張忠謀的這66條商業思考，解釋了台積電為什麼能成為全球“芯片之王”_風聞

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**導語：**本文梳理了台積電創始人張忠謀的66條商業思考，這一定程度上解釋了台積電為什麼能成為全球炙手可熱的“芯片之王”。

張軍智 | 作者 礪石商業評論 | 出品

以2億美元起家創立的台積電，如今已是佔據全球芯片代工60%市場，淨利潤超340億美元，市值最高達7000多億美元的半導體巨無霸。

蘋果、英特爾、AMD、高通、博通、英偉達等等科技巨頭，都需要仰仗台積電的技術和產能，以實現競爭優勢。而在搶佔半導體芯片高地就等於佔領科技制高點的當下，歐美日等世界主要經濟體，更是對台積電極力拉攏。台積電也因此成為全球芯片博弈場中，最有話語權的公司。

締造台積電這一偉業的人，正是張忠謀。

在創建台積電之前，張忠謀還曾創造過一系列輝煌的商業戰績：帶領德州儀器擊敗英特爾成為行業第一；開創了半導體代工製造產業；終結了IBM的代工技術霸權；攜手ASML擊垮光刻機霸主佳能與尼康；挫敗了三星主宰芯片產業的圖謀……美國媒體稱他是一位令對手發抖的人。

除了事業上的成功，張忠謀的人生也堪稱卓越。青年時，他讀過哈佛、麻省理工、斯坦福這三所美國最頂尖的大學，41歲時成為美國頂級公司中職位最高的華人，56歲創業又做成台積電，如今已92歲高齡，但在全球芯片產業爭奪戰中，他仍是一言九鼎。

成功者自有其道，張忠謀的成功之道是什麼？在他看來，終身學習、獨立思考、把握方向、靈活管理、正派經營等等，都是其中的關鍵因素。本文梳理了台積電創始人張忠謀的66條商業思考，以幫助讀者探尋其卓越人生與事業背後的秘密。

一

人生兩件最重要的事：終身學習和獨立思考

1、經營即學習，科技企業經營者不懂技術是不及格，但自己就真的不是該領域的專家怎麼辦？要先具備足夠的學識，才能有擁有判斷的能力。

2、終身學習有兩個部分，一半是閲讀、一半是聆聽。

3、終身學習不是所謂的“活到老學到老”，而是“有計劃、有系統、有紀律”地閲讀。

4、有計劃是要制定閲讀和學習的計劃，而且，至少應該從半年計劃和一年計劃開始。我在麻省理工時學的是機械專業，連晶體管是什麼都不知道，進入半導體行業之後，制定的第一個計劃就是苦讀跟半導體相關的書，而且之後一生都在延續這個計劃，因為我一直都在半導體行業工作。

5、有系統指的是要有學習的整套系統。做經理人就需要有一整套學習的東西，比如要懂得看財務報表，要懂得股票市場等等，即使這些內容都已經熟悉了，視野也還可以繼續擴大，比如要關心國際形勢、宏觀經濟等。有些世界級企業的CEO就只是CEO，不是世界級的人，但有不少的確是世界級的人物，他們不僅關心公司本業的事，也知道世界經濟，地緣政治，這都是世界級的CEO應該知道的。

6、有紀律指的就是要確定好，自己每天有多少時間用在讀書上。我的建議，不要把太多時間花在應酬上，應該節約下來時間，去閲讀和思考。

7、終身學習的另外一半，是“聆聽”。讀書是從書本上學習，聆聽就是從其他人那裏學習。跟朋友聊天，甚至是開會，都能學到很多。而且，聆聽常常使閲讀的效益更大，所謂聽君一席言，勝讀十年書，茅塞頓開，正是如此。

8、每個人都很需要“聽”，但是“聽”又是“太被忽略的藝術”，絕大部分人不善於聽，假如他們真的能聽會更了不起。若一個人常常打斷你，你就知道這個人大概不會聽了，也沒耐性，這種人往往很聰明，因為他以為已經知道你會説什麼了，尤其碰到我這種人，講話比較慢，就常常被打斷。很聰明的人常常打斷我，幫我講完了，可是他90％是猜錯了我想説的話，那他就失去了學習的機會，當然我會糾正他，但也不是每次都糾正。

9、聽的人比講的人更累。講的人很清楚自己講什麼，而聽的人不僅要“聽”，同時還要“想”，在融合對方説的話、提出來的資料之外，還要注意對方的肢體語言。如果真的用心“聽”別人説話，遠比説的人累。

10、不會聆聽的另外一個原因是，容不下不同意見，對方只要跟你意見稍微不同，有點批評的意思，這個人的態度馬上就轉變為防守的立場，想要反駁，那就更失去學習的機會了。

11、人生中另一件最重要的事，是獨立思考。獨立思考能力比終身學習習慣要更加缺乏。而且，這兩個習慣都要從年輕時就開始養成。不論別人告訴你，或你從文章上看什麼，不要馬上就相信。你要想想看，他講的話，舉了什麼證？他舉的證是否有偏見？他可能舉了某幾個例子，但不舉別的。就算他舉了蠻好的例子，但那些證據是否導引到他的結論？

12、如何培養獨立思考能力？一個是態度問題，要有批判性思考的態度；第二是視野問題，獨立思考也要看你有多少數據，如果你看的東西很少，那你獨立思考的材料也很少；聽的多、看的多，獨立思考的能力就強，任何一件事你會聽到兩面、三面不同的結論，那你獨立思考的材料也多了。

13、我所謂的思考的步驟，就是觀察、閲讀、學習及思考，其中工作上的觀察約佔2/3，工作以外觀察佔1/3，而工作上的閲讀佔1/5，工作餘暇的閲讀佔4/5。學習則是觀察加上閲讀的結果，至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所説一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。

二

領導人要知道往哪個方向走

1、科技公司的CEO必須是技術出身，並且在後續的生涯中繼續keep up，因為技術是一直在進步的。英特爾前幾任CEO都不是技術人員，所以他們的公司怎麼可能做得好？

2、一個領導人，需要做到兩點，一是要有人跟隨，二是你要知道要往哪個方向走。這不是一個好的領導人的定義，而是任何一個領導人所必備的技能。

3、威權領導與強勢的領導有本質不同。威權領導是完全依賴威權，如同一言堂，上面説什麼下面就照着做，而強勢領導的特點則是，對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流，以及不多花時間去説服每一個人。

4、一個領導人的價值觀必須要有“大我”，不然的話老實説也沒有人會跟。即使有人暫時跟他，發現他只是一個“小我”的話，他們也會走掉。

5、熱情，也是一個領導人必須有的價值觀，不太看到有一個領導人是冷漠的，沒有熱情的，假如是有這樣的領導人的話，他可領導的恐怕也是非常少。

6、包容也很重要，我無論去哪裏，都很少帶着人去，因為這些所謂的“班底”，最後會形成小圈子，我們不要把自己侷限到小圈子裏面。

7、對待員工還要誠懇。誠懇跟老實不一樣，員工做好要説、做不好也要嚴厲地説出來，不滿意下屬卻不讓對方知道，這不是誠懇。誠懇會引領你到企業的另一種境界，因為誠懇，可以牽動人心，帶動員工跟隨你，這時候你才真正是一名領導者。

8、可以對同仁嚴格 ，但一定要公平，賞罰分明。

三

經營管理是門活學

1、經營管理是一門“活的學問”，不像物理或工程，你學會了這些理論就可以解決問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為模式常常在變。經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內部都可使用。

2、企業管理大師德魯克也曾經表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船長還要通過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令應變。

3、有人問我，在做決策時是以直覺思考判斷為主，還是主要靠分析相關財務資料？以我個人的經驗，一個好的經理人，大部分的決定都是來自直覺，但還要有客觀的數據來幫助他確認要做或是不做。

4、高階主管常常有burnout（精疲力盡）的狀況，就是有心理壓力，因為直覺不夠，看再多的數據也不夠，他沒有安全感才會造成burnout。但是直覺也不是天生的，直覺需要長期的觀察、閲讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓力。

5、總經理最好不要管太多事，而將大部分時間用在思考未來上。如果事事都要報告老闆才能獲得解決，無異庸人自擾。

6、一般的企業組織不可避免地會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被“過濾”的只剩十分之一。我不贊成“金字塔”式的組織，我主張“流體形”組織。

7、流體形組織，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的“建設性矛盾”環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。

8、流體形組織還有一個特性，就是責任歸屬很重要。雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是什麼階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。

9、訓練員工的最好辦法，就是給他事情，也給他責任，理想的狀況一個主管大概管七八個員工，這個主管就好比坐着寬艇的救生員。

10、通常大家喜歡談授權，但授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。

11、在權力和責任的程序中，責任比權力要來得早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是兩個都不來。

12、中國與西方都強調賞罰必須相稱，中文常説賞罰分明。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。

13、一個公司要改掉“不願意檢討別人”的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。

14、在進行績效考核執行時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告知，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來説也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的下屬，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意，並且提供給下屬的建言要有建設性。

15、考績是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點放在考績上，而忽略了“塑造”。考績制度的重點在於“培育塑造”，而不是僅看過往的表現。

16、績效考核制度的副產品，在於確認表現最好與最壞的10%或5%的過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。

17、在員工升遷的時候，不要只看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。

18、一般心理學家的研究，大致把incentive（激勵誘因）分為兩類，一類是“維持因子”，包括基本的生活費用，這個部分可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還包括舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。另一類則是“激勵因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition（認可、褒獎）。

19、心理學家認為，培養一個人的進取心及對成就的滿足是很重要的事。如果你要找一羣人跟你一起打拼，就要找有成就感潛力的人，如果找一羣以賺錢為主要目的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢後就失去激勵因子而離開。

四

大策略看市場、小策略看對手

1、作為企業領導，我更關注商業模式和策略這兩方面。當中尤其以商業模式層次更高。這是台積電最重要的創新（只做代工，不與客户永續性競爭的原則）。

2、商業模式是以“客户是誰”為定，而不是以“產品是什麼”為定。星巴克能把4毛美金的咖啡賣到2.5美金，這主要是因為他們把其客户定位成那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就繼續趕路的人。我非常佩服星巴克。

3、企業的策略要分兩大部分：大策略和小策略。大策略是要看趨勢，到大“紅海”之外尋找大“藍海”；小策略則要看客户和對手，要從競爭中找準客户需求和對手軟肋對症下藥。大策略、小策略都要靠領導人的洞見，洞見則來自不斷地想未來、規劃未來。

4、成功的策略規劃包含十分之一的靈感，也可以説是策略形成，接着策略規劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優勢可以運用，最後就是執行的過程。

5、台積電衡量策略的尺度是滿足客户需求，包括：客户需求是什麼；提供使客户在競爭中勝出，或至少與其競爭對手有競爭力的技術；台積電應對需求能力的靈活性；低價格；週期短；質量和可靠性；設計服務；無縫溝通；交鑰匙服務；保護客户專有信息；立即努力解決任何可能出現的問題；台積電的合作態度和行為。

6、技術領先、製造優越及客户信任，是台積電的三大競爭優勢和看家本領，若是失去其中之一，就不是我們要的台積電。

7、（台積電）要成為一個以營銷和服務為中心的公司。每個員工都是公司的銷售人員，他當然是專業工程師、會計、主管等，但他同時也是公司的銷售人員。上層管理人員除了是優秀的銷售人員和專業人士外，還必須是優秀的商人。如果他們不是，他們應該訓練自己或被訓練成這樣。

8、所有不能夠數量化的東西，都是不能管理的。將管理的指標數量化，就是企業基本面的重要性。

9、所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨着公司成長自然形成；要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。

10、一個公司的成員應該要志同道合，所謂“志”就是願景，而“道”就是企業文化，但是道不同，則不相為謀。

11、經營企業需要長期耕耘的精神，台灣有很多企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。

12、一個企業要走國際化，還要有正派經營的道德觀念。

13、台積電有四大核心價值觀：誠信正直、承諾、創新、客户信任。

14、誠信正直代表公司的品格，是最基本也是最重要的理念。至於執行業務時的法則，第一就是説真話，第二不誇張、不作秀，第三不輕易承諾，一旦承諾就全力以赴，在合理範圍和同業公平競爭，尊重同業智財權，不容許貪污、搞派系，不容許公司政治，用人首要條件是品格與才能，而非關係。

15、承諾是雙向承。公司要對員工有承諾，同樣，員工對公司也要有承諾，因為沒有承諾，就沒有信仰。一個沒有信仰、沒有靈魂的人，也不會是一個快樂的人。假如自己對自己沒承諾，那就是放棄自己。

16、創新是所有世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方面的創新。在數字化經濟時代，要想建立一種成功的經營模式，組織必須持續創新。

17、客户信任是台積電商業模式的核心。我們隨時擔心有人搶單，但也很樂意這麼説，在跟三星、英特爾的競爭上，我們會贏在客户信任。

五

我不以輝煌作為人生目標

1、我不以輝煌不輝煌來做我的人生目標，我是以健康跟快樂，來做我的人生目標。

2、台灣人講“愛拼才會贏”，“拼”好像就是要超時加班，這一點我完全不認同。我非常不同意工作要“以量代質”，我不相信只有工作的人生，會是快樂的人生。

3、人生除了工作外，還有生活、家庭、配偶、小孩、朋友及興趣，如果沒有生活，人生就沒有太大樂趣。

4、工作，目的只有一個，就是有效率地做對的事情。

5、1955年，我24歲開始工作迄今55年，換算下來大概有3000個禮拜。無論是擔任基層工程師，還是總經理、董事長，我的工作時間，一個星期幾乎不超過50小時。我也這樣要求同仁，從不下班後打電話給他們。

6、在我開始注意工時的事時，我發現公司下班後還在各廠禮堂放電影給員工欣賞，我終止了這項措施，因為我認為不該讓員工混淆工作與生活。為什麼下班了還要待在公司？持續看見同樣的面孔？公司應該負責提供員工一個有樂趣的工作環境，而員工下班後的生活則該交由員工自行負責，這是我的理念。唯有把主導權交給員工自己，他們才會積極尋求工作及生活的平衡。

7、別人比你有錢、比你成功，並不表示他的能力比你高，也不表示他比你有智慧，問題在於，你未能抓緊成就自己的時間和機會這兩個重要因素。人不必要比來比去，心胸要放開闊一點。

8、從20歲，我就養成一個終生的、健康的生活習慣，來嚴格控管自己的身體，包括規律作息、不加班不應酬、清淡飲食、持續運動、閲讀學習、聽音樂等。

9、不管人生或事業，都是像跑馬拉松，成功往往是長久的努力，不是一兩年就能做到。