美瞳行業的「破壞者」，CoFANCY可糖張鑫淼：DTC模式的陷阱是什麼？_風聞

無美瞳不全妝，似乎成為了當代年輕人的妝容共識。

美瞳從代替框架眼鏡、改善視力的功能性產品，逐漸轉向了增加妝容氛圍感的必備美妝單品，無度數彩瞳產品的市場規模和佔比也在逐年增加。

然而，發展勢頭猛烈的美瞳行業，在2022年卻突然“熄火”。融資減少、增速放緩……整個消費領域所遭遇的冷靜期，美瞳賽道也未能倖免，而這些似乎都意味着行業接下來將進入更為殘酷的汰選期。

面對新的週期，不同品牌之間的本質差距會在什麼地方被拉開，存不存在一個絕對的行業壁壘？私域、DTC這些習以為常的共識系統中，是否會存在一些隱形的陷阱？

最近，在浪潮新消費《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》系列直播訪談中，我們和美瞳行業線上份額TOP3的新鋭品牌「CoFANCY可糖」聯合創始人張鑫淼進行了一場燒腦的對話。

“我們這個行業的差異很難被本質地拉開，如果拉長週期看，你所有的努力和短暫地比別人有遠見，最終都會被抹平。這就是品牌好玩的地方，你要一直去玩這個無限遊戲，然後在每一輪裏思考怎麼去儘可能地贏。”

在她看來，這個行業在線上就一千萬核心用户，用內容和核心單品很容易擊穿，而且花不了多少錢，所以沒有人能躺着賺錢，也不存在一個一勞永逸的壁壘。

反而本質的差異會取決於更抽象的事情：**比如選擇成為什麼樣的品牌、如何跟消費者溝通自己的價值等等。**而這些都需要一個良好的品牌預算的土壤。

對這件事情的反思，讓可糖不得不開始重新審視，過去自己引以為豪的私域和DTC，到底對品牌是不是真的友好？

可糖的解法未必適用於所有人，但身處大週期的拐點，對舊有的共識系統不再全盤接受的這種挑戰者的視角，其實極其必要且難得。

受訪 | 張鑫淼（piupiu）

編輯 | 王嘉琳

浪潮新消費：之前美瞳行業很受資本關注，去年好像沒什麼融資之後，有些人説美瞳熄火。您怎麼看行業這兩年的發展和變化，去年到現在整個行業大概是一個什麼樣的狀態？

**張鑫淼（piupiu）：**其實熄火可能是在資本層面上的判斷和總結。去年美瞳和隱形眼鏡行業整體的增速是在30%左右，而像彩妝在天貓可能都是負增長。所以雖然橫向來對比的話，美瞳行業依然是一個不錯的增長狀態。

當然，從去年開始確實大家都在獲取類目新客這件事情上變得更加冷靜了，客觀結果是整個線上類目新客的增速放緩。因為大家也意識到了，對於一個niche market，短期瘋狂砸錢不一定能帶來相對比例的類目新客。

所以我們今年的策略是把重點放在內容基礎上，因為要讓行業新客的規模持續上升，一是需要時間，二是需要內容。

在2020年我們剛進入行業的時候，美瞳產品的廣告就已經過度飽和了。其實真正該戴美瞳的人可能都看過我們頭部幾家的廣告了，但如果她仍然沒有選擇佩戴，可能就是缺少類目的基礎教育，或者促使她使用的出發點。

所以我們今年會做長期一點的內容建設，來培育類目新客潛在選擇可糖的可能性。比如我們設計製作了開瞼器，去幫助那些對美瞳有恐懼的人帶上美瞳。

還有就是瞳色測試卡，如果你覺得過去買的美瞳都不好看，有可能是沒有選對自己的瞳色，那麼不同的瞳色你應該怎麼選？這就會變成一個吸引類目新客和打消顧慮的內容點。

另外，我們也看到整個行業的增速已經開始由老客的用户價值和復購率提升來驅動了。這其實也是一件好事情，説明消費者的線上購買習慣，尤其是佩戴美瞳和隱形眼鏡的習慣正在形成。

**對應的我們今年短期的策略，會更多地思考如何讓類目老客更多次地看到我們。**這就意味着，每次廣告曝光都需要理由。

所以我們會在內容上多花時間去想，類目老客有哪些需要美瞳品牌出現的理由，最後可能還是迴歸到產品如何提供長期價值的問題上。

浪潮新消費：那當大家都在新客獲取上變得謹慎的時候，它有可能會是一種新的機會嗎？

**張鑫淼（piupiu）：**對，有可能。這是美瞳行業特別有意思的地方，也是我覺得在小類目裏大家反而會更卷的原因。

無論是維持類目老客還是獲取新客，它的核心用户可能就是一千萬人。所以用內容或核心單品去做擊穿，相對來説「破壞者」成功的概率要比大類目高。

所以在小類目裏，創新的機會一直存在，沒有人能永遠賺錢。

浪潮新消費：目前市場上有Moody、可啦啦這樣的新品牌，也有強生、博士倫這些傳統玩家，你覺得大家的差距在什麼地方被拉開？

**張鑫淼（piupiu）：**目前行業的現狀，其一是類目新客增速變慢，用户價值很重要；其二是受眾小，核心單品和核心內容有機會做擊穿。

基於這個邏輯和行業的規模，我覺得大家還沒有拉開本質的差異，但是接下來，可能大家對未來5年、10年自己品牌的塑造和壁壘會有不同的判斷。

比如你現在給我1個億，我不一定會願意去做工廠。所以大家擅長的事情和決定走的路會有差異，這就是選擇的問題。

大家把資源投入在自己相信的，能夠長期對自己價值塑造有幫助的事情上，無論是對估值的塑造，還是品牌價值的塑造。

**在這些事情上的決策大家會有差異，但是在生意層面，我們這個行業是很難本質地拉開的。**不光是我們，後來者也always有機會。

還是那句話，這個行業在線上就一千萬核心用户，你做一次擊穿需要多少錢？花不了多少錢，所以大家都沒有辦法躺着賺錢。

浪潮新消費：它很像一個自然選擇的過程，你是一個什麼樣的人決定了在未來行業的發展中是會被凸顯還是被打壓。而不是説我看到了什麼不一樣的東西，然後把自己變成什麼樣，這個很難。

**張鑫淼（piupiu）：**對，我的理解是，如果拉長週期看，你所有的努力和短暫地比別人有遠見，最終都會被抹平。

我們先不説100年，哪怕是10年，這裏面也有各種各樣的不確定性。經濟環境、文化，是否能一直保持年輕的心態、是否能持續融到資、退出通道等等都不確定，在這些不確定裏面，所有的事情都是完全有可能的。

**這就是品牌好玩的地方，你要一直去玩這個無限遊戲，然後在每一輪裏，思考怎麼去儘可能地贏。**但是它不會停止，比如我發現這個渠道的ROI是3，那一週之後大家都知道了，它ROI就會變成1。

浪潮新消費：很多人會覺得這個過程很累、很疲倦，那他自然就會慢慢被淘汰，反而最後勝出的可能就是對這種事情興奮的人。

**張鑫淼（piupiu）：**對，我相信很多行業是有一勞永逸的方法的，但我其實一直在找這種事情。

我還是認為單純從業務層面，這個行業沒有本質的差異，尤其是電商做久了，大家應該都會有特別深刻的感受。

浪潮新消費：可糖在去年做的品牌升級，包括產品線劃分、推出瞳色卡等等，是基於對產品或品牌的認知有了哪些新的迭代和洞察？背後有沒有一個更大的佈局或者野心？

**張鑫淼（piupiu）：**我們在最開始進入這個行業的時候，想要找到一個跟過去大家賣美瞳完全不一樣的方式。所以在2020-2021年，提出了幾個比較重要的事情。

**第一，我們認為安全的基礎教育非常重要，所以第一次在行業裏提出要給產品上產品責任險。**我們當時做得很極致，隨單把保單做一份給大家。

後來很多護膚品也把這個方法學走了，大家立刻就能意識到安全性是重要的。這是我們頭兩個月就上線的東西，現在也有人在用。

**第二是嘗試跟用户去溝通和強調什麼叫安全，所以提出了一個概念：一個模具只生產一片美瞳。**這個我們也做得很極致，直接把模具寄到用户家裏。

這件事情也獲得了一些成效，比如最近我們的同學出去BD一些主播或者達人的時候，對方拿到品牌介紹就會問，你們家的美瞳是一模一片的嗎？然後我們想説：“哎呀，那可太是了。”

**第三，我們最開始進入這個行業的時候，就在思考為什麼大家都做不大。**我們當時的判斷是，“好看”這事太非標了，我們得“有用”，比如美瞳能不能幫大家解決什麼問題。

所以我們做了高光系列，它到現在為止也是可糖最暢銷的系列。提到高光美瞳，大家基本上都能記憶出來我們的熱門花色，從而關聯到品牌。

但在2021年我們開始意識到，這件事情可能不足以滿足公司當時對增長的訴求和期待。

因為坦白説，如果只做功能就會有點像護膚，上新效率勢必沒有那麼高，所以我們嘗試用一部分的產品去切彩妝化的打法。

比如會模擬巧克力的外觀去設計包裝，當時配合圖文的打法非常有效。

我們小紅書的封面點擊率差不多能達到20%，最低的時候可能就幾分錢一個閲讀。這件事可能是吊打所有人的。

所以，我們在那個階段確實享受到了彩妝化帶來的快樂——新品的增長和ROI爆好。

這個東西大家學起來也很快，我們是第一個這麼做的，但也是第一個意識到問題的。

我們發現新品的ROI爆好，但是後續的復購卻不如高光系列。用户會因為一個包裝購買你一次，但不會有第二次。

**所以我們要持續讓用户有購買產品的理由，就要有鮮明的賣點以及明確的服務和產品體系，**在他有明確需求的時候，能夠在可糖的品牌體系下找到相對應的產品。

同時，要兼顧上新效率。新品ROI爆好是因為有足夠的彩妝化賣點，但它需要放在整體的產品體系下，因為要顧及這個產品後續的生命週期和復購。

也就是説，過去我提供給消費者購買的理由就一件事：它包裝像巧克力。但這還不夠，接下來我要提供的賣點裏還得有它的花色怎樣怎樣。

所以我們做了去年整體的品牌升級。其實不是為了割掉彩妝化的成功，而是讓它能夠融入進我們自己的產品體系，以及品牌跟消費者的溝通當中。

也就是讓新品在過了上新和營銷的生命週期以後，也能讓用户有持續購買它的理由，而不光是因為它包裝很fancy。

**浪潮新消費：**我們好像創新一個東西又很容易被別人學去，就像一個無底洞。

這個局面是無法被打破的嗎？如果始終是這種格局的話，它會像老鼠賽跑，一直在你追我趕的過程當中，無法形成一個終極壁壘。

**張鑫淼（piupiu）：**我其實並不是很在意內容被抄襲，抄襲是一定會存在的，內容的跟隨也一定會存在，這反而是一種證明我們做得比別人好的方式。

還是回到那個核心的商業命題，在小類目裏面「破壞者」能激起水花來，相比於做每天擔心「破壞者」並且想躺着賺錢的人，那不如就去做「破壞者」。

至少對於可糖來説，短期五年之內，我們的價值就是提供消費者洞察並把內容創造作為驅動，這同時也是我們擅長的事情。

如果我們把它作為可糖長期能夠賺到錢的核心能力，就不會覺得過程很累，我反而會感激這是一個破壞者可以隨時激起水花的行業。

浪潮新消費：可糖在創新洞察方面好像一直比較領先，你覺得源頭是什麼？

**張鑫淼（piupiu）：**核心還是依靠內容，內容就是不可避免地依靠人。

很多人覺得這樣會不會變得不可控？在創業之前我也在思考這個問題。

但是做品牌這麼長時間之後，我發現品牌的核心價值，就是通過組織穩定地輸出和發揮這種靈光一現，然後創造出對用户有價值的產品和服務。

所以業務自信是一件很重要的事情。我們很不一樣的地方是從創立開始，相比於什麼是正確的，我們更驅動大家去找到什麼是我們擅長的和什麼是能夠以小博大的。

它是一種思維方式的訓練，再細節一點就是給內容不斷找正反饋，在這件事情上其實要感謝同行，大家的學習和模仿會不斷地給我們正反饋。

所以會刻意地培養大家——如果你這個東西被別人學了，無論是一個模塊還是一個片段，它都是對於你最大的獎勵。

因為做內容的人很難從業務數據中得到正反饋，這應該也是管理內容和創意的人最難的地方。所以這個正反饋其實很直接的，大家都樂於接受。

另外，我不希望大家盲目努力，這些方法的一個大前提是，我們是一個niche market。一個核心單品或核心內容很容易做擊穿，破壞者always有機會。

所以需要判斷一下自己所處的行業，是不是拿了很多錢把壁壘防禦好就OK了。如果是這樣的話，把錢花在該花的地方，不要那麼過度焦慮。

浪潮新消費：這種思維方式在這兩年可能帶來了一些優勢，在品牌和產品積累上，也得到了一定的市場驗證。那反過來，我們有沒有因為這個東西吃過虧，比如變得傲慢？

**張鑫淼（piupiu）：**確實，對於核心的幾個業務板塊來説，是影響很大的。因為我們在北京，其實是遠離消費品核心圈的，大家走出去的頻率不夠高。如果對獨立判斷和業務自信強調得太多，會容易形成“我天下最牛”的感覺。

所以一個很直接的弊端就是，學一個很簡單的新東西可能沒有別人快。因為過去的那些優勢，反而會束縛自己去接觸新的東西。

另外，內容的創意是需要信息量輸入的。在2022年大家停止出差，尤其是整個美妝圈子的上新頻次變慢之後，我能明顯感受到大家信息輸入量是不夠的，創作能力和輸出頻次也不如2021年的情況。

所以，要讓大家找回原來的創作狀態，一定得想方法打破業務自信，更多地去交流。

浪潮新消費：評論區有同學問到可糖對於核心用户羣體是如何把控的？如何瞭解買自己產品的買家是否是核心用户羣？

**張鑫淼（piupiu）：**我們在最早期很看重跟核心用户的溝通，會把跟用户溝通的密切程度和溝通頻次這件事情提到非常重要的角色。

我們花了很多時間去做私域，但是當羣規模變得很大的時候，遇到了一個很難解決也困擾了我很久的問題：我作為一個賣東西的，把人家拉到羣裏，到底給他們提供什麼價值了。

因為拉羣是一個特深的關係，你把用户“圈養”在那裏，總要提供一個理由或是價值吧！這讓我一直特別困惑。

因為我除了賣給他們更便宜的東西之外，沒有其他的價值。但一直只賣便宜的東西，這事很奇怪。同時，我們更擔心如果不做這件事情，會對核心用户失去把控。

復購這麼虛無縹渺的東西，除了私域之外我還有什麼辦法呢？這也是當時負責這件事的同學，會經常跟我們argue的一件事情。

但是後來有一個事情改變了我的看法，就是肯德基做了瘋狂星期四。

**它的本質雖然也是降價和拉動復購，但是用了一種更加寬鬆的溝通方式。**它不是拉羣發優惠券，而是用一種營銷的方式去告訴你，我給你提供的價值是什麼，一是便宜，二是話題。

這種方式可能看上去上限更高、下限更低，但是它在中間的可能性更大，能做的嘗試也更多。

所以去年雙11的時候我們做了一個很瘋的事情，比如買6盒我送一個複製卡，明年再買1盒的時候我給兑2盒，可以兑6次。這個活動當時在小紅書上瘋狂營銷，效果也很好。

不一定是隻能把用户圈在微信羣裏，可以用更新穎的玩法，再匹配上更不一樣的內容，去讓用户重新注意到你。

這樣對大家來説也更輕鬆一點，省得我整天去想到底給用户羣提供什麼價值，那太重了。

當然，私域現在也在做，但我們把社羣做了分層。

**對於基礎的，比如購買過產品的用户，我們提供的是客服價值。**如果你願意付費購買我們的會員卡，那麼後續提供的就是一對一服務，比如你過生日的時候送你生日禮物，我會記得你的用眼習慣和度數等等。

其實就是用一定的門檻，去篩選出真正對這個品牌有強需求的人，最後只服務這羣人就好了。相比於把用户整體拉到羣裏，今天這個便宜了，明天那個便宜了，不如讓用户多看看我們創造的內容。

這種方式對大家更有價值、更有幫助，也更能讓用户理解到為什麼我要選可糖，因為它有一整套相對成熟和用户友好的產品和服務體系。

這是一個做減法的過程，對於長期的復購來説上限也更高。

總結下來，對於核心用户的維繫和復購的運營，就是你得讓用户除了便宜之外還能圖一樂，你得有出現在他面前的理由。

如果一個品牌永遠只用低價去跟用户溝通的話，用户根本就沒有忠誠度，還容易造成一個促銷的陷阱。

尤其現在的用户也很挑剔，比如説你讓他低價買了一次，後來你恢復原價了，他可能就會説你漲價，這在小紅書上也很常見。

所以為什麼肯德基的瘋狂星期四，包括前段時間逐本做的精華油公益計劃，我都覺得非常好。因為你讓用户享受到實惠、關注到你之後，還覺得這是個好事情、好內容。

沒人喜歡被形容成羊毛黨，如果一個品牌把自己的核心用户變成薅羊毛的人也挺失敗的。

浪潮新消費：我感覺挺魔幻的，好像是一個循環，這幾年大家推崇私域就是覺得以前傳統的內容溝通方式不夠高效，但可糖作為資深的私域玩家，做到最後你發現私域本身有時候也會限制品牌和用户溝通的效率，又回到了看山是山的狀態？

**張鑫淼（piupiu）：**我覺得可能只是我們這個品類不適合，不代表私域不靠譜。

畢竟我們的客單價不高，快消品的決策成本也沒有那麼高，真人服務在裏面其實不構成核心消費決策。所以我們才會找不到跟用户溝通的理由。

浪潮新消費：通過私域做服務性價比高，但通過內容獲取用户洞察，做用户分層運營比較划算，可以這樣認為嗎？

**張鑫淼（piupiu）：**只能説對於我們這個行業是這樣的。因為美瞳行業太快消了，決策門檻比較低，像看驗光單這樣的服務部分，並不構成核心消費決策的動因，所以服務價值不高。

但是如果所在的行業是客單價很高，並且服務是決策動因之一，那私域的成交效率和用户價值可能都會很高。

比如一個東西客單價很高，它需要別人的多次説服才能構成購買決策，那麼哪怕你的私域裏面養的都是託，我相信成交效率也是好的。

浪潮新消費：品牌出海是大家比較關注的話題，有很多嘗試和不同的路徑，美瞳行業很多玩家都在做出海，可糖也在其中，你們在這兩年品牌出海的浪潮中有怎樣的總結和反思？

**張鑫淼（piupiu）：**我們做出海的動機其實很簡單，更多的是把海外市場當做一個用户洞察的窗口，它更像是一場實驗。

因為這個品類在歐美和東亞的其他地區是一個更成熟的狀態，“四大廠”的絕對份額也更高，我們就很好奇這些地區的人會怎麼思考一個新品牌，怎麼思考彩片和透明片，以及在選擇品牌的時候會注重些什麼。

所以做出海的目的，一是去解答這些問題，用本土化的方式去跟當地的消費者進行溝通。另一方面，也有助於我們去反思——如果中國市場未來有一天也變成這樣，那個時候我們怎麼辦？

在這個過程中，因為隱形眼鏡這個品類是有尖端製造和醫療屬性的，所以我們在細節實施的時候遇到了很多問題，包括運輸、物流和醫療器械證照等等。

從而我們也瞭解到，FDA對隱形眼鏡品類的要求是什麼，以及強生、博士倫和庫珀這些傳統品牌在美國是如何做註冊的，這些信息對我們還蠻重要的。

同時，它確實帶來了一些用户洞察。對於瞳色這件事情，就是從做出海之後才那麼看重的。

之前我們認為，亞洲人的瞳色範圍可能相對來説會更加集中。但是在出海調研時我們發現，儘管模特都是傳統意義上的深色瞳孔，但收回來的片子效果完全不一樣，甚至我們自己都認不出來。

如果深色瞳孔都會有這麼大色素差異，那我們就得去解決瞳孔色調差異導致的用户佩戴效果不同的問題。

瞳色卡差不多剛上線一週，我們就發現用户開始自發去小紅書上po自己的測試結果，並且持續地有爆文產生。

有人發説明這件事情確實好，有爆文產生，説明有更多潛在的人需要這樣的內容。那我們馬上就要做主動干涉的傳播了。

**所以，帶來話題和新的內容特別重要。**美妝行業在這件事情上做得特別好，它會持續地創造內容、創造焦慮，比如白皮、黃皮和橄欖皮這種膚色細分。每創造一波焦慮，説白了就是新的行業增量。

浪潮新消費：那美瞳行業能在這個路徑上走通嗎？

**張鑫淼（piupiu）：**一個品牌可能既需要長線地在正確事情上的投入，也需要保持活躍。

我理解美瞳分兩個層面。**一是類似護膚的屬性，因為它畢竟是入眼的東西，屬於醫療器械，需要注重安全。**所以無論是在產品上，還是在用户教育上，它都需要一個更長期偏品牌的投入。

另一個是偏美妝屬性的層面，它的好處是在“美”這事情上有無限可細分的營銷話題，特別容易產生內容。

這個屬性是用户看到我們頻次的話頭或是理由，它更容易把頻次提起來，也是用來促活的方式。

但這中間需要平衡，一味強調安全，用户也挺煩的，覺得你假不假？只説美的話，也站不住腳。

**浪潮新消費：**前幾天跟投資人聊，他認為其實這兩年大家對很多東西過於樂觀，新品牌有很多不具備的東西，要跨越過去並沒有那麼容易。

不知道你們對此有沒有感同身受，可糖在這兩年的探索當中，在哪些方面遇到過比較大的阻力？

**張鑫淼（piupiu）：**確實是有的，比如在品牌建設上，其實沒有我預期得那麼好。

這也是我最近開始在反思一個問題：DTC這種模式真的對品牌很友好嗎？或者説當一個品牌的自營佔比過高之後，它是否就會陷入到一種誤區？

因為在傳統企業的邏輯下，品牌廣告是花給經銷商的。但在自營佔比很高的情況下，你投效果廣告的每一分錢都能變成GMV，甚至是利潤。那麼這個時候，企業做長期的品牌建設和純品牌廣告的意願是極低的。

假如今天你的自營佔比已經90%以上了，沒有經銷商，你花品牌廣告幹啥？品牌廣告找不到自己的預算和業務意義。

但長期缺少品牌廣告的思考視角，對於一個品牌來説是非常危險的，它會陷入到對效果廣告和運營效率的無限優化當中去。

雖然我們從阿里出來很擅長做效果廣告和運營，但今天我做得再好ROI1.2，別人做得再不好ROI0.9，其實沒有本質的差異。

本質的差異在更抽象的事情上：**比如你選擇變成什麼樣的品牌？你怎麼跟消費者溝通自己的價值？**這件事情需要有足夠多的品牌預算的土壤才有可能生發出來。

我覺得我們在產品營銷和產品創新上都是行業破局者的角色，但在品牌預算上確實做得不夠多。無論是團隊的狀態，還是一些純品牌項的campaign，其實都沒有狠下心來下大錢。

浪潮新消費：這是決心夠不夠的問題嗎？

**張鑫淼（piupiu）：**我決心特夠，但這是一個生意問題。當你自營佔比過高的時候，怎麼從生意角度劈出錢來花品牌預算，你服務的到底是誰？

別逼着自己幹違反商業邏輯的事，創業不是靠信仰和決心，最終能改變這件事的還是靠商業邏輯和錢，需要優化我們現有的營收和利潤結構來達成。

我們過去做的東西可能偏營銷，是和產品營銷綁定在一起的。我們特別愛塞一張卡片在產品包裝裏，為什麼呢？因為沒有獨立的品牌預算，就只能通過這種方式。

但是它還是服務於銷售，還是在產品營銷的範疇裏面，真正的品牌預算其實並沒有很多。

那麼，我們今年的核心業務目標就是去發展核心經銷渠道，這樣才能從營收結構上改變DTC的問題，真正幫團隊找到投入品牌預算的意義。

客觀上來講，我們從一個不服務自營平台的角度去想內容，可能反而更有利於把自己的經銷渠道做好，它是一個相互促進的過程。

浪潮新消費：這個問題你們是怎麼意識到的？

**張鑫淼（piupiu）：**因為我們一直很在意品牌這件事情，並且核心要想清楚我們到底賺的是什麼能力上的錢。我們很清楚如果賺的是運營價值的錢，那賺不了多久。

**但如果是品類洞察、內容創造或是產品創新這些方面，還有點意思。**它至少是一個能維持5-10年的事情。

舉個很有趣的例子，我特別喜歡瞳色卡這個項目，但我發現它很難得到銷售平台的支持。因為銷售平台的KPI就是利潤和GMV。

所以瞳色卡會出現很多問題：你能幫我獲客嗎？你能幫我省錢嗎？你這個東西1塊錢1張，錢誰出？

但假設今天有很多經銷商，他們是歡迎這個東西的，它能變成一個獨特的、去pitch經銷商的點，那麼我就有動力去給它批品牌預算，做獨立的傳播，就不會跟銷售平台打架了。

所以如果這件事情有解的話，還是在營收結構上，因為營收結構決定預算分配。大家出來做生意都很理性，哪怕像我們這麼強調品牌、內容和差異化，在算賬面前也仍然會遇到這個問題。

浪潮新消費：但如果它是由營收結構決定的，好像也很難改變，現在自營佔比高就決定了它佔比始終是高的，怎麼可能去轉向另外一個渠道？

**張鑫淼（piupiu）：**這是一個先有雞還是先有蛋的問題，但是我理解它一定是在動態循環當中改變的。

當自營做到一定程度，效率的優化空間就沒有想象中那麼多了。後台一共就那麼點東西，假設理論上所有展示出來的東西都有效，那它也是可以被切割完的。

浪潮新消費：像逐本這些企業也提到過類似的問題，後來他們好像就自己從心態上接受了這個問題，就是我接受做某些事情是不經濟的或者不效率的，但會幫助自己發展得更全面和完善一點。

**張鑫淼（piupiu）：**大家其實最後都是迴歸生意本身，就是你需要從現金流的角度再抽象一層，思考企業的核心價值，或者説被估值的邏輯會是基於什麼。

現在跟2019年的情況非常不一樣，大家其實不再基於純GMV估值，而是基於利潤。利潤是一個更復雜的東西，它背後有很多種可能性。有些人渠道做得好，有些人內容做得好，能賣出溢價的這些可能性才更重要。

尤其是疫情之後，可能性特別珍貴。因為大家多少會有一些對未來的不確定性，而在這種不確定性的狀態裏，你去問確定的東西，就變得沒那麼重要了。

在這個階段裏，相比於問你這個月的業績能完成百分之多少，我可能更傾向於問你有什麼可以賭的東西能讓你下個月的業績完成200%嗎？信心和新的猜測很重要。

浪潮新消費：可糖今天最需要解決的問題是什麼？

**張鑫淼（piupiu）：**總結來説，大概分為兩個方面。

**一是去調整我們的營收和利潤結構，讓線下和經銷的部分成長起來，**這樣才有花費更多長線品牌預算的空間和餘地，而不是隻靠決心。

另外一個是如果我們真的選擇和定位於去做品牌，我們的核心價值在於產品創新和內容創新的能力，那麼我們一直要解決和麪對的問題就是組織的進化問題。

尤其內容是很難培養和控制的，但我們又要依賴於此，去塑造自己的企業價值。所以我們今年會更加強調組織和管理方式的進化，用商業的發展來解決商業邏輯的問題。