名創優品葉國富：未來只有這三種企業才有全球競爭力_風聞

文 | 無鏽缽

站立在紐約南部的巴特里公園向北眺望，綿延的百老匯大道像一條“黃金中軸”，穿過繁華的鬧市和安靜的住宅，將古老的街區分為東西兩半。

這裏是美式喧囂和娛樂的發源地，除了聞名於世的戲院藝術，包括普拉達、香奈兒、LV在內的全球近千家時尚品牌門店，同樣鱗次櫛比地坐落於街道兩側。

紐約人給這條街道起了一個驕傲的稱號：“融匯世界文化的長河”。

同這種百花齊放的繁榮相對應的是，過去三十年裏，沒有一家中國品牌在此留下過足跡，直到葉國富和名創優品的到來。

一個創業於廣東的湖北人，在遠離故鄉數萬公里的頂流商圈，種下了一顆潮流的種子。無論從哪個角度來看，這似乎都是一個令人振奮的故事，而關於這個故事，葉國富也有着自己的理解。

在2月24日的名創優品全球品牌戰略升級發佈會上，近年來愈發低調的他罕見地抒發了自己的理想：

“名創優品要成為一個‘超級品牌’，偉大企業。”

“超級新消費總裁”是如何煉成的？

商業世界中，有兩種形象，一種是充滿個人魅力的理論家與演説家，如彼得·德魯克與稻盛和夫，他們是各自領域中風度翩翩的大師，永遠能提出振聾發聵的理念和觀點。

然而，複雜的商業世界裏，成功並不永遠只屬於聚光燈下的“演説家們”。

在很多的時候，另一類商業活動家更代表了這個世界上的大多數領導者，例如通用汽車的斯隆、蘋果的喬布斯、7-11的鈴木敏文，講演不是這一類人的特長，與之相對應的是，他們是某一項業務中，極為出色的“實幹者”。

某種意義上，十幾天前，穿着白色T恤衫講述“創造偉大的企業”夢想的葉國富，可能更接近後者。

**在外界看來，**比起早年西裝革履的創始人形象，變得越來越潮的葉國富更樂意強調他的實幹成果，包括他投身的新消費事業。

時至今日，名創優品走過十年，全球化也進行了七年，從路邊名不見經傳的小店到如今門店遍佈全球105個國家和地區的中國品牌，這個品牌從昔日的南方小舢板成長為世界巨輪，“船長”葉國富本人的身份升維，一定是繞不開的關鍵因素。

一個非常明顯的升維是關於產品。葉國富是一個“細節控”，一個超級產品經理。

在名創優品，員工們早已接受的一項事實是，老闆幾乎每週都要巡店。在深入觀察名創優品門店這一過程裏，葉國富的標準也會變得更為嚴苛，他會觀察顧客拿起產品的細節環節。“有些產品，放在那裏顧客連看都不看，有些產品顧客還會看一看，但能否為這個產品買單才是關鍵。 ”

除了逛自己的店，葉國富對其他新消費品牌的門店也是“知彼知己”，大年初七的開工大會上，葉國富一口氣講了萬科鬱亮，對比了農夫山泉的商業模式，分析了安踏、小米以及最新火爆全球的SHEIN，每一家企業的優勢、不足，他都瞭如指掌。

這種對於行業細節的洞悉，來自於持之以恆的觀察和思考。

很多名創人都耳熟能詳的一個故事是，有次去上海出差，距離返程還有不到兩小時，葉國富帶着員工直奔環球港購物中心，上上下下跑了三層，逛了14家店。

這種對逛街與巡店的熱愛，傳遞得更多的是對產品和用户體驗的關注。面對瞬息萬變的消費趨勢，要想更好地滿足用户需求與體驗，“到一線去”一定是管理者繞不開的措施。

華為內部決策機制裏，就有類似的一條原則：

“讓聽得見炮火的人來做決策。”

關於這一點，葉國富同樣有着深刻的體會：

“優秀的企業家一定是優秀的產品經理，一把手離用户越近，企業越有競爭力。 ”

除了成為“超級產品經理”，葉國富的另一半熱情，則被他傾注到了對“超級品牌”的建設中。

“超級品牌”這一概念源自東京大學經濟系教授片平秀貴，在這位學者看來，“超級品牌”往往具有超凡實力，其不僅僅只是符號化的象徵概念，更是根植於消費者心智。

比如售賣快樂與故事的迪士尼，以設計與生態著稱的蘋果，這些“超級品牌”大多都經歷了行業的多輪週期，才能在消費者心中留下一席之地。

葉國富認為，唯有三種超級企業可以長盛不衰，某種意義上，也分別對應着企業發展壯大的三類路徑：

第一是成為超級平台，如亞馬遜、阿里與京東；第二是擁有超級技術，如蘋果、特斯拉與華為。第三是成為超級品牌，如耐克與星巴克，輸出的是產品與產品背後的文化。

在他的規劃中，名創優品的下一步就是成為“超級品牌”，為了實現這一點，他提出了更加具體清晰的路徑——

從渠道品牌徹底轉變為自建渠道的產品品牌，從零售公司轉變成興趣消費驅動的內容公司，讓顧客轉變成用户。

上述“三個轉變”的思考，一定程度上脱胎於葉國富的兩次美國考察之旅。走在曼哈頓廣場、時代廣場等大牌雲集的全球頂尖商圈時，目睹稀少的漢語符號，他總會心生遺憾：“幾乎沒有中國品牌入駐。”

對比耐克、樂高、迪士尼等知名品牌，中國品牌究竟差在了哪裏？答案或許並不是價格和銷售數字，而是品牌的“能量場”。

市場經濟發展的三十年裏，中國的企業做出了最物美價廉的產品，但在品牌的塑造上，也落下了太多課程，新消費賽道的未來，比拼的不是銷售的數字，而是品牌價值的輸出。

這意味着，從定位、到商業模式、再到服務，名創優品必須要全方位顛覆在市場心中的傳統形象。

對於葉國富和名創優品來説，上述的“三個轉變”背後，除了秉持一如既往的高性價比，未來的名創優品，要努力創新高顏值、高質量產品，圍繞情緒價值構建圈層文化，併為興趣消費做鋪墊，最終實現與消費者的情感鏈接。

零售，一門開心哲學

下一個十年，零售和新消費的潮流會是什麼？

無論答案如何更替，始終繞不開的一個關鍵詞，就是“美好生活”。

最出色的新消費品牌不是在販賣商品，而是作為社會經濟生活的一部分，引領顧客更好、更快樂地生活。

具體到行業內部，是否能構建一個真正讓消費者開心、熱愛的品牌，已經成為了區分品牌勢能的鴻溝。

最優秀的品牌一定是由內而外散發激情的品牌，正如美國塔夫斯大學心理學專家納賽爾·伽米在研究中所指出的那樣：

“所有非凡時期創造卓越表現的企業，大多都有一個‘偏執狂’般的領袖。”

任正非面對十幾個創業員工，滔滔不絕講述他的“世界級夢想”；馬斯克對於移民火星的執着讓全世界都在笑話他…… 

與之相似的氣質，也體現在葉國富的身上，他對於潮流與生活的熱忱，成為了構建名創優品“開心哲學”的基石。 

仔細觀察名創優品的品牌logo，你或許很難不被其中的“Wink笑臉”所感染，這在全球商業品牌中並不多見，在眾多企業仍然將logo視為品牌內容“輸出陣地”的時候，名創優品是為數不多願意在logo上放棄商業信息，單純傳遞快樂與熱愛的品牌。 

這種對於生活的熱愛，同樣體現在葉國富的個人生活中，熟悉他的人都明白，眼前這個身着白色T恤，腳蹬潮鞋的中年男人，可能是福布斯富豪榜上，最不像百億富豪的董事長。 

除去對產品細節和巡店的執着，私下裏葉國富熱衷的包括但不限於瑜伽、智能設備和潮鞋。為了更瞭解年輕人的興趣，他還規定自己，每天至少刷一個小時的小紅書。一看到好東西，葉國富就會直接轉給商品中心，他自己也會關注小紅書用户對名創優品的評價。 

在這位“重度用户”的指引下，小紅書等社交媒體成為了名創優品的主要種草地，目前名創優品在小紅書的筆記數超144萬，國外社交軟件Instagram上名創優品相關的帖文也超過了100萬條。 

這些來自全球的不同文字、不同面孔的種草背後，是葉國富對於生活的熱愛，正在逐漸透過品牌，傳遞給更多的用户。 名創優品與用户所建立的不僅僅只是簡單的產品聯結，而是一種更為牢固的情感聯結。 

過去，擅長這種打法的正是迪士尼。藉助創意故事，迪士尼創造出的成人童話治癒了一代又一代的年輕人。而葉國富所找到的是一條更為務實的道路，用產品的好看、好玩與好用，激活用户興趣，滿足需求，由此產生的用户自發式的傳播，改變了原本品牌與用户間的單向關係。 

一個最典型的例子就是名創優品的香薰。 

從2016年進入香氛賽道以來，名創優品在這一品類上不斷刷新自我。葉國富的野心是“打造中國年輕人的第一支香薰”“要讓中國每個人都用上香薰產品”。 

如今，上述夢想已有看得見的落地。今天，在名創優品的爆紅單品裏，大師香薰已經成為了一個“霸榜”級別的存在：僅大師花藝香薰單款產品，上市次月就實現191%的增長，今年2月，名創優品聯合國際知名香精公司芬美意在成都打造了行業內首個面向消費者的香氛博物館，更是吸引了眾多年輕人在其中流連忘返。 

香薰與花藝的結合中， 藉助 “好看、好玩、好用” 的興趣方法論，名創優品正在年輕人中掀起一陣全新的生活浪潮。 

長期主義為何戰無不勝？

今天，圍繞同用户的“雙向奔赴”，名創優品的步伐一直在堅定地向前。 

成立第七年的時候，葉國富在內部信中寫下了這樣的一句話： 

“堅持做難而正確的事，時間會獎勵誠實勤奮的人。” 

回望過去，在那些葉國富眼中能夠長久存在的企業：農夫山泉、華為、亞馬遜，儘管所處行業不同，但都做對了一點：堅持難而正確的事。 

打造基業長青企業的道路上，什麼是“難而正確的事”？ 

不妨參照通訊行業的“超級品牌”華為，在華為的內部哲學中，長期堅持不懈地為客户服務是這一品牌存在的唯一理由。 

年過花甲，下了飛機還要親自打車前往酒店的任正非，曾經公開下達過指令： 

“堅決提拔那些眼睛盯着客户，屁股對着老闆的員工。” 

無獨有偶，葉國富也曾在一次內部講話中表示： 

“我希望大家每個人的工作不是看領導臉色，不是看領導的命令……企業價值觀才是你們唯一的行為準則。” 

除了調整內部員工的價值導向，為了對標新消費這份長期主義事業，在葉國富的眼裏，名創優品還需要再努力“聚焦”兩件事： 

一方面是迴歸產品和內容，UGC時代，內容是鏈接用户的“基站”，而產品又是內容的“基石”，唯有依託創意，不斷更新產品和內容，品牌同用户之間才能源源不斷創造“新鏈接”。 

對此，葉國富的總結也很精闢： 

“什麼叫生意？生意就是生生不息的創意。當你的創意結束了，你的生意就結束了，這是我對生意最本質的理解。” 

在這基礎上，葉國富的另一個夢想，則是走向全球，讓名創優品的門店遍佈各大商圈。 

“我們未來的戰略目標是——百千萬戰略。100個國家、1000億銷售、10000家店。” 

對於他來説，全球化並不只是一個關於行業尊嚴的故事，同樣也是關乎企業未來發展格局的關鍵。 

“一個簡單的快消品品牌，為什麼可以做到千億規模？”這是許多人心中的一個疑惑。 

二十年前，一水之隔的日本，同樣有類似的問題擺在了時任優衣庫董事長的柳井正面前。“一個賣衣服的日本品牌，為什麼要執着於去國外開店？” 

對此，柳井正的回答是： 

“如果不堅持國際化競爭，將來就要讓國際化的大企業，到日本來找我們。” 

不謀全局者，不足謀一域，不謀萬世者，不足謀一時。商業的故事，從來都是視野決定格局，格局決定上限。 

邁向全球，走向高目標，這是不僅是名創優品的“雄心”，同樣也是所有志在未來的企業的必經之路。 

截至目前，名創優品已進入全球五大洲105個國家和地區，其中海外門店數量達到了2115家，數據比一切觀點，更能印證葉國富的判斷。 

聚焦全球化發展構建外部增長，關注內容升級打造核心競爭力。一內一外的動向背後，或許也詮釋了葉國富近期頻繁提到“聚焦”、“少見外人，少理外事”的深層含義。 

跳出短期內的營收數字，葉國富對於名創優品未來的長期走向，顯然理解得更加深刻。或許這也是為什麼，成立短短十年的名創優品能夠斬獲一眾投資者的認可，成為新消費賽道的領軍品牌。 

“所有可能發生的事情必定發生。”誰能想到明天，誰就能走到明天，這是商業學者托馬斯·弗裏德曼的箴言。 

從這個角度來説，身處這個風馳電掣的時代，葉國富和他的名創優品，在證明了耐心和時間的價值的同時，也為眾多新消費品牌帶來了通向未來的方法論。