有人告訴他們如何做好。一線經理如果知道如何有效設計工作，就可以消除員工的不良感受，使他們積極地面對工作任務。

良好的工作設計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作，自己的專長得以發揮，能力得以提升，職業發展更有前景。

遺憾的是，許多一線經理由於沒有與關鍵人員有效地溝通，結果在工作設計和安排時跌了跟頭。只有通過有效溝通，一線經理才能很好地理解部門的工作要求，合理佈置工作，使得人崗匹配，任務得以及時、高效地完成。

對一線經理來説，聽取直接上級的意見當然重要，但與同級、客户、供應商、業務夥伴和其他有關部門的溝通也變得越來越重要。例如，銷售經理如果清楚地知道客户想要什麼產品和服務，他的工作就會更加有效，可以據此來佈置下屬的工作，有效地滿足客户的需求。

當然，溝通需要佔用很多時間，很多一線經理習慣將時間用在“做事情”上面，而不願意花時間與人溝通，這將導致由於缺乏充分的信息做出草率的工作佈置。

**授權對新任經理是另一個挑戰。**經理首先需要清楚做哪些工作，誰最合適去做。但放手讓他人去做你非常擅長並且為你帶來成功的業務，新任經理在心理上難以接受。通常只有當他們意識到授權並不意味着放棄時，他們才會邁出這一步。經理崗位要求公司提供相應的培訓和指導，幫助他們掌握如何有效授權、定期檢查、工作跟蹤、解決問題、業績評估、獎勵激勵，以及教練輔導他們的下屬。

新任經理還必須學會知人善任**，****選拔合適的人做合適的事。**這似乎學起來很容易，但他們很快就會發現，找到能夠做事的人容易，價值觀、習慣與公司吻合卻很難。大多數人辭職或者被解僱，主要是因為與公司的價值觀、習慣和領導風格不適應，只有少數人是因為缺乏工作需要的特定才能。新任經理們如果能夠敏鋭地意識到，並且僱用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性。

第二項：提高下屬的勝任能力

領導力在第一個管理層級出現問題的明確信號是員工感到壓力很大。當員工感到不知所措、抱怨上級沒有足夠的支持時，這表明新任經理缺乏這個崗位所需的關鍵技能。一些顯著的跡象是：第一，把下屬提出的問題看成是障礙。第二，補救下屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做。第三，拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之。

**要幫助員工就要關注他們，看他們在做什麼，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。**經理既需要定期與員工溝通，也需要密切關注工作流程的執行情況。他們要詢問是什麼阻礙了工作完成，什麼促進了工作完成。

監督是一項主動而非被動的工作，僅僅動筆記錄是不夠的，當結果與期望一致時，就應當給予員工適時的鼓勵，比如，在員工肩頭輕輕一拍表示肯定，同時給予積極的反饋意見；當結果令人失望時，應通過監督獲得的信息進行計劃調整、方法調整、加強培訓，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發展的軌道。

也許最簡單的技能是許多新經理在作為個人貢獻者時從未重視的一項技能**——****親和力。**親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應員工提出的問題，而是一種積極的態度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與之親近，並隨時可以找到他。這與其説是一種技能，不如説是一種價值觀和工作方法。只有當經理確信親和力是領導力的一個必要因素時，他們才會在行動和感情上做到平易近人。

第三項：建立人際關係

這項變化主要是基於價值觀的轉變。儘管建立與上司、下屬、客户、供應商等的人際關係需要一些技巧，但主要還是取決於價值觀。

**管理工作的特點是高度的相互依賴性。**經理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。這項轉變對新任經理而言常常比較困難：一方面是作為個人貢獻者時，他們可能沒有學會構建人際關係，另一方面是他們的公司文化可能沒有對此給予足夠的支持。

在一些公司中，建立關係有拉幫結派之嫌，讓人想到拍馬屁和其他公司政治。克服這類障礙需要管理者們的共同努力以及上級領導的精心指導。

此外，經理必須學會重視、建立三類人的合作關係，包括上司（所有層級的上司），直接下屬，供應商、客户和其他相關人員之間的關係。

初任經理順利轉型的三大方法

初任經理要實現順利地轉型，需要有效的方法。這些方法有助於他們為轉型做好準備，觀察他們是否成功轉型，支持他們克服轉型中出現的問題。這些方法之間可能有某些交叉，接下來逐一進行分析，以幫助公司有效地運用。

方法一，準備**——讓初任經理清楚地知道新崗位的要求****，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，併為他們實現轉型提供必要的培訓。**

這一步比較容易，也經常被忽略。初任經理需要清楚瞭解新崗位勝任能力的具體要求，而不是泛泛的要求。公司需要向初任經理解釋清楚，指導他提升新崗位所需要的領導技能。有些公司樹立學習榜樣，幫助初任經理從身邊的優秀經理身上學習這些技能和理念。上司應該與初任經理討論如何成功轉型，並解答一切相關的疑問。

在讓初任經理瞭解崗位技能要求的同時，工作理念的轉變更為重要。**如果初任經理的注意力僅僅放在專業技能上，他們就可能忽略工作理念的轉變。**他們將簡單地學會新崗位要求的領導技能，卻不明白這種轉變的真正含義。這就可能引發各種各樣的問題，沒有相應的工作理念作為支撐，就不可能有持續的熱情、精力和創新。

培訓也是實現轉型的重要組成部分。初任經理不可能在上任之前受過充分的培訓，更不用説有人幫助他們轉變價值觀和有效地管理時間。上司或者導師應該對其進行培訓和輔導，讓有抱負的初任經理學會招聘、授權、團隊建設、工作設計等技能。

方法二，監督**——**確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什麼。

有三種方法有助於評估初任經理是否實現了成功轉型。

第一，觀察。旁聽初任經理與下屬的溝通，看看他們是否展現出必要的領導技能。

第二，抽樣調查。通過360度評估、員工態度調查和其他評估工具，瞭解他人如何評價初任經理的行為和態度。直接下屬可以提供評價上司是否勝任的真知灼見。

第三，差距分析。詢問初任經理對自己的領導技能、時間管理能力和工作理念的看法。將這個結果與前面的觀察、抽樣調查進行比較分析，讓他們知道三者之間的差距。

**方法三，****干預——**定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就採取措施幫助解決。

干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要採取某種程度的行動加速初任經理的轉型，而不是任憑他們沿襲作為個人貢獻者時的態度和行為。以下是集中有效的方法。

**教練****輔導與反饋。**上司對初任經理的一對一教練輔導無可替代。儘管評估報告和課堂培訓可以幫助初任經理提升能力，但要強化和放大這種提升，上司直接與他們溝通、聽取問題並給出明智的建議更為重要。時間管理常常給初任經理帶來困擾，他們把太多的時間花在具體工作而非管理上，因此他們常常對時間管理培訓輔導感興趣。此外，上司還應該把初任經理的能力提升作為績效考核的一部分。

向同事學習，增強合作**。**組織經理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法，讓他們彼此交換工作思路和感受，探討共同關注的問題。實際工作中團結協作更能促進領導技能的提升，掌握技能的有效方法。讓下屬向公司中的標杆學習也是一種有效的方法。

會議、讀書和旅行**。**這將幫助初任經理從自己的視角主動實現轉型。在會議上，初任經理可以談談自己上任一個月(或更長時間)裏學到了什麼，這將幫助他們加深對自己轉型的認知，説出自己關注的問題。指定閲讀的書籍和文章也有助於他們進一步調整自我。與上司一起外出為初任經理提供了辦公室以外的機會，可以在一個寬鬆的環境中與上司溝通他們自己面臨的問題。

工作調整**。**一些初任經理還沒有為新崗位做好準備，他們需要重返員工崗位繼續鍛鍊和準備。另外一些從本質上不具備領導潛質，不適合擔任領導工作，應該被安排在能夠發揮他們才能的專業崗位上(如從銷售員到超級銷售員)。

誰來負責初任經理的轉型

初任經理培訓在各公司都很普及，這為他們提供了一些有用的領導技能，但培訓不是靈丹妙藥，人力資源部門不可能開發出某種培訓項目，幫助初任經理神奇地實現領導力轉型。**這次轉型的直接責任在他的上司，上司需要學會如何指導初任經理實現轉型。**遺憾的是，上司們很少接受這方面的培訓。

由於一線經理是各管理層級領導者的來源，這個問題就顯得尤其重要。**如果貴公司正面臨各層級領導人才的短缺問題，那麼其源頭就在於一線經理的培養出了問題。**一種簡單而迅速的評估方法是，貴公司的大部分初任經理是否在接受領導技能、時間管理能力和工作理念的培訓與考核，他們是否對下屬員工的成功盡了全責。

如果沒有，就説明貴公司領導梯隊建設的源頭出了故障，不要指望從基層向其他層級輸送領導人才。解決這個問題的關鍵在於一線經理的上司。

初任經理轉型中的常見問題

問**：**我們公司有很多不同類型的管理職位，我無法分辨“管理他人”的定義是否對他們都適用。基於工作類型的不同，我們應該如何區分?

答**：**我們整理出了六種一線經理的類型，包括管理很多從事產品生產的計時工人的工廠領班，管理八九個分散工作的銷售人員的銷售經理，管理約四名經過嚴格訓練的下屬的財務經理，管理30名直接下屬的呼叫中心經理，實驗室中負責一個博士研究團隊的經理，管理幾名熟練技術工人的工程部經理。

這些管理者都做着相同的工作：計劃工作、分配任務、監督進度、給予反饋、教練輔導、績效考核、招聘和解僱等。這些工作對六類一線經理來説都是一樣的，需要調整的只是時間分佈和工作重點。

問**：**如果我有兩三個直接下屬，那我算是個經理嗎?

答**：**可能不是。你至少要花一半的時間在管理工作上，才算得上經理。如果你大部分時間都用於從事技術工作或專業性工作，那你只達到“管理自我”的最高層級。

問**：**一個新任一線經理轉型不成功，初期的跡象是什麼?

答**：**第一個跡象是不能有效地與直接下屬合作；下屬很難找到他，必要的會議太少，沒有從人性的角度去了解員工，缺乏有效溝通。另一個跡象是不能向上司清楚溝通成功的標準、主要的問題、業務的優先次序等事項。他們處於管理的孤島，最終導致業績不達標。

問**：**我是業務發展部的負責人，直接向集團戰略部領導彙報。現在，我有三名直接下屬，那我算是一名一線經理嗎?

答**：不。你的工作內容和彙報關係決定了你屬於職能型經理。你的工作影響全公司，你參與管理和促進全公司的業務。“一線經理”指的是管理的業務直接促進公司的產品或服務的開發、運營與銷售的人**，他們工作的影響範圍遠遠小於你的工作。

初任經理轉型的一線觀察和注意事項

**1.**要成功實現這個階段的工作理念轉變，比通常想象中的更具挑戰性。

我們發現很多一線經理的工作理念都停留在“管理自我”階段，他們仍然把大部分時間用在喜歡和重視的專業技術工作方面。

因此，在把一個人提拔為一線經理之前，首先要評估一下他們放棄部分專業技術工作，重點從事管理工作的能力和意願。通過安排組長或者項目經理的職位，考察他們對別人的成功負責的能力和意願。在做出任何正式任命前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足，並足夠珍視它以獲得持續努力的動力。

**2.**至少每年調整一次一線經理的隊伍，這是繼任計劃必需的要求。

這個層級上犯錯，會讓公司付出多種代價：產量下降、士氣低落、質量問題和員工管理不力等，領導人才繼任規劃也將面臨失敗。把業務明星放到管理他人的崗位上，卻沒有做好相應的管理工作，這在很多公司普遍存在。

一線經理是公司各層級未來領導者的搖籃，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在一線經理崗位上工作6~12個月仍然不能勝任者，必須做出調整，目標是精幹高效，一部分經理將在未來獲得提拔，另一部分經理將在這個層級有效地工作很長一段時間。

3.一個正在出現的、令人不安的趨勢：經理越來越多，直接下屬卻越來越少。

這是對業績突出的個人貢獻者給予的回報。但由此帶來的問題是，對於新任經理而言，管理工作很少。結果，他們並沒有真正學會如何管理，徒有經理的職務，卻不會真正地管理工作。雖然他們期望未來獲得新的提拔，但是他們並沒有對此做好充分的準備。

**如果管理職務代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。**把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。

**4.**選拔個人貢獻者擔任一線經理，需要注意兩項要求，一項顯而易見，另一項比較微妙和隱蔽。

顯而易見的要求，是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關係良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂於支持同僚提出的建議並推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。他的上司應該注意到這些隱蔽的要求。

**作者：**拉姆·查蘭，全球著名管理諮詢大師、暢銷書作家

**來源：**總裁讀書會，選編自拉姆·查蘭《領導梯隊》，機械工業出版社出版