馬克·安德森：純粹產品護城河在硅谷少見，SaaS公司護城河是“分銷”_風聞

宇婷編輯

本文摘自：埃拉德·吉爾著,《高增長手冊》第一章節。書中對話馬克·安德森的部分，提到了關於科技、TO B和SaaS公司在發展過程中的觀點。

馬克·安德森是Andreessen Horowitz（安德森霍洛維茨）風投公司的聯合創始人和普通合夥人。他參與開發了影響力巨大的Mosaic瀏覽器，並聯合創辦了後來以42億美元售予AOL（美國在線）公司的Netscape（網景）公司。他還參與創辦了Loudcloud（響雲）公司，該公司後來更名為Opsware（奧普斯威爾），並以16億美元的價格售予惠普公司。馬克本科畢業於伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校計算機專業，現任Andreessen Horowitz投資的多家公司以及臉書和Hewlett Packard Enterprise（慧與科技）公司董事會成員。

1、以分銷渠道為中心

成功的科技公司的模式總體上是以分銷為中心，而不是以產品為中心。它們會轉型為分銷渠道，這樣才能與世界連上線，然後順着分銷渠道把大量新產品推出去。

明明有更好的產品，卻打不過有更好的分銷渠道的公司。縱觀科技產業的歷史，這其實才是常例。過去五六十年間，許多巨頭公司就是這樣崛起的，比如IBM、微軟、思科等等。

2、150是鄧巴數的處理

如果你的公司發展到了50人，正要往150人發展，你沒有馬上組建人力部門，那你後面肯定會有大麻煩。

我覺得這是可以解釋的。150是鄧巴數，也就是你能親自了解的人數，所以到了50~150人之間的某個點，就做不到每個人認識每個人了。公司裏會有一些你從沒見過的人。只有5個人、10個人、20個人的時候，公司是一個快樂的大家庭，每個人都認識每個人——好吧，快樂的大家庭不一定，但起碼人人都相互認識。CEO與公司裏的每個人都有直接的、一對一的關係。一旦公司人數上了50人，情況就變了，必然會有公事公辦的職場關係。這時，人力問題就出現了，因為有人會踩到得體和不得體的職場行為之間的紅線。畢竟，公司裏往來交流的人太多了。

3、固守嚐鮮用户的話，只能拿到5%的市場

我認為最重要的一條是，每個市場都有嚐鮮的人。什麼東西都有人嚐鮮，真是挺奇妙的。但總是有這麼一批人，他們每天趴在產品網站上，尋找新的消費級產品去嘗試。甚至有CIO（首席信息官）也愛嚐鮮。一些財富五百強企業的CIO以探索新事物為豪——新的關係數據庫、人工智能，只要新就行，他們就喜歡。

嚐鮮者永遠只佔總體市場的一小部分。於是，許多創始人，尤其是技術向的創始人會説服自己相信，市場中的其他人會表現出和嚐鮮者一樣的行為，也就是説，消費者會主動找他們。事實並非如此。

如果你固守嚐鮮用户的話，那麼你能拿到5%的市場，但拿不到剩下的95%。這就意味着其他人會拿走95%，市場份額的定義就是這樣的。

很多情況下，成功公司會用一小部分股權買下掌握嚐鮮用户市場的那家公司，這樣整個市場就都是它的了。

4、併購是高效創新

思科是硅谷的一個重要案例。這是一家非常成功、非常龐大、非常穩固的公司，而且有很大一部分是來自併購。然後是谷歌，很明顯吧。谷歌傳奇中有一個鮮為人知的章節：併購發揮的作用。我覺得吧，人們甚至都不一定記得有好多你今天以為是谷歌原創的產品，其實都是谷歌買來的。

説到防禦力，我認為防禦力的構建要結合產品創新和分銷渠道。防禦力是構建出來的。防禦力顯然是越高越好，於是你就無所不用其極。這就是彼得·蒂爾的“做別人做不出來的東西”的理想化模式，或者SpaceX（太空探索技術公司）的“天下英才，盡在我手”的模式。

這種模式的問題是：純粹產品層面的護城河在硅谷太少見了，因為硅谷的優秀工程師太多了。而且每天都有新的優秀工程師湧現出來，不管是出身斯坦福，還是來自其他國家。於是，蛙跳的問題就來了。其他團隊可以借鑑你的成果，然後做出更好的產品。因此，我覺得純粹的產品護城河當然很好，但真做起來是很難的。

我認為，分銷護城河至少同等重要。到了某個時點，擁有分銷引擎的人會佔有100%的市場，這時引擎本身就是護城河。對一家SaaS公司來説，它可能是銷售團隊；對一家消費品公司來説，它可能是增長團隊。

我有一個有趣的問題：你是願意要領先兩年的產品，還是要領先兩年的增長團隊？我覺得，對許多消費品公司來説，答案是增長團隊。

5、提價是撬動增長的關鍵槓桿

提價能檢驗你是不是真的有護城河。如果確實有的話，客户還是會買產品，因為他們不得不買。護城河的定義就是有能力收取高價。所以，頭一條，提價就是打開天窗説亮話。

接着是第二條，提價能為分銷和後續研發提供更多資金。提價是撬動增長的關鍵槓桿。因此，提價的公司往往增長得更快。

6、網絡效應的問題是來得快，去得也快

我認為網絡效應是很好的，但在某種意義上有一點被過譽了。網絡效應的問題是來得快，去得也快。有網絡效應的時候當然好，但退起潮來是很兇險的。你可以去找MySpace（聚友網）的人問一問，他們的網絡效應怎麼沒了。網絡效應能造就強勢的地位，原因顯而易見。但在另一種意義上，這樣的地位是很脆弱的，因為只要有一個小缺口，就會引發全面崩盤。如果一家公司覺得網絡效應就是全部答案，那麼我總會擔心：網絡效應能持續多久？