飛書啓示錄：好產品不等於能賺錢_風聞

To B業內一直有聲音説：中國SaaS跑不出來，有部分原因是產品做得不夠好。但字節旗下的飛書，用親身經歷告訴了市場，單單產品做得好，還遠遠不夠。

以產品體驗為核心競爭力的飛書，將用户口碑做到了“滿分”，但還是擺脱不了盈利困難。

尷尬局面之下，飛書準備“曲線救國”。

一方面，在今年2月底默默改變了收費模式，提高了用户和客户的付費成本；另一方面，飛書正在有條不紊地籌備人馬轉向海外。

據有關媒體報道，此前加入的阿里Teambition創始人齊俊元，已經開始負責飛書日本市場。對此，「科技新知」向官方求證，並未得到回應。

雖然靴子未落地，但從現實角度講，出海對於飛書來説，或許是個沒有其他選項的必答題。

轉向海外，飛書是否意味着要放棄中國市場？二次出海，飛書是否又能頂得住來自谷歌、微軟、Salesforce的壓力？

為愛發電，飛書最不缺的就是“死忠粉”

好用。是業內對於飛書最高的評價。

從C到B，飛書是PLG策略的典型代表，以用户和客户的產品體驗為核心做到極致，從而收穫了大批有着傳道士般熱枕的粉絲。

在官網上，有一個用户投稿專欄，這裏面都是“自來水”為飛書做推廣的日誌，篇幅或短或長，但看得出都在用心安利。

《從一個 90 後員工的角度，談談我為什麼喜歡飛書》《老師們是如何愛上飛書的？》《我的飛書之旅-誰説“80”後就是“落後”》等等，光從標題就能感受到用户們對於飛書滿滿的認可。

為了進一步做好PLG，飛書還開設了飛書研習社、飛行家交流社區等專欄，以便幫助用户把飛書用得更好。

從B端企業客户來看，飛書已經逐漸滲透到互聯網、新能源汽車、遊戲、文化傳媒等行業，與“先進企業，先用飛書”的口號相吻合。

飛書做產品的思路還是很清晰的，它試圖將工具與理念捆綁在一起。一句“先進企業，先用飛書”既滿足了老客户的虛榮心，又勾起了潛在客户的攀比欲。甚至讓人產生一種錯覺：如果某使用者覺得飛書不好用，那一定是他跟不上時代。

因此，飛書在創業大佬圈子裏也不缺鐵桿粉絲。其中不乏小米CEO雷軍、理想CEO李想、得到CEO脱不花等人，多次在公開場合為其“站台”。

例如去年的飛書未來無限大會上，李想這樣談起使用飛書的原因：“我們研究了各種各樣先進組織，最後找到了一個離我們很近的公司——字節。”

在他看來，飛書其實是一個超級感知工具。跟其他辦公工具不同，飛書流轉的不僅是辦公流和信息流，更是通過有效共創的方式把認知和知識連接在一起。

小米CEO雷軍也曾公開表示：“飛書在信息創建、分享，以及協同辦公方面，非常簡潔、高效，的確越用越順手。”

一款好產品，但不是好商品

在「科技新知」看來，除去業內常提的論調之外，飛書與企業微信、釘釘最大的不同，其實在於“沒有可複製的經驗”。

此前，阿里、騰訊都有To B的產品和經驗，而字節能給到飛書的，除了“字節是飛書最大客户”這樣的背書之外，就只剩下錢了。

也正因此，飛書一直被困在字節裏，成了一款不是好商品的好產品。

這一切還要從張一鳴説起。在他看來，“保證透明且快速的信息流動能力”決定公司的運行效率，因此這一點被他當作字節內部管理的重要指標。

在先後使用過Skype、Slack、微信、釘釘等國內外的工具之後，張一鳴覺得始終達不到理想效果，於是決定自己開發一款協作工具，也就是後來的飛書。

被張一鳴賦予了“精神內核”的飛書，一直到現在都深受他的影響。錯過因疫情暴發在線辦公需求猛增這波熱度後，張一鳴在2020年底的CEO面對面中反思説，飛書因為沒有更好地做足準備，因而錯失良機。

而這本質上源自張一鳴以及字節跳動的戰略選擇錯誤。

2019年3月，據外媒《The Information》報道，字節跳動在新加坡成立了一家名為Lark Technologies的子公司，計劃面向美國及其他海外市場推出企業辦公套件。

彼時，國內版Lark更名為飛書，緊隨其後上線，雖然説產品功能可以沿用海外版，但用户的使用習慣、風格偏好等還是有差異。

先海外，再轉回國內。這一戰略選擇，屬實有些“繞路”。更重要的是，飛書在客户羣體定位上，也出現了“搖擺”。

起初，剛剛在國內上線的飛書，策略是面向互聯網中大型客户收費。這意味着，飛書當時要做的，是尋找“第二個字節”。

可就在這時疫情暴發，釘釘、企業微信以免費的優勢率先佔領市場，飛書的收費+互聯網大客户策略反而成了捨近求遠。

根據Questmobile統計數據顯示，截止2022年三季度末，國內月活用户規模最高的在線辦公軟件是2.2億的釘釘，其次是1.1億的企業微信，而飛書的840萬距離破億還有一段距離。

飛書的節奏和既定策略自此被打亂，於是開始寄希望於華潤、三一重工等傳統大型企業。這種企業在付費能力上毋庸置疑，但卻在工作模式、協作需求上與互聯網公司有很大的不同。

最突出的是，這類客户更加註重定製化服務，後續的交付、實施等環節十分繁重。為此，飛書針對大企業設立了龐大的CSM團隊。這是一個類似於駐廠小組的角色，主要為大客户提供貼身服務。

這種“貼身肉搏”的戰術，給飛書帶來的直接後果，就是團隊的臃腫。於是，飛書團隊人數開始猛增，從2000人到8000人只用了一年時間。同一時期對比之下，釘釘人數為1500人左右，企業微信則只有數百人規模。

高投入、低迴報的戰術，使得飛書在盈利之路上愈走愈遠。2月16日，在飛書內部全員會上，CEO謝欣宣佈，2022年飛書的ARR（年度經常性收入）達到了1億美元，較2021年增長了2.7倍。這是飛書自成立以來，首次披露核心業務指標。

謝欣表示，跨越1億美元ARR，對SaaS產品來説是非常重要的里程碑。

但在很多To B業內人士看來，其一，這個指標的含金量並沒有那麼高，也並沒有那麼難達到；其二，單一的ARR北極星指標並不能代表什麼，還需要結合NDR、LTC和NPS等維度綜合評判。

就在2月底，飛書發佈了新的收費標準，試圖通過變相收費來應對盈利問題。之前無論是中小企業還是個人，都可以免費使用飛書。

改版之後，以上兩類免費用户的聊天記錄儲存時間從永久免費變成半年，飛書文檔存儲空間從50G減少為10G，妙記存儲空間變為2G。

要知道，作為一款協作工具，聊天記錄和文檔儲存對於普通用户來講是剛需，而對於企業來講則是剛需中的剛需，數據無法沉澱將極大影響後續的協作。因此改版後的飛書仍然有基礎免費版，但更像是閹割逼氪的“體驗版”。

最後一搏，出海？

此前，有媒體爆出飛書去年末的一份紀要，在管理層內部會議上，大家討論的重點是將業務重心轉移至海外，原因便是國內業務短時間內無法實現盈利。

到目前為止，飛書雖沒有給出正面回應，但卻已經在出海上有所動作。

一個明顯的傳統套路，就是招兵買馬。今年1月，齊俊元正式加入飛書，向飛書CEO謝欣彙報。

這位業內大佬原來是阿里雲盤負責人、協作平台Teambition創始人，但當時職責範圍暫未確定。3月9日，有媒體報道稱，齊俊元已經開始負責飛書的日本市場。對此，飛書回應消息失實。

縱然官方對於出海一事明面上還未塵埃落定，但從現實角度講，這對於飛書來説，已然是不得已而為之。

一方面，國內市場逐漸飽和，且最強勁的競爭對手正在不斷進化。謝欣曾坦言，To B廠商並不是不關心產品體驗，而是沒有機會、沒有條件去關心。之前重管理、輕協作的釘釘，也正在開始向用户產品體驗發力。

就在不久前，釘釘全資收購我來wolai，後者以產品體驗佳深受用户好評。此次收購，釘釘為的就是提升用户體驗和智能化產品實踐。

而一直以產品體驗，尤其是文檔協作體驗著稱的飛書，在這個市場中的競爭力將不再獨步。

另一方面，相比於國內，國外的客户價值敏感度更高，價格敏感度更低，像飛書這類產品體驗比較好的SaaS，或許還有一戰之力。

但飛書出海，能一帆風順嗎？

Lark在國際市場的挑戰主要是本土化。海外各個國家的信息安全法規都不太一樣，這就需要Lark做好充分的調研，並在產品層面做出相應改善，尤其是在對信息安全頗為在意的歐洲地區，其條款比國內更為複雜。

另外一部分很大的挑戰則是來自國外巨頭。其實像谷歌、微軟、Salseforce等，在協同辦公領域早已經打得不可開交。

谷歌挖微軟牆腳來整合Gmail、Google Docs、Google Drive等一系列辦公產品；微軟接入ChatGPT、Salseforce重金收購Slack。哪一個拎出來，都比Lark看起來更來勢洶洶。

事實上，這已經不是飛書第一次出海。2022年，飛書海外版Lark就明確了加快海外商業化進度，並定下了五年內全球做到60億元的營收目標。目前沒有再多相關消息放出，顯然這一目標早已“隱入塵煙”。

或許現在斷定飛書未來能否成功，還有些為時過早，那麼只能對這趟出海之旅致以專業的敬意。

參考資料：

《飛書後來者“難”居上：商業化4年 字節To B挑頭業務欲迴歸海外“開花”？》，每日經濟新聞

《2022年，飛書們困於商業化》，價值研究所

《狂飆1000天后，飛書陷入兩難》，市界