少做幾張Excel，再來談數字化_風聞

2000年左右的時候，華為流行一個段子。

任老闆發財後換了一輛寶馬730，開車去兜風，路上遇到IBM老闆郭士納，任正非衝他大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納沒理他。兜了一圈又遇到郭士納，再喊“開過寶馬嗎”，接着又兜了一圈後再喊，郭士納怒道“你嘚瑟個屁啊”，任正非焦急地説：“沒有沒有，我就想問問，這寶馬的剎車在哪兒？”

除了任正非真的有一輛寶馬730外，這個段子其他內容都是杜撰，但熟悉華為歷史的人一眼就能看出背景：1997年聖誕假期，被管理折騰地焦頭爛額的任正非在美國拜訪了IBM的CEO郭士納，在後者的勸説下，華為引進了一系列研發管理系統，讓當時瀕臨失速的華為“剎住了車”。

華為當時的問題在於研發和市場的脱節，公司產品版號一度超過1000個，但按時交付率只有50%（同期愛立信高達94%），即使有不少如李一男這樣的“技術英雄”四處救火，但內部管理效率越來越低，在97年前後更是在CT2（俗稱“二哥大”）等產品上遭遇了少有的失敗[1]。

在IBM見識了Integrated Product Development（集成產品開發，簡稱IPD）系統的強大後，任正非馬上意識到這套東西正是華為急需的。由於系統橫跨研發、市場、採購、製造、財務等多個部門，實施起來十分複雜，IBM給的報價超過20億人民幣，但任正非幾乎連還價都沒有。

華為對信息化向來很重視。1993年華為只有300多人，就在內部成立了十幾個的專職MIS（管理信息系統）開發團隊。在1995年，華為耗資花上千萬引進了Oracle的ERP系統——任正非對管理信息化的投入，一向大方。

為了表示重視，任正非命令華為把外部採購的服務器全部換成IBM的。後來更是騰出半層寫字樓，裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應俱全，並把廁所蹲位換成馬桶[9]，確保洋顧問吃喝拉撒都能感到賓至如歸。

這是當時中國企業有史以來最大的一筆管理信息化投入，也是一場異常艱難的“削足適履”的過程。

任正非的方針是“先僵化，後優化，再固化”，要求高管必須“囫圇吞棗”，他在動員大會上直言道[2]：“我們是要先買一雙美國鞋, 不合腳, 就削足適履”，“下面的員工不要再提很多新的建議……你能不能改？可以，十年二十年你來改。”

針對推進時內部的種種“抵抗”，任正非一邊鐵腕治軍，一邊殷殷善誘：“既然決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學，集中精力向IBM學，不搖擺。”

IPD系統表面上是一堆軟件組成的信息化工具，背後其實是一套完整的管理思想，“適履”的前提就是敢於“削足”。今天，任正非的“穿美國鞋”已經成為中國企業管理領域的經典案例，也成為華為公認的核心競爭力之一。

但也有人提出這樣一個問題：像華為這樣“削足適履”的，中國有幾個？

當年在強行推動IPD落地的時候，華為內部一度“腥風血雨”，被開除、降級、調崗、考核扣分的人不計其數。任正非曾經強硬地表示[3]：”IPD項目組成員要流動，每月一次項目組成員的勝任度評估，把不理解、不認同IPD體系的人開除。”

全盤接受另一家企業的“手把手指導”，並對不服從這一安排的人員進行堅決清理，中國民營企業老闆極少能像任正非這樣“豁得出去”。華為“削足適履”的複製難度，其實是跟任正非這個人的複製難度是一個數量級的。

在成就華為的諸多因素中，管理和系統只是一部分——一個顯然的證據就是幫華為“穿鞋”的IBM自己都在不斷衰落。而“削足適履”聽起來很容易讓企業老闆陷入自我感動，但沒辦法確保“鞋子”是不是真正適合自己。

想用信息化的方式來“穿鞋”的企業很多，但大部分都沒能重複華為的童話。

橘生淮北：信息化就是教老闆做事？

最早來中國賣“鞋”的不是美國人，而是德國人創辦的SAP。

SAP創辦於1972年，是管理軟件領域的龍頭。1994年SAP正式在北京建立辦事處，對中國市場充滿野心，他們包下了高大上的北京嘉裏中心南樓12層，時任大中華區總裁西曼(Klaus Zimmer)特意購置了一輛紅旗轎車[4]，滿北京跑央企，跟領導們“談笑風生”。

SAP大中華區總裁西曼，2001年

SAP在華客户以央企和大型民企為主，如海爾、聯想和中石化。憑藉德國光環，SAP似乎的確具備讓客户“削足適履”的資格。在公開宣傳中，SAP服務了80%的全球500強，其對管理效能的“點石成金”被渲染地神乎其神，一度成為信息化領域裏的“德國油紙包”。

但“削足適履”本質上就是在“教老闆做事”，這在文化、營商、體制完全不同的中國，談何容易？

企業軟件無外乎就是兩種，一種是辦公軟件，比如微軟的Office和金山的WPS，一種是管理軟件，其背後是一套管理思想和業務流程，要想真正發揮作用就必須做業務流程再造（BPR），但不是每一個企業都適合新的流程，也不是每一個企業都願意對自己“動刀子”。

一個經典故事是[5]：一家桶裝水公司，為了解決電話訂水的低效率，上馬了一套ERP軟件。但軟件實施後發現：以前接線員半分鐘就能處理一個電話，但用ERP則要打開四五個界面，1分鐘才能處理一個訂單，效率反而下降50%。

所以管理軟件行業就有了一個經典的段子：不上ERP等死，上ERP找死。

而快速變化的市場環境，也讓企業的信息化投資很容易“過時”。2005年蘇寧電器上馬SAP，總裁孫為民帶隊，調動100名實施人員、400名開發人員和2000名培訓師，最終保證24000個客户端的上線，幫助蘇寧的管理效率超過國美等對手[6]。但沒過多久，京東和天貓就打上門了。

憑藉外企的光環，SAP、Oracle和IBM佔據了中國高端ERP市場大部分的份額。能用得起它們產品的多半是大型民企和央企，而這些企業基本都有外人難以撼動的運行邏輯，像華為那樣敢於搞“削足適履”的極少，更多的時候，這些大型ERP項目都變成了某種形象工程。

大企業上馬管理軟件容易“翻車”，中小企業則是不願意付費。相比提升管理效率，習慣了粗放式經營的小老闆們更願意把錢花在會所充卡和茅台中華上。SAP在中小企業領域沒打過用友和金蝶，但後兩者活得也不容易。

在2010年之前，“數字化”這三個字距離中國企業尚遠，大部分中小企業的信息化需求可以濃縮成兩個：會計電算化和線上溝通。這兩者都可以用免費的表格和聊天軟件來實現，可能用起來效率比動輒幾十萬上百萬的ERP軟件還要高。

另一個管理軟件領域的著名段子是：一名銷售跟一個小老闆推薦ERP，稱能實現市場、財務、製造的打通。老闆聽了後説我老婆負責財務、小姨子負責市場、弟弟負責採購、小舅子負責看大門、我負責生產車間，晚上吃飯夾菜時問幾句就能實現“打通”，幹嘛要花這個錢？

大企業沒有動力去“削足適履”，中小企業沒有財力來“削足適履”，導致的結果就是中國的管理信息化行業如同扶不起的阿斗，SAP和Oracle在中國的收入佔全球比例不到3%，遠遠低於中國製造業和GDP在全球的份額。

而SAP的本土對手——用友和金蝶也遠遠落後於國際廠商。同為ICT領域，中國在互聯網、遊戲、通信、終端等行業都已經誕生出世界級企業，但落寞的企業軟件市場卻彷佛被時代拋棄，人才在過去二十年裏大量流失。

種種“關山難越”，歸根結底就是沒能回答好下面這個問題：中國企業需要什麼樣的信息化或者數字化工具？

郵件之迷：中國企業應該穿哪款鞋？

最近一個話題在知乎和微博上引發熱議：“為什麼中國人不喜歡用郵件溝通”。

關於這個問題的第一次大規模討論，也許可以一路追溯到10年前，並且伴隨着移動互聯網和社交媒體的滲透一步步迭代，從中美用户的使用習慣一路延伸到文化問題、體制問題和民族性問題，不失為中文互聯網的一道特色風景線。

事實上，大洋彼岸的美國人同樣對“中國人不用郵件”這個現象興趣濃厚，美國媒體Quartz曾在2017年刊文專門討論過這個問題，這位名叫Josh Horwitz的記者似乎對中國國情頗為了解，他在文章中寫道：

對於留學生或生意人來説，這個故事他們非常熟悉：第一次訪問中國，與潛在客户喝了幾輪啤酒和白酒，或者唱了一輪卡拉OK後，外國人會向坐在她旁邊的中國人詢問他的郵箱地址。

中國人則有些困惑，給她一個電話號碼，以及一個微信賬號——她的中國朋友無法使用Facebook，這是她保持聯繫的主要方式。

Josh Horwitz還在文章中提到了一個令他非常困惑的現象：絕大多數中國人都郵箱都是一串數字[email protected]。

其實這個問題的答案非常簡單：美國企業的信息化高峯在90年代，Oracle、SAP和Adobe這些軟件公司迅速推動了郵件的普及，並隨之形成了一種異步溝通的習慣。

但中國企業開始搞信息化的時候，美國人已經把科網股搞出泡沫了，即時溝通軟件也已經普及，甚至超過了PC的滲透率——大部分90後的qq號都是在網吧和學校機房註冊的。

關於郵件和聊天軟件的另一個爭議是：郵件意味着一種“系統性思維”。這其實更加無從談起，因為連“系統性思維”更強的歐美公司，都在想方設法用IM工具代替郵件。相比大公司對郵件的嚴重路徑依賴，美國的創業公司早在很多年前已經開始致力於“消滅郵件”。

美國人的初衷也並不複雜，有句話叫**“99%的郵件不需要看，但總有1%必須要看”**。垃圾郵件並不是什麼中國特色，無論身在何地，企業員工打開新郵件通知，映入眼簾的都很可能是：

不過，Josh Horwitz也在文章中提到，電子郵件與備忘錄和合同密切相關，這種事情在西方受到強烈尊重。所以，許多美國公司做辦公軟件的思路其實是把郵件聊天化。讓Saleforce心甘情願套了277億美元收購的Slack，就是從郵箱演化而來。

歸根結底，企業有着極強的改進效率的動機，無論郵件有多少優勢，最終的結果是大多數中國公司用腳投票，選擇了聊天工具 + Excel的解決方案。某個工具用的多，就説明工具能夠解決問題——儘管並不完美。

除了少部分外企和對外的工作，絕大多數中國公司的內部溝通和文檔傳遞，最終還是靠微信。雖然會遇到春節/國慶一過所有文件全部失效的問題，但不可否認，這就是中國公司用腳投票投出來的結果。

2014年，時任字節副總裁謝欣曾經做過一個分享，當時字節跳動剛從錦秋家園搬到盈都大廈，但從郵箱到IM再到文檔，字節一口氣用上了6個辦公軟件，這也是他們開發飛書的一個契機。但對大多數公司來説，一件工作用上五六個工具開十幾個界面，效率反而是降低的。

剛入職大企業的員工有時會遇到一個困境：打卡、即時通訊、郵件，甚至每一項具體工作，都有對應的數字化工具。還沒開始工作，不會用的軟件先安裝了一堆。如此下來，數字化反倒成為了一種負擔。

工程機械製造商三一重工內部使用的工具數量，可能很多人都猜不到：整整750個。

這種解決方案，在Office時代離線處理、本地儲存、異步傳遞的時代完美解決了中國老闆的信息化需求，但到了更強調組織協作的後Office時代，一旦業務開始多元，就得用上一堆工具組合出一套辦公系統：

彙報溝通用一個，項目協調用一個，財務報銷用一個，CRM用另外一個。一家只有十幾個人的公司，搞不好要給幾十家SaaS公司官網寫推薦語。

另一方面，一個由十幾種辦公軟件組成的鬆散的系統，會導致企業的數據在各個APP之間不流通，形成不了“數字資產”。

相比20年前雅虎扛着互聯網大旗的時代，如今的各行各業無論是組織架構，還是業務流程，都與20年前大不一樣。20年裏，中國企業的“信息化”建設其實非常完善，但真正將組織和業務流程搬到線上的“數字化”建設，其實才剛剛開始。

這其實也是長期存在於中國產業界的一個難題：想把業務在線上跑通，需要買至少十幾個工具削足適履，結果效率反而降低。自己做定製化的開發，既沒有研發能力，又負擔不起成本。

所以，中國做辦公/管理軟件的思路應該是什麼：不要教老闆做事，應該提供真正的數字化“底座”，提供趁手的工具，讓企業“低成本”地穿上適合自己的鞋子。

刪繁就簡：信息的流通到底有多貴？

2020年，剛剛打出名聲的元氣森林，感受到了強烈危機感：飲料行業的同行盡是些鬥爭經驗豐富的老江湖。元氣森林不願坐以待斃，主動發起了“冰櫃戰爭”，陸陸續續往線下投放了約30萬台冰櫃。

在飲料行業，投放冰櫃的好處顯而易見：一是冰櫃本身能充當線下廣告牌，二是能向消費者直接展示全品牌全系列產品，有利於帶動銷量。因此，業界有着“得冰櫃者得天下”的説法。

然而，飲料巨頭們卻對這門生意沒太多好感。因為在實際推進過程中，由於基層管理混亂不堪，冰櫃常常會出現丟失的情況。譬如基層業務員有時會在交接工作上出現疏忽，離職後沒留下任何冰櫃的資料，新人只能統統報失，從頭再開拓一遍市場。再加上冰櫃本就高成本、易損耗，因此時常被認為是一種“負資產”[2]。

造成上述“冰櫃困境”的本質原因，正是信息閉塞：生產資料零散地分佈在個人手中，企業沒法掌握全貌，也難以統一管理，從而造成大量資源浪費。對此，元氣森林準備了一套解法：數字化。

**第一步是將冰櫃統一納入線上系統。**每台冰櫃門上貼上都貼有識別碼，類似於身份證。通過該識別碼，企業能夠獲取對應冰櫃的所有信息，包括：是否通電、陳列是否合格、是否缺貨、銷量多少，以及單店SKU等等。

元氣森林智能冰櫃

**第二步是信息整合。**每隔半年，元氣森林會對所有冰櫃數據進行彙總分析，根據信息反饋及時調整一線業務員工作內容，提升效率。

**而當元氣森林接入飛書後，又走出了第三步：信息自動化管理。**將冰櫃數據導入至多維表格後，元氣森林利用自動化工具實現了數據日更。

如今，一線業務員每天會收到消息機器人的自動推送，包含冰櫃的各項數據。此前，由於業務員需要每天走訪所有冰櫃，所以一個人只能負責30-40台；完成數字化轉型後，元氣森林的業務員可以根據每日數據針對性巡視，其管理範圍因此能夠擴大到150台，工作效率翻了足足5倍。

冰櫃數字化之後

多維表格是基於飛書Office平台打造的“業務三件套”之一，是一個擁有多樣功能的數據管理工具。另外兩個是“應用引擎”和“集成平台”，三者結合組成了一個“數字化底座”，本質上解決了一個問題：

通過各個環節的打通，降低信息流轉過程中產生的損耗。

舉例來説，擁有上千家門店的物美超市，每家門店的每位店長每天需巡查8次，完成幾十項任務並拍照留存。最初，物美讓全國的店長將照片彙報至各個羣聊內，結果導致信息直接爆炸，未讀消息常年保持在99+的水平，核驗成了一項大工程，既麻煩又無效率可言。

如今，每位店長只需將巡查的資料按照格式填報到對應文件中；而多維表格能夠自動彙總全國所有門店的數據，並將其統計在一張表格之中，最大程度解決了信息流轉環節中可能出現的誤差，節省了大量人力資源的消耗。

一張表格解決一切

對更多企業而言，更有價值的可能是“集成平台”的系統集成能力。Keep就曾遇到了類似的問題：隨着公司業務不斷進化，產研團隊使用的工具越積越多。管理項目會使用Phab，文檔用Google，排期用Excel表格等等。

不同工具之間不互通，產研團隊來回切換相當麻煩——剛在文檔裏整合完信息，突然發現領導已經把Excel改過了。

2022年開始，接入飛書的Keep實現了生產工具的“All In One”。原本需要花費半小時到一小時才能完成的產研工作，被縮短到了15分鐘。通過飛書，三一重工恐怖的750個工具也被全面集成。

實際上，數字化工具的潛力其實被大大忽視了。已經吃過螃蟹的企業，或許對此感觸最深：最初引入飛書等軟件時，許多管理者多將其視作特殊時期的特殊工具；然而當疫情時代成為歷史，企業們卻沒能“戒”掉飛書，先後用上了“業務三件套”，使用時長絲毫不減。

**歸根結底，信息的流通就像商品的流通，每一個環節的流通都可能帶來損耗，比如元氣森林冰櫃數據的彙總，比如三一重工的750個App，比如物美超市的99+未讀消息。**一家幾十個人的創業團隊，可能尚能應付，但一個千人萬人規模的龐然大物，信息損耗帶來的損失很可能非常大。

就像拼裝一台由幾萬個零件組成的機器，哪怕每個環節都做到99.99%的準確率，但累積起來的正確程度可能也就只有90%。

因此，最需要數字化的很可能不是看上去性感新潮的創業公司，反而是在厚重大長的產業裏積累了無數“流通環節”的實體經濟。

事實上，第一個嘗試用系統化方案解決這個問題的，也是一家製造業公司：豐田。

豐田開創的精益生產模式，曾在數十年內被同行奉為圭臬，對其慣常的理解往往是“零浪費、零缺陷、零庫存”，但實際上，它的核心其實是“信息的透明”。

1986年，豐田在肯塔基州建造了第一座美國分廠，一線管理交給了剛入職不久的羅斯·史克菲德，他曾在通用汽車工作了數十年。然而這位新官上任剛一個月，就被分廠總裁張富士夫叫去辦公室。後者問了一個問題：產線是否一直沒停過？

羅斯聽完暗自竊喜，很快給出了肯定回答——畢竟“不停產線”是汽車生產的常識，否則會嚴重影響出貨。然而，張富士夫卻大為光火：“任何製造工廠一定都有問題，工廠一直運轉，表示問題被隱藏起來了[7]。”

**豐田的精益生產模式有一大原則：將質檢責任交到員工手上。**遇見不符合標準的情況時，每個員工都有權叫停產線。這麼設計的直接目的，是為了從源頭上解決質量問題，進而避免生產上的浪費，以及無止境的售後投訴。

而“反常識”管理能夠奏效，其實只是恰好做對了一件事：給每位一線員工手中的信息，提供了一個自由流動渠道。

尾聲

1998年，美國著名學術機構阿斯彭研究所的一節管理課上，一個特殊案例引起了爭議。

案例主角叫傑克·史塔克，他曾讓國際收割機公司旗下一家瀕臨倒閉的工廠起死回生。然而，這位職業經理人對機械製造一無所知，他接手工廠後只做了兩件事：一是手把手教每個工人讀財務報告，二是公開財務狀況。

不久後，工人生產積極性大幅提升，業績迅速復甦，此後更突破了以往的最高記錄。然而管理課現場，不少企業家對上述故事表達了反感[1]，“我僱傭員工，是讓他們做擅長且喜歡的事，別的不需要知道”。

會場上，只有一位年輕學員深受啓發，決定回公司“嘗試一個療程”。隨後，他給每位員工發了份財務狀況複印件，開誠佈公地談論了當下困境。

這位年輕人名叫裏德·哈斯廷斯，他創辦的公司叫Netflix。

裏德·哈斯廷斯

在《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書中，裏德將上述模式稱作“開卷管理”。當Netflix從默默無聞走向千億美元市值，其管理哲學也成為各路創業者爭相學習的成功密碼。尤其在“降本增效”頻頻被提及的當下，企業希望突破瓶頸，對先進管理模式也愈發如飢似渴。

無論是豐田的精益生產，還是Netflix的開卷管理，或是飛書的“業務三件套”，它們的精神內核都是一以貫之的：通過信息的高效傳遞，讓人們脱離單調重複的狗屁工作，最大程度的激發每一個個體的創造力。

不論哪個年代、哪個行業，塑造一個好的組織和團隊，其實沒那麼難。

參考資料

[1] 不拘一格：網飛的自由與責任工作法，裏德·哈斯廷斯，艾琳·邁耶

[2] 農夫山泉斥資20億，只為阻擊元氣森林，快消

[3] 一年省下4000萬，他們用飛書“機器人”解鎖“擼串”生意，飛書

[4] 加快中小企業數實融合步伐，光明日報

[5] 一張表省百萬，物美1700家門店如何精細化管理，飛書

[6] 重新定義團隊：谷歌如何工作，拉斯洛·博克

[7] 豐田模式:精益製造的14項管理原則，傑弗瑞·萊克

[8] While the rest of the world tries to “kill email,” in China, it’s always been dead，Quartz