上市10天成為年度新品冠軍，德芙在天貓的這場創新實驗為何如此“絲滑”？_風聞

浪潮導讀：從戰術走向戰略，從B2C轉向C2M，一場不容錯過的創新變革正在發生。

作者 | 郭子傲

如果説增長乏力是一種病，那麼創新大概率就是那劑良藥。

現代管理學之父彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中這樣説道：“創新是企業家特有的工具。企業家必須有目的地尋找創新的來源，尋找預示成功創新機會的變化和徵兆。”

而在模式創新、營銷創新、渠道創新等多個維度中，產品創新無疑是很多個“0”前面那個至關重要的“1”——產品本身承載着絕大部分的用户價值，直接影響着消費品牌能否解決用户痛點、滿足用户需求。

對於食品飲料等強調“新鮮感”的行業來説，更是如此——消費者總是“喜新厭舊”，品牌需要保持着新趨勢的敏鋭，不斷用真正符合用户需求的新產品刺激用户，最終為自己，甚至整個品類，尋找到新的增長點。

而在這一條永無止境的創新之路上，品牌需要一整套科學的創新方法論，甚至藉助外部資源，提升產品創新所能帶來的增長確定性。

在不斷精進創新能力的過程中，“優等生”的力量是無窮的，因為新產品未必可以複製，但是成功經驗與路徑總會給人以啓發。

2022年，德芙與天貓開展了一項合作，在不到8個月的時間裏快速孵化了巧克力芝士脆與黑巧薄脆2款新品，並引起了激烈的市場反響：

其中，黑巧薄脆上市10天即成為德芙官方天貓店2022年新品銷量No.1，新客佔比達76%，並計劃於今年進入盒馬等商超便利店。同時值得注意的是，這兩款新品巧妙地融合了巧克力與餅乾兩大元素，既保持了德芙的品類基因，又完成了跨品類創新的突破。

從這一案例中，我們或許能夠窺見消費品牌進行高效產品創新的秘訣，並打開跨品類創新的靈感源泉。

產品創新本身並不是一件難事，只需一場頭腦風暴，我們就會產生無數的奇思妙想。但問題在於，這些創意未必都能轉化為最終的商業成果，錯誤的產品決策帶來的將是實際的損失，甚至對用户關係與品牌形象的傷害。

那麼，什麼樣的產品創新才能夠創造出增長確定性？或者從另一個角度講，究竟是什麼阻礙着真正能夠創造商業價值的產品創新？結合對多位消費品牌產品創新負責人的訪談，我們總結出了這三大症結。

第一，難以基於對於用户的深刻理解，精準定位最具市場潛力的創新方向，進而實現研發資源的高效配置。

正如上文所説，消費產品尤其是食品飲料的創新，並不缺方向，但難在“火眼金睛”篩選出最受市場認可的那一個。這一過程中，往往會產生兩大常見問題：

一是站在品牌和產業視角，**錯誤理解用户需求，導致產品與需求之間的錯配，使得產品效果不達預期；二是以點帶面、以偏概全，瞄準所看到的一個痛點或者一個趨勢展開產品創新，**但是缺少了對不同趨勢的橫向比較，最終錯失更佳的產品可能性。

而要想避免類似問題出現，品牌需要具備對用户的極致洞察，並對消費趨勢有儘可能全局的把握，繼而通過科學化的方式進行篩選。

第二，消費趨勢日新月異，競爭對手伺機而動，無法實現敏捷創新的企業很有可能失去先發優勢。

產品創意的誕生只需要一個月、一天甚至一分鐘，但是在組織維度將產品真正落地則需要短至一年、長至兩年的時間。而在這個窗口期中，用户的需求可能會發生變化，新的趨勢可能會替代原先所瞄準的方向，成為更具前景的產品創意；不僅如此，倘若在這期間被競爭對手搶佔了先機，新產品建立用户心智的難度將大大增加。

**要想儘可能降低窗口期間的不確定性，品牌能做的就是提升不同部門之間的協同效率。**因為產品創新從來就不是一場一個部門單打獨鬥的戰爭，它需要的是營銷、財務、供應鏈、研發等多個部門的配合，部門之間的協同與配合程度，將直接決定新品上市時間的快與慢。

第三，用户對於產品概念與實際產品的感知並不一定相同，萬全的前期用户調研並不能保證市場認可。

在常規的產品創新實踐中，一般品牌只會在出現產品概念雛形之時展開一輪用户調研，並以此作為最終市場反響的重要參考。但問題是，當產品真正出現之後，當用户真的需要考慮是否付費時，用户對產品的認知可能會發生改變。

德芙電商新品負責人Lego告訴浪潮新消費，德芙曾產生過一個“巧克力咖啡豆”的產品創意。基於問卷調研，這一產品概念相對其他創意取得了遙遙領先的用户得分，足以體現用户對這一產品的濃厚興趣。但出乎意料的是，當這款產品實際生產出來、擺在用户面前之時，消費者卻反而有些“望而卻步”。

“當看到產品的時候，大家會擔心是不是把它當作零食吃就相當於喝了很多咖啡，會導致自己一直處於非常亢奮的狀態，或者有的用户就説自己對咖啡本身沒那麼感興趣。”Lego表示。

在消費行業，上述三大問題具有極高的普適性，幾乎困擾着所有的消費品牌。而對於瑪氏這樣的大型跨國消費品集團來講，除了這些共性問題，它還要解決屬於自己的一些特殊問題：

一是在中國市場，瑪氏需要結合中國消費者的特定訴求進行更為本土化的產品創新，甚至是針對天貓等線上渠道展開針對性的創新；

二是對於瑪氏這樣較大的組織來説，在保證集團對產品品質的高標準基礎上，實現產品快速上新的難度本就比初創企業來得大；

三是瑪氏德芙的巧克力品類本身存在淡旺季，夏季屬於淡季，而且瑪氏目前巧克力品類佔比高，天花板低，希望為中國消費者提供更豐富的大健康食品，因此需要找到破局的方法。

面對這些問題，瑪氏德芙與天貓用8個月的時間進行了一場“創新試驗”，併為上述困難提供了一整套獨特解法。

一次成功的產品創新需要具備三個關鍵要素——準、快、穩。“準”指的是品牌實現創新方向的精準定位，“快”是提升組織效率並縮短產品上市週期，而“穩”則需要通過多方面的保障提升產品效果的確定性。這三點體現在了瑪氏德芙與天貓本次合作的方方面面。

第一，“準”：基於TMIC的數字能力和用户研究支持，進行數字化篩選，提升決策的精準度與科學性。

要想解決巧克力品類自身的淡旺季問題以及天花板問題，一個可行的方案就是實現巧克力與其他品類的融合，進行跨品類創新。但前提是品牌需要同時瞭解巧克力內外部的品類趨勢。

為此，項目團隊從數字出發，針對15個二級類目和200多個子賽道進行全面掃描，並基於TGI（目標用户指數），整理出20餘個爆款產品或趨勢產品。這些產品趨勢中既有牛奶巧克力、黑巧零糖巧克力、夾心巧克力等內部品類，也有夾心餅乾、曲奇餅乾、糕點、糖果等巧克力外部品類。

基於此，**項目團隊首先進行了產品具象化討論，對爆款因子進行各種組合，形成30-40個產品概念雛形，**再根據經驗判斷和用户理解，投票選出約15個可進一步推進的產品創意。

接下來，項目團隊藉助TMIC（天貓新品創新中心）“造物星球”工具，讓平台上的消費者針對這些產品概念進行偏好度投票，再對結果進行排序，最終篩選出6個最有可能獲得市場認可的產品雛形。

很顯然，在完成這整套流程之後，被留下的概念既經過了消費洞察的“大浪淘沙”，符合市場趨勢，又完成了初步用户測試，具備引爆市場的潛力，基本實現了“準”的目標。

第二，“快”：成立“新品特工隊”，集合各大職能部門，提升合作效率，加快上新速度。

Lego告訴我們，一般來説，瑪氏新品從概念到上市的全流程週期大約在一年到一年半左右，但此次巧克力芝士脆與黑巧薄脆兩款產品的上新只花費了8個月，這得益於為本次項目特別設立的“新品特工隊”。

這支小隊一共有10多位成員，且背景各不相同：有的來自瑪氏，有的來自TMIC，有的來自阿里媽媽，而來自瑪氏的成員也來自不同部門，涵蓋了研發、產品、洞察、供應鏈、營銷、電商、財務等多個職能。

**這樣的組織結構使得不同團隊之間能夠實現更為高效的協同：**產品和洞察等部門篩選出產品概念後，可快速交由供應鏈團隊判斷生產層面的可操作性，進而排除掉一些可行性弱的概念，如難以控品的水果凍幹巧克力；財務團隊也能更緊密地進行配合，對成本進行控制，並輔助定價決策……

“有了這樣一支特工隊，我們可以更加敏捷地，並且從最開始就非常具有針對性地實現產品概念從0到1的落實，把這件事做出來。”Lego説。

第三，“穩”：利用柔性供應鏈，通過小步快跑、小單快反測試市場反應，提升產品效果確定性。

如上文所説，初期產品概念的用户測試並不完全等同於最終的市場反響，但是等到產品大批量生產後再按下撤回鍵，顯然已經來不及了。這看似是個無解的兩難困境，但是柔性供應鏈的出現與成熟卻解決了這一問題。

所謂柔性供應鏈，是一種適應性強、對市場變化反應迅速的供應鏈模式，它能夠快速調整生產計劃和庫存，並更好地在低成本前提下同時保證質量。本次天貓與瑪氏德芙的合作，就充分利用柔性供應鏈進行“小單快反”，展開高效的產品測試。

供應鏈團隊完成對產品概念的可行性論證後，留下了約6個產品概念雛形。接着供應鏈團隊便利用瑪氏業已具有的柔性供應鏈基礎設施，對產品概念進行小批量打樣，每款產品耗時僅約一到兩週的時間。

生產出樣品之後，市場團隊組織了多場焦點小組進行用户訪談，調研用户對不同產品的接受與認可程度。這時，具體產品所產生的用户反饋顯然是更具參考價值的。

**基於TMIC的數字支持與用户洞察、靈活敏捷的新團隊組織，以及瑪氏自身的柔性供應鏈，多輪的用户測試與緊密的團隊配合大幅度提升了新品的增長確定性，**而上市10天即成為德芙官方天貓店銷量No.1新品的成績，早已印證了這一點。

事實上，很少有消費企業完全不進行產品創新，但是之所以有的企業創新能力強、有的能力弱，除了上述戰術層面的問題之外，還有更高的戰略層面問題。

本質上講，產品創新是解決品牌增長問題的一條重要路徑，尤其當新消費泡沫破滅之後，品牌對渠道紅利與營銷紅利的關注轉向對於產品主義與用户價值的重視，產品創新則顯得更為重要。更進一步看，不同的新產品對於品牌創造的價值以及瞄準的用户也不盡相同，這就意味着明確新品定位成為了一道必答題。

在這一點上，德芙在本次項目開啓時則想得十分清楚。考慮到進入中國市場較早，大家對德芙的認知更多地停留在“牛奶香濃，絲般感受”的牛奶巧克力上面，整體用户人羣年齡會偏成熟，所以德芙團隊對本次新品的期待是能夠拓寬用户人羣，推動實現品牌的年輕化。因此，在調研用户的選擇上，德芙將人羣畫像定於學生、白領和寶媽，以更好地抓住當下中國本土年輕消費者的需求。

**除此之外，明確產品創新的大方向也能夠幫助品牌少走彎路。**例如在本次天貓與德芙的創新案例中，德芙首先瞄準的就是跨品類創新這一方向，這不僅能夠解決巧克力品類自身的淡旺季問題，還能有效吸引目標客羣，可謂一舉兩得。

Lego表示：“在消費者對於德芙本身的認知已經十分清晰的時候，我們就更需要通過跨品類創新的方式吸引與原來消費者畫像不相同的人羣，幫助德芙完成整體拉新的動作。”

值得注意的是，**跨品類創新已經成為消費行業，尤其是食品飲料賽道十分常見的創新方式：**可口可樂推出日式檸檬氣泡酒檸檬道、袋泡茶品牌茶裏上市瓶裝果味茶飲料……可見，無論是國際大牌，還是國產新鋭品牌，都已在跨品類創新這條路上展開探索。

而在探索的過程中，TMIC則能夠作為數字化新品研發平台，實現前期賽道洞察與需求解讀、中期產品測試與用户共創、後期產品調優全鏈路的產品創新賦能，最終形成一套高度可複製的綜合打法，成為品牌最好的創新合夥人。

比戰略層更高一維度的，其實是理念層。傳統消費品的經營理念是B2C，也就是從品牌自身出發，能生產什麼就向用户提供什麼，但很顯然德芙這一創新案例顯然不符合這一邏輯，它從用户需求出發，反推至上游供應鏈，最終形成了一套C2M（客對廠）的產品創新鏈路。

之所以説這是一種理念，是因為C2M的核心是高度的用户中心主義——以用户需求視為所有邏輯的起點，並將對用户的理解擺在最為首要的位置。

這並不是一句空話，TMIC沉澱出來的洞察能力無疑能夠幫助品牌將這一理念落在實處，並且TMIC所提供的造物星球、人羣標籤、仿真測款等工具，更是能夠希望幫助品牌在新品研發的全流程中，實現更為高效的人羣定位和產品測試，進而提高新品的成功率。

**而一旦品牌在產品創新過程中將用户擺在首位，各種策略的制定都將更為貼近用户，**例如在本次產品上新營銷中，德芙沒有遵循慣例選擇KOL進行試吃，而是邀請KOC進行試吃以及nickname共創，成功將用户基因深深植入在新品中。

**從用户中來，到用户中去，做到這一點的產品獲得市場認可自然不足為奇。**與德芙此次推出的新品類似，元氣森林基於用户價值新近推出的元氣自在水也取得了極佳的市場成績——首批產量上架天貓後火速售罄，成為了元氣森林今年亮眼的新品之一。

元氣自在水的目標是做能當消費者日常水替的東方養生水，在食材組合上選擇了幫助祛濕的紅豆薏米和“保温杯CP”紅棗枸杞。而事實上，元氣自在水也在產品孵化的過程中就使用了TMIC仿真測款和PK測款的功能。通過天貓，品牌找到了能夠關聯消費者日常生活，又能講出產品賣點的靈感。